企业战略特点经济师

现代企业营销战略一般包括战略思想、战略目标、战略行动、战略重点、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和思维方式，是指导企业进行战略决策的行动准则。它应符合制度与市场经济对企业经营思想的要求，树立优化观念、资源的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。企业战略目标是企业营销战略和经营策略的基础，是关系企业发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门，是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性，战略目标的实现需要经过若干个阶段，而每一个阶段又有其特定的战略任务，通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。

企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。
企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。
通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。
一、市场类型角度分析企业战略类型
为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场行业中有许多厂商生产和有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场行业产品的生产和。
在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。
分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2022年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。
基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。
二、一般竞争战略及相关战略类型
从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“科学之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学方法代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。
上世纪2022年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略genec strategies。低成本cost leadership战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化differentiation战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化focus战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。
随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本的重要目标就是低成本，产品或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的的，包括企业理念、模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。
围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。

1， 陈兆杰 朴道书院专家、文化学者 专长领域：战略规划 | 企业定位 | 领导力 | 团队建设 >> 擅长解决的问题 ?如何培养战略性思维 ?如何树立正确的战略观念 ?如何确立企业战略方向 职业背景： 陈兆杰老师 时代光华培训聘讲师、光华学院特聘讲师； 北京大学民营经济研究院研究员，朴道书院专家、文化学者，蒙代尔国际企业家大学客座教授，北京慧思杰国际培训咨询机构高级合伙人，中国大陆中国式专家，领导学、成功学、人力资源专家，著名、营销培训师。
中原通讯集团创始人、总经理，TCL培训经理。
曾担任过中国著名民营企业、大型股份制集团公司、培训咨询公司的人力资源总监、培训总监及副总经理等职，。
兆杰先生自幼负笈求学，博览群书，熟读易经、道德经、论语、庄子、孟子、孙子、韩非子、鬼谷子等先秦诸子百家乃至宋明理学等中国国学经典，充分领略了国学之精髓，并成功将其融入并应用于现代企业和培训之中。
授课经验： 北大EMBA、MBA课程签约讲师,清华大学高层经理人特聘讲师，浙江大学研修班特聘教授,财大CFO班特聘教授。
曾为北京大学、清华大学、浙江大学、国家行政学院、中国石油、中国电信、今日集团、联想集团、大唐电信公司、长安汽车等数百家著名高校及大型企业做过培训。
2， 杨亭 组织学习导师 专长领域：技能 | 领导力 | 职业素养 | 技巧 | 大客户 3， 李伟 领导力提升专家 专长领域：领导力 | 领导技能 | 执行力 | 综合 职业背景： 李伟老师是国内具有代表性的领导力培训专家之一，有着十余年的企业经验和多项国际专利课程培训认证授权。
任职TCL集团人力资源部副部长期间，曾主导创建了TCL领导力学院，并与国际学习型组织创始人彼德圣吉携手，在集团内部实施了学习型团队试点项目，是中国第一家导入“团队学习实验室”的企业项目负责人；领导力研究中心中国区注册讲师；国际学习型组织协会《团队学习实验室》认证教练（彼得圣吉认证）；2022商战名家中国十大领导力专家；中国经济联合会培训委员会委员；国家人事局高级人才库备案培训专家。
希望我的回答能帮助你

竞争战略（Competitive Strategy），“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

形式竞争
第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。

品类竞争
竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。

例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑的企业都可以相互视为竞争对手。

属类竞争
竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。

比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上的竞争等等。

预算竞争
第四个层次的竞争更广泛，是营销菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。

例如，一位消费者有5000元的可自由支配收入，这笔钱可以用来度假、买戒指、投资到金融市场或者是做其他的事情。

企业国际化经营
　　什么是企业国际化经营？
　　企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、、服务等活动。
　　企业国际化的动因
　　不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个：
　　（一）为现有的产品和服务寻找新的顾客。
　　企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
　　（二）寻找低成本的资源。
　　企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。
　　（三）打造核心竞争力。
　　核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。
　　企业国际化经营环境分析
　　企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。
　　（一）政治法律因素。
　　国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含：
　　政治制度；
　　；
　　商品检验法规；
　　劳工法案；
　　知识产品保护。
　　（二）经济因素。
　　需要特别予以重视的经济因素包括：
　　经济体制；
　　经济发展水平；
　　经济稳定性；
　　汇率变化；
　　税收政策；
　　通货膨胀率。
　　（三）社会文化因素。
　　每一个国家都有自己的社会文化。文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。文化和企业文化哪一个对员工的影响更大？研究表明，文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。
　　国际化经营战略选择
　　企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容：一是本公司的国际化战略；二是选择适当的国际市场进入方式。
　　（一）国际化战略。
　　企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。
　　本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和协调，模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。
　　多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。
　　全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业水平的要求高，资金投入大。
　　（二）进入国际市场的方式。
　　企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。
　　国际企业全球化战略的种类
　　国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战略；国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对又相互依存的关系。
　　产品出口战略
　　产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用，对于大企业，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更深层意义上的国际合作奠定了基础。
　　对于大多数国际企业而言，通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地，大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少，而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。
　　优点
　　1、增强抵御市场风险的能力，降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。
　　2、通过将国内产品直销海外，企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制；而若生产设施分建在世界几个地区，或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛，这种宏观控制关系就不分有这样牢固。维持对研究与生产决策的紧密控制，对企业至关重要。因为这有利于保护关键性技术，并促进产品快速更新换代。
　　3、 出口战略使企业能够保持国内生产规模，继续利用国内生产资源。
　　缺点
　　1、企业必须对付外国市场的各种障碍，如关税及各种形式的非关税壁垒等。
　　2、汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。
　　3、国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。
　　4、出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。
　　契约协议战略
　　通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹，成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然，同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。
　　目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。
　　许可证贸易
　　指通过签订许可合同（Licensing Contract），由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。
　　国际许可证贸易最初是在不同国家中的垄断企业之间进行，互换许可证以避免二者在竞争中形成直接冲突。最近在高新技术企业中，许可证贸易成为弥补研发费用的有效途径。
　　优点：
　　（1）不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。
　　（2）它是穿透国外市场障碍的有力武器。
　　缺点：
　　（1）控制程度低
　　（2）培育竞争对手
　　特许经营Franchising）
　　是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营或服务转让给的经营者，后者则支付一定金额的特许费（Franchising fee）。
　　在，特许经营正成为增长最快的贸易形式。
　　优点：
　　1）它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法。
　　2）通过出售一揽子特种经营权，提高了特许专业公司的知名度。
　　3）特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中，可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。
　　缺点：
　　（1）特许经营主要适用于那些服务行业，而对于高技术产业或一般制造业则不适宜，也很难推而广之。
　　（2）与许可证贸易相似，一旦特许经营协议签字生效后，上也易于出现失控现象，特别是在发展中国家，由于干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则，文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。
　　分包Sub-letting）
　　是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。
　　优点：
　　（1）精悍主业
　　（2）降低成本
　　（3）获得技术竞争优势。
　　缺点：
　　（1）自身生产能力的弱化，以及引致辞的将来企业整体运营的灵活性和控制能力的下降。
　　（2）生产经营的空洞化。
　　对外直接投资战略
　　对外直接投资（Foreign Direct Investment,简称FDI），是指企业在国外进行的以控制企业经营权为核心，以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权，即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权，能够行使表决权，并在经营中享有发言权。
　　对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定，信息技术的日新月异，贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进，只要这一趋势不变，国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎，推动世界经济向前发展。
　　国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenfield）的办法；另一是兼并和收购（Mergers and Acquisitions）的办法。
　　新建企业绿地投资Greenfield Investment）
　　即独资企业，其所有权全部属于投资者，投资者提供全部资金，经营，获取全部利润。
　　优点：
　　有效克服进口限制，比出口能更深入地打入目标国市场，营利机会要比使用许可证贸易更多。并且可以更深入地熟悉当地的网络和经营方法。
　　缺点：
　　创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。
　　特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下，新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。但随着时间的推移，其弊端的日益显现，新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。
　　跨国并购M&A）
　　企业并购是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
　　目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。
　　优点：
　　（1）并购可以使企业迅速进入目标国市场。
　　（2）并购可以迅速扩大产品种类。
　　（3）并购与“当地化”战略相辅相成。
　　（4）并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。
　　缺点：
　　（1）并购过程中价值评估困难。
　　（2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异，并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购后往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险。
　　（3）企业并购使企业出现两极分化，会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生，创新动机减弱，以及因规模过大而产生效率低下等问题。
　　国际战略联盟
　　国际战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竞争的开始。
　　2022年通用电气公司的创始人托马斯爱迪生与科宁玻璃制业联合建立了一个合作企业。东芝公司也早在2022年就开始热衷于建立联合企业。而缔结国际战略联盟最早是在2022年，福特汽车公司与马自达汽车公司结成第一家国际战略联盟。
　　国际战略联盟的形成条件
　　各自的比较优势
　　相近的战略目标
　　的法人资格
　　长期的合作伙伴
　　联盟的协同效应
　　面向全球的市场导向
　　国际战略联盟的类型
　　研究开发战略联盟
　　具有充分性的两个或多个国际企业，共同开发新技术和共同研制某种新产品，共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险，共享研制所产生的利益，但不组成经营实体。
　　制造生产战略联盟
　　国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。这一联盟将合作领域转移到了中游--产品的制造生产。在生产制造战略联盟中，常见是产品品牌的联盟。
　　联合战略联盟
　　国际企业间达成相互对方产品（或合作生产的产品）的协议。这是联盟合作领域进入下游所产生的状态。
　　合资企业战略联盟
　　是指国际企业将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益。
　　优点
　　（1）提升竞争力。
　　（2）分担风险并获得规模和范围经济。
　　（3）扩张市场。
　　（4）防止竞争过度。
　　（5）挑战“大企业病”
　　缺点
　　（1）合作难度大。
　　（2）利益平衡很难达到。
　　（3）合作开发的技术被滥用。
　　中国企业的全球化之路
　　（一）中国企业国际化进入新阶段。
　　2022年，中国对外贸易继续保持快速增长。据海关统计，前三季度全国出口总值达到1亿美元，较上年同比增长7%，其中出口2亿美元，增长3%，进口8亿美元，增长0%；累计贸易顺差4亿美元。对外贸易净出口对经济增长的贡献达到5个百分点。对外直接投资迅速增长。海外并购活动进入活跃期。
　　（二）中国企业国际化面临的主要障碍。
　　中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期，取得了很大的成绩，但是国际化程度还不高，发展还不成熟，同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面：
　　资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍，导致发展速度低，投资规模小，生产经营不成规模，海外并购对象质量不高等情况长期存在。
　　人才障碍。国际化企业需要国际化的人才，中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场，这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营人才、法律人才，金融人才，严重限制了中国企业的国际化发展。
　　障碍。国际化经营对企业提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国的经验，组织现有的能力很难适应企业国际化的需要。障碍突出表现在：一没有全球化的组织架构；二缺乏跨文化整合能力；三不具备全球化思维模式。
　　品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可，是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。
　　中国企业国际化的途径
　　中国企业国际化要做好五个方面的工作：
　　培养国际化经营人才。
　　建立全球组织架构。
　　进行跨文化整合。
　　从事国际品牌推广。
　　打造企业核心竞争力。

　　希望我提供的这份资料能对你有帮助。