blm造价师咋样

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一般是委托人对咨询机构的评价，包括服务人员业务水平咋样，服务态度咋样，廉洁自律咋样，委托人满意程度==

10000起，一级建造师价格在10000—20220之间，具体什么价，要看你们谈的咋样了，前2年25000一年的也有，现在基本高价也就20220了，挂在本单位一般最多给10000，应该是挂靠费用一起性付清然后用证。

摘要 中管院是国家事业单位，应该很少有人知道，中管院所从事研究的是我事化的研究，中管院所在力量是中国人事人才网所不能比较的。 咨询记录 · 回答于2022-10-12 现在BlM装配式证书要在中管院备案吗 中管院是国家事业单位，应该很少有人知道，中管院所从事研究的是我事化的研究，中管院所在力量是中国人事人才网所不能比较的。 BlM装配式高级工程师证书要在中管院备案吗 您好，这个是不需要的，有在国家人才网上有备案就行了 哦

今天，樊老师就带着大家用思考的方法来梳理出BLM的底层逻辑关系。

让我们先从澄清几个概念入手：什么是业务战略，什么是业务，什么是业务模式，什么是业务。

一、什么是业务战略？为什么要制订业务战略？

企业战略分公司总体战略、业务战略（各产品线、事业部、子公司）和职能战略三个层次。

公司总体战略关注的是：

公司的愿景、使命及战略目标；

业务及投资组合的选择；

公司层面的业务发展策略；

业务战略关注的是：

在哪些目标市场上发展？

通过何种途径发展？

采取什么措施促成发展？

各职能战略关注的是： 如何支撑总体和各业务战略的落地执行？

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公司总体战略要落地实施，必须通过战略解码来保证企业内部“上下同欲，左右对齐”。

现在很多企业是直接将公司总体战略规划输出的关键任务和KPI指标通过战略地图和平衡计分卡“纵向”解码给各职能部门的，这种方式只能保证“上下同欲”，却将“左右对齐”交给了各职能部门自己去争吵，这就是总体战略与组织执行的巨大鸿沟。

而通过业务战略的制订，一方面使总体战略与各业务单元在纵向上做到了“上下同欲”；另一方面，业务战略规划还会横向拉通研发、制造、营销、采购、服务、财务、人力资源等部门一起商讨业务策略和业务计划，在横向上有力地保证了各部门“左右对齐”。

向谁对齐？

当然是向市场和客户对齐，而且是经过细分后所选择的细分市场和客户群，业务战略的制订，必须以细分市场为基础，因为每个细分市场的目标客户、客户需求、市场环境、竞争对手，都是不一样的。

所以业务模式，业务策略和业务计划也应当是不同的，不经过市场细分而制订出的业务战略规划也同样会存在巨大的执行鸿沟。

因此，针对每一个细分市场设计业务模式，制订业务策略和业务计划是业务战略区别于公司总体战略的最主要特征。

有的书籍和资料把业务战略称为“竞争战略”，这些书包括了德鲁克曾为其作序的《者的十堂战略课》（作者：科尼利斯德克鲁维尔，约翰皮尔斯二世）。

竞争战略关注的是在哪里竞争，如何竞争，何时竞争，在竞争战略的思想指导下，企业制订业务战略的核心就是通过成本领先、差异化和集中化三种基本策略获取竞争优势，打败竞争对手。

但是，这种你输我赢的竞争策略造成的结果往往是价格战下的双输或多输，在今天越来越强调开放合作的商业环境下，难道我们就不能与竞争对手和谐共处，合作共赢吗？

答案是肯定的，事实上，业界已有非常多的成功案例。

如果业务战略不是竞争战略，那它又是什么呢？

樊老师认为是“发展战略”，企业制订战略的最终目的是谋求发展，而不是打败竞争对手，竞争只是追求发展的一种手段而已，我们也可以与竞争对手合作，把资源投入到更具发展空间的领域来实现发展，一枝独秀不是春，百花齐放春满园。

只有理解了业务战略不是竞争战略，是发展战略，我们在运用BLM战略规划工具制订业务战略时才会专注于追求业务发展的业务模式的设计，而不是一味地盯着竞争对手，策划竞争策略；在规划产品时，才不会总是强调“人无我有，人有我优”，而是聚焦于满足客户的真实需求。

我们经常听到一种批判这种做法的声音：你们公司的战略是几个高层拍脑袋拍出来的。

对于一个营收才几个亿甚至十几亿的中小型企业，公司总体战略真的不要搞得太复杂；而且中小企业的中层者的业务洞察力真的是比较低的，公司总体战略的规划就没必要跟他们去探讨了，几个高层直接拍出来，是可行的。

但是业务战略的规划就不能这么玩了，因为具体到各细分市场的业务策略和业务计划的制订是需要中基层的产品经理、项目经理、部门主管们直接参与的。

二、开发BLM工具的初衷是为了业务战略规划，而不是公司总体战略

BLM，全称为业务领先模型，2022年从IBM引入华为时，它还只是销服体系用来提升中高层者领导力的一个模型，只有到了研发体系，将它与IPD（集成产品开发）体系中的MM（MarketingMa，市场）工具相结合，才形成了华为的业务战略规划工具。

从它的演变过程来看，它就是MM工具的替代品，属于IPD产品研发和产品线的范畴，因此，把它开发出来的初衷是用来做产品线的业务战略规划的，至于华为的最高层是用什么工具来制订华为公司的总体战略的，樊老师没有权限参与，自然不敢妄下定论。

后来因咨询业务的需要，樊老师才把BLM的方延伸到公司总体战略的制订，虽然制订总体战略与业务战略的工具是一样的，但是分析和设计的具体内容却有非常大的区别，这是大家在听其它老师讲BLM战略规划的课程时要特别注意的，一定要区分清楚课程内容讲的是总体战略还是业务战略。

樊老师在带领华为的业务团队运用BLM制订业务战略时，曾遇到过两个非常大的困惑，：

第一个是BLM模型中的“市场洞察”、“战略意图”、“业务设计”这些要素的字面意思大家都好理解，但是，它们之间到底是一种什么样的连接关系？

例如，我们能够理解“市场洞察”会输出市场机会，“业务设计”会输出新的业务模式，那么市场机会是在业务设计的哪一个步骤，如何应用的呢？

只有搞懂了这个问题，才算是真正理解了BLM的底层逻辑。这也正是樊老师要写这篇文章的初衷。

第二个大的困惑是有关弥补业绩差距的，要弥补业绩差距，必须加强战略执行，这个道理大家也都明白。

也就是说，出现了业绩差距，更多的是从模型中右边的关键任务、氛围文化、正式组织、人才几个方面去思考如何改善。

IBM在导入这个工具时，教给我们分析问题，设计改善方案的方法是大家常用的5why法。