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第一章绪论第一节从传统人事管理到人力资源管理1.L对事的理解：“事”就是各种各样需要人们解决的任务2.L人与事的关系：数量关系、结构关系、质量关系3.S传统人事管理的含义：传统的人事管理就是以人与事的关系为核心，以组织、协调、控制、监督人与事关系为职责，以谋求人与事相适为目标的一种管理活动4.S传统人事管理的4个特点：以事为中心，要求人去适应事；重使用而轻培育；将人力只视为成本；被视为非生产、非效益部门5.L传统人事管理产生的历史条件：传统人事管理成为独立的管理活动，是由于社会分工的发展，劳动生产率的提高6.L三种人性假设及与之相对应的人事管理阶段：①人天生是懒惰的(棍棒政策)②人是经济人，人是为了吃、喝等个人利益而劳动(饥饿政策)③认为人不只是为了金钱、物质而劳动，人还有一种社会责任感，有与社会发展相适应的个人理想和实现自我价值的愿望(新型人事管理)7.S人力资源管理与传统人事管理的5点区别：①以人为本②把人力当成资本③把人力资源开发放到首位④人力资源管理被提高到组织战略的高度来对待⑤人力资源管理部门被视为生产与效益部门第二节人力资源的特点及其作用1.L对“资源”的理解：是指资财或财富的来源2.S人力资源的概念及其理解：人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。这个定义强调以下几个方面：①人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造②人力资源是指劳动者创造财富的能力，离开劳动者，就无所谓人力资源③一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期人力资源的多少④一个国家的人力资源有两种存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力资源3.L人力资源的2种存在形式：正在被使用的人力资源和尚未被使用的人力资源4.L一个国家的人口可分为三类：适龄就业人口、未成年人口和老年人口5.S影响财富创造的因素按其性质可分为：物力和人力6.S人力资源的特点：与自然资源相比，人力资源具有四个特点：能动性、再生性、增值性、时效性7.S人力资源在社会财富创造过程中的决定性作用：①人力资源是自然资源转换为社会财富的决定性因素②人力资源是社会财富多寡的决定性因素③人力资源是社会财富多样化程度的决定性因素④人力资源是社会财富增值的决定性因素8.S高素质人力资源的定义：高素质人力资源是指人力资源中品位较高的那一部分，是由拥有较多的科学文化知识、劳动技能较高、从事劳动比较复杂的那部分劳动者的劳动能力构成9.L高素质人力资源的独特作用：①人才资源是促进经济增长的主要因素②人才的劳动是一种探索式的智力劳动③人才资源的复杂性劳动往往具有不可替代的独特作用第三节人力资源管理的基本原理1.L人力资源管理规律是由人力资源管理的任务和人力资源的情况两个因素的相互作用而形成的：2.S人力资源管理的基本原理包括：投资增值原理、互补合力原理、激励强化原理、个体差异原理、动态适应原理3.S投资增值原理的含义：投资增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大4.L劳动者劳动能力的提高需靠两方面的投资：营养保健投资和教育培训投资5.S互补的概念：人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，这就叫互补6.S互补合力原理的含义：互补合力原理是指互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多7.L个体间互补包括四个方面的内容：特殊能力互补、能级互补、年龄互补、气质互补8.S激励的概念：激励的过程实质上就是激发、调动人的积极性的过程9.S激励强化原理的含义：激励强化指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为了获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥其积极性，努力工作的结果10.S个体差异原理的含义：个体差异原理是指人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异11.L个体能力差异的两方面：一是能力性质、特点的差异；二是能力水平的差异12.S能级层次原理的含义及实现能级对应的几点要求：能级层次原理指的是具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。实现能级对应须做到以下3点：①组织中所有的职位，都要根据业务工作的复杂程度、难易程度、责任轻重及权力大小等因素，统一划分出职位的能级层次，一般应该是正三角形的分布②不同的能级应该有明确的责权利③各人所对应的能级不是固定不变的，人的能力水平会不断提高，能级层次会不断上升13.S动态适应原理的含义：动态适应原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应14.L从三个层次和两个方面看人力资源的供求关系：三个层次是宏观、中观和微观；二个方面指数量和质量方面P27，i厂∞бw四cаt●yvjq沥gz1346701245那他就永远不会心安理得呵呵7013567871如果采纳就请加分额..7013567871我的回答不错吧,多谢多谢.
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内容预览：改革开放30年来，中国经济、社会等各个方面都实现了空前的发展，人力资源管理更是经历了从计划经济体制下的劳动人事管理向现代人力资源管理的转变。尤其是进入21世纪以来，“以人为本”、“人才资源是第一资源”等理念已成共识，作为国家竞争力来源的人力资源已上升至国家战略层面的高度。而随着经济全球化、社会知识化的趋势日益明显，广泛性、快速性、复杂性和不确定性等特征日趋显著，这些变化对人力资源管理提出了新的要求。中国的人力资源管理如何适应新时代的发展，已成为当今社会面临的新课题。回顾改革开放30年中国人力资源管理发展历程，有助于我们深入认识中国人力资源管理发展过程中的特点和难点，为未来人力资源管理的前瞻性研究提供借鉴，从而更好地推动中国人力资源管理实践的健康发展。中国人力资源管理发展历程总体上看，中国改革开放30年来，人力资源管理的发展经历了理念导入、实践探索、系统深化的过程。20世纪80年代前，中国基本处于传统计……
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3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论] ⑴ 传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。 ⑵ 现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。 ① 资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。 ② 以人为本的观点。 ③ 系统的观点。 ④ 权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。 二、现代人力资源概念的产生（两方面因素） 1、社会文化与人文精神 马斯洛提出需求层次理论：缺失性需求（生理、安全、爱的需求）；成长需求（自尊、自我实现的需求）。 麦克利兰提出了人的工作动机的三重需要理论：人际亲和关系的满足（亲和动机）、个人成就的实现（成就动机）、权力的获取和运用（权力动机）。 2、产业变革 三、现代人力资源管理的学科基础 1、心理学 2、经济学 3、社会学与人类学 4、法律 四、人力资源与组织战略的关系[简] 1、特有的竞争优势 有研究显示，在市场份额、资本密集度、资产规模、有效管理员工的能力四个因素中，第四个因素对公司财务成功的贡献是前三个因素总和的三倍。 2、战略支持 五、人力资源管理与开发的内容框架（可根据以后各章归纳）[论] 1、规划 2、职务分析 3、薪酬管理 4、招聘甄选 5、评估 6、考核管理 7、培训开发 8、激励 六、人力资源管理与开发的职能部门与行业 1、人力资源部：执行组织人力资源管理与开发事务的直接功能部门。 人力资源部的从业人员大多可划分为两类：人力资源多面手和人力资源专才。 2、人力资源咨询业 就该行业的具体构成成分来说，一般分通用型和专一型。 通用型服务机构：主要是一些咨询公司，它们能针对人力资源管理与开发的各个功能提供咨询。 专一型服务机构：包括猎头公司、测验公司、评价中心、培训中心（公司），以及一些自由咨询师、培训师或评估师，他（它）们一般只就人力资源管理与开发领域某一个或若干方面提供专业服务。 ① 猎头公司；② 测验公司；③ 评价中心：常用的情境模拟评价技术有文件筐测验，角色扮演测验，工作样本测验等。 七、现代理念 1、以人为本，双重目标 2、普遍性职能 3、开发为主 4、系统观念 5、功能的战略转移 八、影响人力资源实务的因素[简] 1、外部环境：包括社会、政治、法律、经济等方面。 2、劳动力 3、组织文化 ① 导向的作用；② 协调的作用；③ 影响人力资源实务的一致性；④ 影响着人力资源策略的效力。 4、组织战略 ① 营销战略与人力资源策略 ② 财务战略与人力资源策略：终生雇佣制 ③ 经营战略与人力资源策略 5、生产技术 九、人力资源实务一致性 1、人力资源实务一致性的含义 人力资源实务一致性包括三个方面： ① 个体员工的一致性：组织中人力资源体系不同元素间的一致性。 ② 员工之间的一致性：在相似的情况下实施于组织内不同员工的人力资源政策的一致性。 ③ 时间一致性：组织的人力资源理念跨时间的一致性。 2、人力资源实务一致性的益处 ① 具有一些明显的人力资源管理技术上的优势，并可以有效地促进激励的效果。 ② 有助于员工个人在组织中的学习过程。 ③ 有助于员工群体的学习过程。 ④ 可以提高招聘和录用的效率。 ⑤ 有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。 第一章 人力资源规划 第一节 人力资源规划的定义、意义与目标 1、人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施，从而求得在企业未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。它包括三方面的含义： ① 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件的要求。 ② 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。 ③ 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 2、人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： ① 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。 ② 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。 ③ 建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。 ④ 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 第二节 人力资源规划的动态性 第三节 人力资源规划的运作（7个步骤） 一、企业战略规划 二、现有人力资源核查 核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。 三、人力需求预测 主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结果和数量、质量进行预测。 1、预测因素 2、资料准备 收集资料的方法可考虑使用文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询等方法。 3、人力需求预测的程序和技术方法 ⑴ 人力需求预测程序（在实践应用中采用自上而下的预测程序） ① 预测企业未来生产经营状况 ② 估算各职能工作活动的总量 ③ 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 ④ 确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量 ⑵ 人力需求的预测技术方法 ① 知觉预测法——定性预测 上级估算法：主要适用于短期预测。 ▲德尔菲法 岗位分析法 替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的方法。可用与企业短期乃至中长期的人力需求预测。 ② 数学预测法——定量预测 时间序列分析法 回归分析 四、人力供给预测 1、内部拥有量预测 常用的技术： ① 人员核查法 ② 替换单法 ③ 马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。 基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。 ④ 计算机模拟 2、外部人力资源供给预测 五、起草计划匹配供需 1、确定纯人员需求量 2、制订匹配政策以确保需求与供给的一致 ① 晋升规划 ② 补充规划 ③ 培训开发规划 ④ 配备规划 ⑤ 职业生涯规划 ⑥ 继任规划：指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。 六、执行计划和监控 七、评估和反馈 评估要客观、公正和准确；同时要进行成本-效益分析以及审核规划的有效性。 第四节 人力资源规划与其他规划的协调 第二章 职务分析 第一节 职务分析的定义 一、职务分析：包括工作分析和工作评价两部分内容。 工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 工作评价：是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动/ 工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。 二、职务分析的基本术语 ⑴ 要素 ⑵ 任务 ⑶ 职责 ⑷ 职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。职位数量与员工数量相等。 ⑸ 职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务实际上与工作是同义的。 ⑹ 职业 ⑺ 职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。职系与工作族同义。 ⑻ 职组 ⑼ 职门 ⑽ 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。 ⑾ 职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。 ⑿ 职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 第二节 职务分析的作用 职务分析是整个人事管理工作的基础。 7W：用谁（Who）、做什么（What）、何时（When）、在哪（Where）、如何（How）、为什么（Why）、为谁（For Whom）。 第三节 职务分析的实施 一、程序内容及主要解决的问题 1、管理方面 2、设计方面 3、收集分析方面 对工作信息的分析包括以下内容： ⑴ 工作名称分析 ⑵ 工作规范分析 ① 工作任务分析 ② 工作责任分析 ③ 工作关系分析 ④ 劳动强度分析 ⑶ 工作环境分析 ① 工作的物理环境 ② 工作的安全环境 ③ 社会环境 ⑷ 工作执行人员必备条件分析 ① 必备知识分析 ② 必备经验分析 ③ 必备操作能力分析 ④ 必备的心理素质分析 4、结果表达方面 分析结果的表达形式主要是职务说明书，它综合了工作描述和任职说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面。 5、运用方面 6、控制方面 二、职务分析的实施 职务分析一般由以下四个要素组成： ① 明确的分析方法 ② 职务分析所要分析评价的职务 ③ 可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序 ④ 有效的沟通体系 职务分析实施的步骤[简] 1、确定职务分析的目的 ① 工作描述 ② 工作设计和再设计 ③ 工作比较及薪酬设定 ④ 人员甄选录用 ⑤ 制订培训计划 ⑥ 工作绩效评价 ⑦ 人力资源开发 ⑧ 进行组织内部分析 2、确定职务分析的程序[简] ① 职务分析活动开展前的决策 ② 确定职务分析的调查问卷和问题 ③ 与工作者进行面谈 ④ 分析信息并编写职务说明书 ⑤ 职务说明书的反馈 ⑥ 进行职务评价 ⑦ 对职务分析的成果进行反馈 3、建立有效的沟通体系 4、调查组织特性 5、收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书 职务说明书：是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职说明。 工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；任职者说明则用来表达任职者所需要的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。[名] ⑴ 职务说明书的基本内容： ① 基本资料 ② 工作描述 ③ 任务资格说明 ④ 工作环境 ⑵ 职务说明书编制的注意事项： ① 职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。 ② 职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。 ③ 职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。 ④ 使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要摸棱两可。 ⑤ 职务说明书应运用统一的格式书写。 ⑥ 职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。 6、进行工作评价 工作评价：是依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。[名] 工作评价的方法： ⑴ 经验排序法 ⑵ 职位分类法：是以职位为对象、事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。[名] 职位分类法的基础是职位设置。 考
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《电大网考公共部门人力资源管理题库2》