一、管理活动 1 ．识记 ( 1 ) ．管理的概念或定义（周三多）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源，以实现组织目标的活动过程。 ( 2 ）管理的基本职能 ― 决策与计划，组织，领导，控制和创新。2 ．领会( l ）管理学的研究对象（蔡茂生）管理学是研究管理活动的一般规律的科学。（2）管理的性质——即管理二重性（蔡茂生）与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。管理的自然属性是指管理跟有效组织社会生产力相关的属性。管理的社会属性是指管理与生产关系、上层建筑相联系的属性。管理的二重属性是相互联系相互制约的。 ( 3 ）管理既是一门科学，又是一种艺术（蔡茂生）科学性 A 、管理是有一定的规律可以遵循的，这些规律具有客观性。 B 、管理学为管理工作提供了指导性理论、原则、方法和技术。艺术性在实践中，必须灵活运用管理理论和方法；经验和技巧都很重要。统一性在管理中，科学性与艺术性相辅相成。砰）管理者的角色（亨利一明茨伯格 Henry mintzberg )A 、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。 B 、信息角色：监督人角色、传播者角色、发言人角色。 C 、决策角色：企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。( 5 ）、管理者的技能（罗伯特一卡茨 Katz ) a ．概念技能 b ．技术技能 c ．人际技能霍桑试验 ― 是指梅奥领导的于 1924 一 1932 年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。梅奥在总结霍桑实验成果的基础上写出了 《 工业文明中人的问题 》 一书，并于 1933 年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。学习型组织 ― 学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。核心资源 ― 是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉。核心能力——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。泰罗科学管理理论要点：a ．工作定额。 b ．标准化。 c ，能力与工作相适应。 d ．差别计件工资制。 e ．计划职能与执行职能相分离。泰罗 ― 被称为科学管理之父。另外，与泰罗同时代的吉尔布雷斯夫妇和甘特等也对科学管理理论做出了贡献。吉尔布雷斯夫妇 ― 对于科学管理理论的贡献是动作研究和工作简化。甘特 ― 对科学管理理论的贡献是“甘特图”（用线条来表示时间进度的计划图），和计件奖励工资制。亨利一法约尔的一般管理（也称为组织管理）理论要点：理论要点：管理的五种职能、企业的六种基本活动、一般管理的十四条原则。管理的五种职能是指：计划，组织，指挥，协调，控制。企业的六种基本活动是指：技术活动、商业活动、则一务活动、安全活动、会计一活动、管理活动（管理是六种活动中的一种）。管理的十四条原则是指：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。马克斯一韦伯的行政组织管理理论要点：韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。理想的行政组织应当以理性一合法的权威（或权力）作为基础，而不是以个人崇拜式权威或传统世袭式权威作为基础。理想的行政组织体系应具有以下特征（或特点） : 赖骏宇1、 具有明确的分工。2、 清晰的指挥链或等级体系。3、 正规的员工选拔和任用制度。4、 实行任命制。5、 具有专职的行政管理者。6、 行政管理者不是企业的所有者。7、 行政管理者必须遵守规章制度。8、 理性的人际关系。韦伯认为，具备以上特点的这种高度结构化的、正式的、非人格化的行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式，是理想的行政组织形式。韦伯被称为组织管理（或理想行政组织管理）之父。行为管理理论（形成于 20 世纪 20 年代，早期被称为人际关系学说）：( a ）梅奥通过霍桑实验，创立了人际关系学说。人际关系学说要点：l 、工人是社会人，而不是经济人。2、企业中存在非正式组织。3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。( b ）行为科学——应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。 ( c ）行为管理理论 ― 包括马斯洛的需要层次理论、麦克雷戈的 XY 理论、麦克兰－赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论。数量管理理论——数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对组织中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。数量管理理论的主要内容包括： l 、运筹学——以最经济、最有效的方法使用人财物等资源的技术，运筹学是数量管理理论的基础。 2 、系统分析——解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。3、决策科学化——决策要以充足的事实为依据，进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。系统管理理论：系统管理理论：系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。系统管理理论认为：( 1 )组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。( 2 )系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量、和信息的交换。用系统的观点来进行管理，可以提高组织的整体效率，防止部门主义和本位主义。权变管理理论权变管理理论是 20 世纪 70 年代在美国形成的。权变管理理论的核心是力图研究组织与环境之间的联系，研究环境变量（自变量、解释变量）与管理方式（因变量、被解释变量）之间的关系。权变管理理论认为，不存在某种到处适用的、一成不变的、绝对好的管理理论和方法，管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同环境寻求相应的合适的管理模式。权变理论的代表人物是卢桑斯。其后的菲德勒、豪斯、赫塞等吸收了权变的观点。全面质量管理理论：戴明和朱兰是质量管理之父。全面质量管理活动盛行于 20 世纪 80 年代和 90 年代。日本产品之所以畅销全世界就是得益于实行了全面质量管理。全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱使企业持续不断的改善管理。全面质量管理的要点是：关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工（全体员工而不仅仅是管理人员）。学习型组织理论：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。学习型组织理论的代表人物 ― 是彼得一圣洁。彼得一圣洁提出了以五项修炼为基础的学习型组织理念。学习型组织与传统型组织的不同之处主要体现在6个方面：对待变革的态度、对待新观点的态度、对创新责任人的认识、对待错误与学习的态度、对组织竞争优势的认识、对管理者职责的认识。核心能力理论核心能力理论是由 21 世纪 80 年代的资源基础理论发展而来。资源基础理论认为，企业的战略应该建立在企业的核心资源上。核心资源——是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心资源进一步发展为核心能力。核心能力——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。企业的一项能力要成为核心能力需要满足 5 个条件：1 、不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合； 2 、不是物理性资产； 3 、能创造关键价值； 4 、独特的竞争优势；5 、开辟新市场的能力。道德的概念道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。功利观、权利观、公平观、综合观等道德观的含义：功利观—— 认为决策要完全依据其后果或结果做出。功利观或功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益（提示：是为尽可能多的人而不是为个人或少数人）。权利观——认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如个人隐私权、言论自由权、游行自由权等）的前提下做出。公平观——要求管理者按公平的原则行事。综合观——主张把实证（现在是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。道德准则——指在帮助有关主体判断某种行为是正确的或是错误的，或这种行为是否为组织所接受。此外，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容，否则这个组织很难为社会所容纳。社会责任——企业不仅承担法律上和经济上的义务；还应承担“追求对社会有利的长期目标”的义务。后者就是企业应尽的社会责任。古典社会责任观——认为企业只应对股东负责。社会经济观——认为企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。崇尚道德的管理的特征： A ．把遵守道德规范看作责任。 B ．以社会利益为重。 C ．重视利益相关者的利益。 D ．视人为目的。 E ．超越法律。F ．自律。G ．以组织的价值观为行为导向。管理者道德行为的影响因素道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化、问题强度提升员工道德修养的途径：1 、招聘高道德素质的员工。 2 、确立道德准则。 3 、设定工作目标。 4 、对员工进行道德教育。 5 、对绩效进行全面评估。 6 、建立正式的保护机制。社会责任与利润取向的关系：A、 古典观的社会责任与利润取向的关系：企业最大限度的满足了股东的利益，就是尽了最大的社会责任：如若相反，则不仅损害了股东的利益，也会损害社会的整体利益。股东的利益，也会损害社会的整体利益。 B ．社会经济观的社会责任和利润取向的关系： ( l ）企业不仅要对股东负责，还要对利益相关者负责。 ( 2 ）短期、静态来看，企业从事社会责任活动，要付出代价、支付额外成本，给股东利益造成不利影响；但长期来看，企业在利他的同时也在利己。 C ．简而言之： ( l ）在古典观下：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。 ( 2 ）在社会经济观下，企业承担社会责任或许会使短期利益受到损害，但换来的是比短期的利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任与利润取向相容。国际化经营 ——是涉及两个或更多国家的经营活动。国际化经营的方式：( 1 ）国际贸易、( 2 ）知识产权的使用、( 3 ）劳务输出、 ( 4 ）国际间接投资、 ( 5 ）国际直接投资国际化经营的发展阶段： ( l ）从历史发展的角度可分为：初始发展阶段（ 19 世纪至二战前）、高速发展阶段（二战后至 20 世纪 80 年代）、全球竞争阶段（ 20 世纪 80 年代后至今）。 ( 2 ）从企业发展的角度可分为：出口贸易阶段、非股权安排阶段（比如特许经营、技术转移、合同制造）、直接投资阶段国际化经营的特征：（1） 跨国界经营（2） 多元化经营（3） 资源共享（4） 全球战略和一体化管理国际化经营的动机：( 1 ）利用优势能力、( 2 ）为了占领世界市场、 ( 3 ）获取关键性战略资源、( 4 ）抵御和分散风险、( 5 ）反击竞争对手。国际化经营的环境要素： ( l ）政治与法律环境、 ( 2 ）经济与技术环境( 3 ）文化环境、 ( 4 ）自然地理环境。国际化经营的竞争战略：根据全球一体化压力和当地反应压力两个纬度综合分析选择四种全球竞争战略： ( 1 ）国际模式利用现有能力向国际市场拓展（适合双低压力的情境） ( 2 ）多国模式设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营（适合当地反应压力高的情境）( 3 ）全球模式将全球视为单一的市场，公司总部统一经营（适合全球一体化压力高的情境）( 4 ）跨国模式专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化（适合双高压力的情景）信息——信息是由数据生成的，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。有用信息的特征：1 、高质量。质量是有用信息最重要的特征。 2 、及时。多数管理工作需要及时的信息。 3 、完全。为了管理工作的有效完成，信息必须是完全的。信息管理工作过程： 1 、信息的采集 2 、信息的加工 3 、信息的存储 4 、信息的传播 5 、信息的利用 6 、信息的反馈信息系统的要素——信息系统一般包括 5 个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制第二部分决策与计划决策——是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程。确定型决策——是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。不确定型决策——是指在不稳定条件下进行的决策，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不知道概率。不确定性决策的风险最大。风险型决策——也称随机决策，决策者不知道那种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。风险型决策的常用方法是决策树。战略决策——是指组织为了长期的发展，制定出目标和方针，以及为达到发展目标而采取的重大措施所做出的决策。战略决策对组织最重要，牵涉组织的全局，且具有长期性和方向性。战略决策包括组织目标和方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更新换代、技术改造等等。战术决策——又称管理决策，或策略决策，是属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策是为了实现战略决策目标，对管理上的具体问题进行的决策。（如企业内部的财务决策、定价决策、企业生产计划和销售计划的制订，设备的更新，以及资金的筹措等等）业务决策——又称日常管理决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。比如工作任务的日常分配和检查，工作日程或生产进度的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存的控制以及材料的采购等。业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。决策的原则——决策遵循的原则是满意原则而不是最优原则。因为决策者很难收集到反映一切情况的信息；决策者的信息利用能力也是有限的；决策时所预测的未来状况也是不全面的。决策的依据——适量的信息是决策的依据。信息量过大不经济；过少则不足以做出决策或达不到应有的效果。决策理论： ( 1 ）古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人“的假设，并且决策者是完全理性的。古典决策理论主要盛行于 20 世纪 50 年代以前。古典决策理论认为：决策的目的是获取最大利益。 ( 2 ）行为决策理论：行为决策理论开始于20世纪50年代，主要代表人物是西蒙。西蒙的著作是《管理行为》，在书中他提出了“有限理性”标准和“满意度”原则。西蒙的行为决策理论要点：1 、人的理性是有限的。 2 、做决策易受知觉偏差影响。 3 、做决策受时间和资源的限制。 4 、决策者对待风险的态度也会影响决策。 5 、决策者往往只求满意的结果而不愿费力去寻求最佳方案。决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策、个人决策与集体决策、程序化决策与非程序化决策、确定型决策风险型决策与非确定型决策）< 1 ＞从决策的重要性程度来分类： 赖骏宇战略决策、战术决策、业务决策 < 2 ＞从决策的主体分类个人决策 ― 是指单个人作出的决策。集体决策 ― 是指多个人一起作出的决策。集体决策的优点A ．能更大范围地汇总信息。 B ．能拟订更多的备选方案。 C ．能得到更多的认同。 D ．能更好地沟通。 E ．能作出更好的决策。集体决策的缺点 A ．所化时间较多。 B ．易产生“从众现象”。 C ．责任不明。< 3 ＞从决策所涉及的问题分类程序化决策——解决例行问题的决策。非程序化决策——解决例外问题的决策。〈4〉从环境因素可控程度分类：确定型决策、风险型决策、非确定型决策。决策的过程： l 、诊断问题（识别机会）、 2 、明确目标、 3 、拟定方案、 4 、筛选方案、 5 、执行方案、 6 、评估效果。决策的影响因素： a ．环境因素 b ．组织自身的因素 c ．决策问题的性质 d ．决策主体（决策者个人）的因素。决策的基本方法——定性决策力一法和定量决策方法：定性决策方法： 1 、集体决策方法： A ．头脑风暴法：属于常用的集体决策方法，主要用于收集新设想，有四个原则a 对别人的建议不作任何评价。 b 建议越多越好。 c 想法越新颖，越奇异越好。 d 可以补充和完善己有的建议以使它更具有说服力。 B ．名义小组技术：当在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用此法。内容：成员互不通气，成员一个接一个地陈述自己的方案和意见，小组成员进行投票。德尔菲技术：用来听取对某一问题或机会的专家意见。内容：专家们单独发表自己的意见，综合后再反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次。 2 、有关经营活动友血．的决策方法： A ．经营单位组合分析法（波士顿分析法）—— 从市场占有率和业务增长率两个纬度进行分析，把企业的下属经营单位分成四大类：金牛，明星，幼童，瘦狗。 B ．政策指导矩阵（壳牌分析法）——从市场前景吸引力和下属经营单位的竞争力两个角度来分析其现状和特征。定量决策方法： A ．确定型决策方法线性规划—— 是最基本也是最常用的一种数学规划。量本利分析法——又称保本分析法或盈亏平衡点分析法，是通过考察成本、利润、产量三者之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 B ．风险型决策方法——常用的风险型决策方法是决策树法。C ．不确定型决策方法：( 1 ）最悲观：小中取大法； ( 2 ）最乐观：大中取大法； ( 3 ）后悔最小：最小最大后悔值法。
工商管理专业自考科目为中国近现代史纲要、英语(二)、线性代数(经管类)、概率论与数理统计(经管类)、政治经济学(财)、管理学原理(一)(实践)、财务管理学(一)(实践)、组织行为学、质量管理(二)(实践)、财务管理学(一)、工商管理(应用本科)毕业论文、管理系统中计算机技术应用(一)、管理系统中计算机技术应用(一)(实践)、管理学原理(一)、企业管理咨询(一)、企业管理咨询(一)(实践)、企业经营战略(一)、经济应用数学、中国简史、生产运营管理、质量管理(二)、金融理论与实务(一)、金融理论与实务(一)(实践)、企业经营战略(一)(实践)、信息技术、应用文写作。自考/专升本有疑问、不知道自考/专升本考点内容、不清楚当地自考/专升本考试政策，点击底部咨询官网，免费获取个人学历提升方案：
1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。 4.霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。 5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。 6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。 9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。 12.目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。 13.目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。 14.战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。 15.政策：是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。 16.决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 17.外推法：是利用过去的资料来预测未来状态的方法。 18.德尔菲法：专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可*，以德菲尔作为方法的名称。 19.组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。 20.组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。 21.目标统一原理：是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。 22.职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 23.职位特征模型：MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3*自主性*反馈 24.安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成上中下三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。 25.部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 26.授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完成任务的责任。 27.活性化：是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。 28.业务流程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。 29.人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 30.人力资源管理：人员配备，是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。 31.时距判定法：是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间。 32.领导工作：是指对组织内每个成员（个人）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。 33.命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。 34.团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。 35.推进者：是帮助一个团队的管理和维护的人。 36.沟通：就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。 37.激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。 38.控制工作：是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。 39.间接控制：是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。 40.直接控制：是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。 41.预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。 42.可变预算：是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的。 43.零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。 8、企业采购中心包括五种成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者。 9、影响产业购买者决策的主要因素： 环境因素、组织因素（企业本自的因素，目标、政策）、人际因素（地位、职权、说服力等）、个人因素。 10、产业购买者决策过程： 认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建议书、选择供应商、选择订货程序、评价合同履行。 11、消费者市场划分的依据：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。 ★12、目标市场战略的含义、特点及优缺点： 1）无差异市场营销：不考虑各子市场的特性，而只注重共性，只推出某种单一产品，运用单一营销组合，适合尽可能多的顾客需求。优：有利于大规模生产，降低成本费用。缺：不会受到所有购买的欢迎。又叫多数谬误。 2）差异市场营销：同时为几个子市场服务，设计不同产品，并在渠道、促销和定价方面加以改变，适应各个子市场的需要。优：提高消费者对企业信任感，提高重复购买率，使总销售额增加。缺：生产成本和营销费用增加。 3）集中市场营销：以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，取得较大的市场占有率。优：比较容易取得有利地位，获得较高投资收益率。缺：在较大的风险性。 13、企业调整和优化产品组合的策略： 1）扩大产品组合：拓展产品组合的宽度和深度。2）缩减产品组合：3）产品延伸；4）产品大类现代化 14、使用中间商品牌的利弊：利：可以更好的控制价格，进货成本较低，竞争力强，得到较高利润。弊：花钱多、必须大量订货，将大量资金压在商品库存中，承担风险。 15、品牌统分策略：个别品牌、统一品牌、分类品牌、企业名称加个别品牌。 16、多品牌策略的原因：企业同时经营两种以上互相竞争的品牌。1）只要被零售店接受，就占用更大的货架面积，竞争者面积相应减少。2）吸引更多的顾客，提高市场占有率。3）有助于企业内部各个产品部门、产品经理之间展开竞争，提高效率。4）使企业深入到各个不同的市场部分，占领更大的市场。 ★17、产品生命周期策略： 1）介绍期：快速撇脂、缓慢撇脂、快速渗透、缓慢渗透。2）成长期：改善产品品质，如增加新的功能、改变产品款式；寻找新的子市场；改变广告宣传的重点，建立产品形象；适当机会降价策略。3）成熟期：调整市场。发现产品新用途或改变推销方式；调整产品；调整营销组合。4）衰退期：继续策略；集中策略：能力和资源集中最有利的子市场和分销渠道上；收缩策略：降低促销费用，增加利润；放弃策略。 18、新产品开发过程：寻求创意、甄别创意、形成产品概念、制定营销战略、营业分析、产品开发、市场试销、批量上市。 19、新产品扩散过程采取的措施和策略： 1）迅速起飞：加强推销、开展广告攻势、开展促销活动；2）快速增长：促进口头沟通、加强广告攻势、向中间商提供支持、运用促销手段使消费者重复购买；3）实现渗透最大化：继续采用快速增长策略、更新产品设计和广告策略；4）维持一定水平销售额：使衰退期产品继续满足市场需要、扩展分销渠道、加强广告攻势。 20、定价方法： 1）成本导向定价法：成本加成定价法、目标定价法 2）需求导向定价法：认知价值定价法、反向定价法 3）竞争导向定价法：随行就市定价法、投标定价法 20、定价策略： 1）折扣与折让定价策略：现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣、让价策略。2）地区定价策略：FOB原产地定价、统一交货定价、分区定价、基点定价、运费免收定价。3）心理定价：声望定价、尾数定价、招俫定价。★4）差别定价策略：也叫价格歧视，是企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。顾客差别定价、产品形式差别定价、产品部位差别定价、销售时间差别定价。条件：市场必须是可细分的有不同的需求程度；较低价格购买者不会以较高价格倒卖；竞争者不可能以低价竞销；不能得不偿失；不会引起顾客反感；不违法。5）新产品定价策略：撇脂定价、渗透定价。6）产品组合定价策略：产品线定价、选择产品定价、补充产品定价、分部定价、副产品定价、产品系列定价 21、分销渠道的主要职能：调研、促销、接洽、配合、谈判、物流、融资、风险承担。 22、渠道冲突的类型和原因 1）垂直渠道冲突、水平渠道冲突、多渠道冲突。 2）目标差异、归属差异、认知差异、过渡依赖。 23、预防、化解渠道冲突的策略：信息加强型策略、信息保护型策略（调解、仲裁、诉讼）、渠道势力策略（减少、预防、化解）。 24、企业确定广告预算的方法：1）量力而行法。2）销售百分比法。按照销售额的一定百分比计算广告开支。优：使管理认识到所有类型的费用支陨都与总收入的变动有密切关系；根据单位广告成本、产品售价和利润之间的关系考虑企业经营管理问题；保持竞争的相对稳定。缺：因果倒置、容易失去有利的营销机会；随每年销售波动而变化，与广告长期方案相抵触；随意确定一个比率；平均主义。3）竞争对等法。（4）目标任务法。 25、销售人员的工作任务： 1）积极寻找和发现顾客或潜在顾客；2）把企业产品和服务信息传递给顾客；3）运用推销技术千方百计推销产品；4）向顾客提供各种服务；5）经常向企业报告访问推销活动情况，并进行市场调查和收集市场情报。 26、人员推销的特点：1）注重人际关系，同顾客建立友谊；2）具有灵活性；3）针对性强，无效劳动少；4）能实现潜在交换，造成实际销售；5）有利于企业了解市场，提高决策水平；6）用于竞争激烈的情况，也适于价格昂贵和性能复杂的商品。 27、市场营销计划的内容：1）经理摘要；2）当前市场营销状况；3）机会和问题分析；4）目标；5）市场营销战略；6）行动方案；7）预计的损益表；8）控制。 28、市场营销组织类型： 1）专业化组织：职能型组织、产品型组织、市场型组织、地理型组织。 2）结构性组织：金字塔型、矩阵型。 29、产品型组织的优、缺点：优：能够有效协调各种市场营销职能，并对市场变化积极反应；较小品牌也不会忽视。缺：缺乏整体观念、部门冲突、多头领导。 30、产品市场营销经理的职责： 1）发展产品的长期经营和竞争战略；2）编制年度营销计划和销售预测；3）与广告代理商和经销代理商研究广告设计、节目方案和宣传活动；4）激励推销人员和经销商经营产品的兴趣；5）收集产品信息、市场情报，进行统计分析。 31、市场营销控制类型：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。 32、年度计划控制方法：1）销售分析、2）市场占有率分析：全部市场占有率、可达市场占有率、相对市场占有率（三个最大竞争者）、相对市场占有率（市场领导竞争者）。3）市场营销费用对销售额比率分析。4）财务分析。5）顾客态度追踪：抱怨和建议系统、固定顾客样本、顾客调查。 33、提升企业道德水准和社会责任感的对策：1）优化市场营销环境；2）塑造优秀企业文化；3）制定营销道德规范；4）奉行社会营销观念。 34、关系营销和交易营销的区别：1）交易核心是交易，从交易中获利；关系核心是关系，从合作关系中获利。2）交易把视野局限于目标市场上；关系涉及范围则广得多，包括消费者、竞争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织等。3）交易强调获得顾客；关系强调保持顾客；4）交易不太强调顾客服务；关系高度强调顾客服务；5）交易是有限的顾客参与和适度的顾客联系；关系高度的顾客参与和紧密的顾客联系。
你要哪个版本的？
【第十一章文化产业品牌管理】
精神经济时代消费行为的变化：
1、消费需求层次的高级化
2、闲暇时间的增加和收入增长，促使上述潜在的心理需要转化为现实需求，使得文化消费成为消费活动的主流
3、近现代商品经济的发展促使了消费文化的形成
4、技术进步促进了商品的个性化、体验化消费模式的形成和发展
产品，人们通过购买而获得的能够满足某种需求和欲望的物品的总和。
精神经济时代产品的内涵：核心产品、有形产品、附加产品、心理产品
精神经济时代，产品中由精神内容决定的品牌和心理因素居于产品核心层次。精神内容是消费者直接追求的消费对象。
品牌的内涵：
文化产品的品牌首先是一个标志;
其次是一种无形资产;
第三，对于文化产品，品牌是一种文化的再现和体验过程。
品牌由产品/服务、品牌形象、品牌关系三个要素构成。
文化品牌价值的核心要素：
1、核心的精神内容产品
2、品牌形象
3、品牌关系
注意力，是衡量人们关注一个主题、一个事件、一种行为或信息的持久尺度。
人们获取信息的动机：
1、有效性信息;
2、支持性信息;
3、刺激性信息;
4、兴趣的信息
品牌存在的意义，就在于能满足消费者的精神需要。品牌的精神内容表现为品牌”四度“，即忠诚度、美誉度、满意度和关联度。
通过对核心精神内容、品牌关系网络、品牌形象和媒介三个要素的选择，能够构建起品牌的内涵和基本价值诉求。
品牌的宽化和窄化战略的关系：
品牌窄化，是品牌对应着少数几类甚至只有一类产品，品牌个性相对明确，即品牌的产品属性窄化，及品牌的个性窄化。
品牌宽化战略，是品牌对应着众多品类，甚至包括关联性不大的产品大类，品牌个性多种多样而且相对复杂，即品牌的产品属性宽化，品牌的个性和形象宽化。
品牌从窄化向宽化的发展过程，亦是品牌延伸的过程。品牌宽化向窄化的发展过程，亦即品牌收缩的过程。
品牌提升的战略：品牌延伸、品牌联盟、品牌授权、品牌连锁。
品牌定位，就是在目标顾客心中确立品牌与众不同的价值。
1、品牌认同必须建立起品牌与产品之间的联系，品牌是概念，产品是实体，将品牌与产品属性紧密相连，是品牌战略的精髓之一
2、对于精神内容的选择和组合模式，与特定消费群体的心理认知和消费行为相关联，具有明确的指向性
3、品牌定位的目的在于达成品牌认同
品牌形象设计与识别包括品牌核心理念、品牌行为、品牌感觉
品牌形象的导入，对于精神产品，其实就是一个如何凝聚社会注意力资源的过程。社会注意力的凝聚过程，是通过品牌传播系统和品牌关系系统的构建达成的。
品牌传播系统，通过持续的信息传播，不断强化消费者的品牌认知，将品牌形象在消费者心目中稳固下来，以维持消费者对品牌产品消费行为的持续性和稳定性。包括精神内容传播的载体和媒体
持续和稳定的消费行为成为顾客品牌忠诚度和美誉度的基础
品牌价值评估：
第一类：会计方法 ：成本法、市价法和收益法 第二类：指针评价法
企业品牌危机，指企业与社会各方面之间因为某种非常因素引发的对于企业声誉、形象和发展造成不良影响的状态。
品牌危机的特点：偶发性、破坏性、紧迫性
品牌危机发生，企业应做到如下：
一是真诚地向消费者致歉，迅速收回不合格产品，及时推出新产品;
二是给予消费者或受害者一定赔偿，合理地解决危机事件;
三是启动危机公关系统;
四是相机而动，化危机为契机。
危机的监控和防患能力，品牌危机管理应注意的问题：
1、企业应该树立正确的危机意识
2、企业应该建立危机预警系统，以便高效迅速地处理危机
3、成立专门的危机管理小组，根据不同的危机类型制定危机管理计划，一旦危机爆发可以立即做出反应
4、做好危机公关传播方案，与媒体、公众建立良好的沟系
【第十二章文化产业投资管理】
政府对文化产业投资管理的内容：
1、对文化产业投资主体的管理
2、投资客体
3、投资市场的管理
首先对投资主体的资格确认，是文化产业投资管理的核心问题，与之相关的包括市场的准入政策、政府对不同投资主体的政策等
其次是投资主体的决策层次与结构和投资主体的运行方式，包括投资的鼓励机制和约束机制，以及投资主体在投资领域中与其他相关经济实体
之间的关系，这三项基本要素相互影响构成了文化产业的投资机制
第三，投资客体的对象，也就是各种文化产品和服务。
第四，投资市场，是为了文化产业资金需求而进行资金融通的市场。
文化产品和文化服务分为三个基本类别：
1、公益性的文化产品和服务
2、经营性文化产品和服务
3、混合性文化产品
投资主体，指具有相对独立投资权力的政府机构、经济实体和个人
我国投资的主体有：
⑴中央和地方政府作为投资主体
⑵企业作为投资主体
⑶个人作为投资主体
⑷非政府组织的投资
⑸外国投资主体
政府的文化产业投入：(政府文化基金)
⑴政府出资、政府管理型基金(特点：政府出资的文化基金，其来源比较单一，大多主要用于非盈利的项目投资)
⑵政府出资、私人管理型基金(特点：投资决策上自主性行增强，政府导向性有所减弱，由私人管理，使得基金赢利能力增强，有利于改善政府财政收入状况，这种基金可以吸引私人投资者介入，也便于参与由私人创业投资基金组织的投资联合体，为分散投资风险发挥杠杆作用)
政府对文化企业投资的管理：(了解)
我国文化体制实行国家单一投资的方式，一方面，提供经营性文化产品的国有文化事业单位改制为国有文化企业集团，另一方面为了适应文化市场需求和文化产业的快速发展，政府按照现代企业制度组建了一些国有文化企业，承担对投资文化产业的国有资本的经营和管理责任。
为鼓励支持非公有制经济发展文化产业，国家出台相关政策，打破所有制界限，打破地区封锁和部门封锁，对非公有制文化企业与国有、集团文化企业一视同仁。
非公有制企业对文化产业的投入将促进以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的文化产业投资主体多元化格局的形成。
政府将通过制定政策，鼓励民间资本对文化产业的投入。
非政府组织：NGO
文化产业投资管理的调控手段：
1、法律调控
⑴有关的公司法等法律规定了企业投资决策的权利机构、组织形式和投资决策程序等，一般这些法律具有普遍性
⑵主要是对行业的准入机制、投资主体的资金需求等方面的规定
⑶投融资主体的多元化，使得金融市场成为重要的融资渠道，各类金融机构也成为文化产业最重要的中介结构，相应地需要金融法规和政策对
文化产业的信贷活动进行调控。
2、政府的经济与行政调控
⑴财政政策调控
财政支出和税收财政是政府调节经济的主要杠杆。
目的和性质：财政支出政策一是可以有效地扩大文化产品和服务的需求，二是为文化产业的发展提供良好基础和环境
⑵产业政策调控
⑶区域文化产业投资发展战略调控
非赢利组织文化投资的特征：
一方面，非赢利组织，投资的目的在于公益性的目标
另一方面，非赢利组织需要通过事业经营，弥补自身的成本支出，并积累组织的发展基金，还需要通过各种方式获得政府、企业和社会的资助，进行资金的融通。
非赢利组织的投资评估：
1、评估投资对象是否符合组织的目标和使命
2、对投资项目所产生的社会效益进行评估
3、评估投资对象的风险
非赢利组织投资的执行和监督：
1、强化投资的项目管理，对项目的成本、项目的进度、项目实施过程中的安全性等问题进行控制
2、对投资项目执行过程实施财务管理和会计监督
3、非赢利组织对文化产品和服务的投资虽然不是以赢利为目的，但是并不表示非赢利组织不能获取收益
企业投资决策的组织：常见的投资决策组织模式是设立投资部和项目部
投资评价：
现金流贴现法
造成项目的现金流不稳定和风险的因素：
①文化产业相关注入政策、金融政策影响到进入市场的门槛
②政府的文化管理政策会影响到企业的生存环境
③产业竞争环境也影响到企业的经营效益，进而影响到投资收益
④任何产品都要经历市场进入、成长、成熟、衰退等阶段
⑤项目投资企业的财务结构、税率等因素也会影响到投资的风险水平和收益
文化产业企业的投资管理控制中需要注意的问题：
1、项目沉淀成本：是指已经使用掉而无法回收的资金
2、机会成本
3、关联性
4、选择权：
①推迟或等待;
②增资、减资与退出;
③调整
企业投资模式，是指企业如何进行资金投放和项目启动，从而完成投资预定目标。
文化企业投资的基本模式：
1、项目孵化：指将投资在公司内部作为一个发展项目启动 2、直接投资：企业投资建立项目子公司
3、并购：兼并与收购的总称，是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业资本扩张和业务发展的经营手段，是企业资本运营的重要方式
4、合资：文化产业投资常用的一种方式，即两家或者多家企业利用各自所拥有的资源优势，共同组建公司，进行文化产品的生产和销售
【第十三章文化产业的项目管理】
项目管理，特指取代业主自行管理，而由专业机构和人员进行的管理。
两大项目管理体系：以欧洲为首的体系——国际项目管理协会(IPMA)，以美国为首的体系——美国项目管理协会(PMI)
项目管理专业人员取证分为A、B、C、D四个级别，级别之间的档次标准差距很大。A级是工程主任证书，简称CPD，总经理一级;B级为项目经理级别证书;C级为项目管理工程师级证书;D级为项目管理技术员级。
PMI的资格认证制度从1984年开始。
文化产业的管理包括：
一、政府文化行政主管部门的行业管理
二、公益性文化项目的管理
三、赢利性文化项目的管理(文化企业的项目管理)
在项目启动和实施过程中依法进行行政管理的部门或机构，就是文化产业的执法者，也就是文化产业行政管理的主体。
行程管理的目标就是要将项目业主的意愿统一到社会意志中来，统一到执政党的意志中来。
非赢利性文化项目，指各类社会组织、团体和个人，不以赢利为目标而从事的文化项目的生产活动。
非赢利组织的目标不是利润或者利息，而是完成某种既定的任务。
公益性文化项目管理的步骤：
1、计划，包括目标确立、环境分析、寻找各种行动方案、评估
2、决定，包括项目决策准备和决策
3、实施，包括组织、提供资源
4、监控，包括计划/现实比较、偏差分析、控制
企业项目管理的目标是为了以较少的成本，优质完成项目建设，并为今后的投资回收打下基础。
自2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》
项目经理需要的条件：
1、对本行业的艺术生产有基本的了解和修养
2、对本行业的市场形势和竞争态势有深入的研究
3、把握全局，以最经济的方法实现资源的配置
4、较强的管理能力和市场运作能力
项目管理的主要环节：
1、项目目标
2、项目计划
3、项目团队
4、项目资金
5、项目进程
6、项目风险
【第十四章文化产业的项目管理】
文化产业人力资源管理的原则：
1、政府、企业、个人共同投资原则
2、总量投入与结构调整并重原则
3、人才良性竞争与合理流动的原则
文化产业人力资源管理的内容：
1、人力资源规划
2、人力资源的招募
3、人力资源培养开发和人员训练
4、收入与酬薪管理：一是制定初次分配的政策;二是制定再分配领域的税收政策
5、绩效管理
6、创造积极的工作环境
文化产业创意团队的类型：
1、工作团队
2、项目团队
3、并行团队
4、伙伴团队
创意团队组建：
1、形成阶段
2、震荡阶段
3、规范阶段
4、执行阶段
团队的绩效管理体系：
1、先做好绩效计划
2、重视绩效辅导
3、绩效考核
团队酬薪策略：
1、工作团队的酬薪策略
2、项目团队的酬薪策略
3、并行团队的酬薪战略
4、伙伴团队的酬薪战略
绩效考核的作用：
对创意人员的工作考评，有助于将每个阶段的工作明晰化，通过对每个环节和阶段工作的考核，对整个创意产品和项目的生产实施进行监控;
考评是对员工激励的重要依据;
考评标准的公开和奖惩制度的明确能引起员工对工作的重视，使得员工清楚企业对他的业绩和能力的评价;
考评有利于文化产业组织内的交流和协作。
绩效考评的步骤：
1、制定考评计划及标准
2、设计考评工具及相应的表格(绩效考评共计是整个人力资源管理与考评系统中最重要的技术性手段)
3、观察与记录
4、绩效反馈
5、奖惩兑现(考评的结果是对员工奖惩激励的依据)
【第一章文化、文化生产、文化产业】
早期的文化概念，泰勒，《原始文化》，这个定义现在人们所使用的广义的文化概念
文化的本质特征：
1、创造性
2、规范性和稳定性
3、通过一定的符号形式表达出来
文化，是人类创造的，用以表达意义、交流情感、凝聚群体的符号系统。
怀特，“文化学之父”
文化不是由单个、孤立的文化符号组成的，它是有机联系在一起的符号系统所构成。
四分法：文化符号系统是由：
1、语言文化(最初、最重要)
2、精神文化(是文化发展的基本动因，也是文化构成的核心)民间创作的文学艺术作品，包括神话、史诗、传说、古史、歌谣、言语、格言、谜语及民间歌舞、音乐、绘画、雕塑等，同样是一个民族的宝贵精神财富。
3、器物文化(服饰、饮食、建筑、工艺品)
4、行为文化(完整的习俗文化、制度)
文化是由语言文化、精神文化、器物文化、行为文化所构成的一个符合的符号系统。
文化的作用：
①文化为人类构筑了一个意义世界
②文化塑造社会
③文化塑造人
文化生产的历史发展：
一、远古阶段
这一时期的文化生产是群体性的，文化消费也是群体性的。
二、古代阶段
就生产技术看，古代阶段是以铁器的产生和使用为标志。物质劳动和精神劳动分离的时候开始成为真实的分工
文化生产和消费出现了两种情况：
第一，文化分离为精英文化(知识分子文化)与民间文化，精英文化以文字文化(或书面文化)和礼仪文化为代表，民间文化则包括口传文化和习俗文化。
第二，精英文化的生产者是只是分子，具体看是个人而不是群体。消费者是整个统治阶级。
三、现代阶段
生产和消费从地方的和民族的封闭性转向了世界范围的开放性;不仅文化的封闭性被打破，文化的垄断性也被打破了;文化生产还是社会精英的专利。
四、消费社会阶段
文化方面：
第一，大众文化迅速崛起
第二，精神生产和物质生产相互对立的情况发生了很大变化
消费大众是消费社会的主体
文化产业，就是生产和提供文化产品及服务以满足人们精神需求的产业。
第一产业：农业，
第二产业：工业，
第三产业：商业等服务性行业，
第四产业：信息产业
大卫•索斯比 《经济与文化》 文化产业行业构成画了一个的同心圆
文化产业的特征：
1、文化产业具有文化与经济双重属性
2、文化产品的生产与消费方式是“全球性的”与“地方性”同时并存
3、文化产业具有强烈的创新性特点
文化产业产生的历史条件：
1、大众传媒技术的发展
第一种形态是印刷媒介，第二种形态是电磁媒介
2、消费社会的兴起
产业化是文化产业的重要特征，文化市场是文化产业形成的重要标志
中国文化在20世纪90年代以来迅速发展起来
内容产业，生产和提供内容服务的产业，也可以说是为大众传播媒介提供传播内容的产业。
创意产业，最早源于英国，源于个体劳动创造力、技能和才华的活动，而通过知识产权的生成的取用，这些活动可以发挥创造财富和就业的潜力。
文化产业和内容产业、创意产业的联系与区别：
文化产业、内容产业及创意产业都强调产品生产的文化性、内容意义及创造性，所以在很多时候他们的构成部门是相同的。但他们有时有一定的区别，对不同名词的使用表示一定的产业发展政策和新兴的产业发展重点。如文化产业侧重于文化及宣传部门所管辖关系的传统和新兴产业，内容产业更多的与媒体、通讯、信息产业联系在一起，而创意产业着眼于对其他产业的带动、提升与辐射。
【第二章文化经济运动与文化产业发展】
文化经济，是以人的精神生产方式提供可供交换的劳动产品和服务的社会文化活动与社会经济活动。
文化经济运动的历史形态与变迁：
精神的创造性劳动第一次获得了商品性的存在，并且第一次以商品的形式进入流通领域交易实现其价值，即货币的表现形态：珠子的价格。
体现在物质载体上的文化经济形态，即文化的物质形态。这是最本原的文化经济形态，也是创意产业的最初形态。文化经济出现了由分工二导致的交换形态的细分：文化劳务形态或称文化服务形态。随着经济的不断发展，产业中心将逐渐地由有形财务的生产专项无形服务的生产。
文化经济形态，从最基本的历史规律变迁而来：物质经济向非物质经济发展，有形经济向无形经济(版权)发展，表现经济向符号经济发展，手工作坊经济向文化工业经济发展，机器复制经济向数字信息形态发展，单向行为经济向互动经济发展。
文化经济运动的历史形态大致可以分为：
物质形态、
非物质形态、
表现形态、
符号形态、
机器复制形态和数字信息形态等。
文化经济的非物质形态是以独立的表现形式和文化符号的生命存在为主要特征的。
文化经济的手工作坊形态，是在造纸和印刷术发明之后人力社会创造的最主要和最重要的文化经济形态，也是农耕时代最成熟的文化经济形态。
文化经济的机器复制形态，是现代文化产业形成和出现的标志。
现代文化产业形成的动因与历史条件：
1、城市与城市文化的形成，为文化产业的空间存在培养了文化生态环境，从而使文化产业形态的现代形成成为可能。
市民阶层作为大规模的市场消费群体的产生，必然同时催生大规模的文化消费需求，当以手工作坊为代表的传统的文化产品的生产方式和生产能力已经不能满足这种日益增长的巨大的文化消费市场的需求的时候，文化产品生产方式和生产手段的革命便成为文化产业形成所需要的文化生产力革命。
2、社会生产力形态的革命
文化产业发展的历史阶段：
农业社会时期、工业社会时期与后工业社会时期或信息社会时期
经济增长方式，推动经济增长的各种生产要素的投入及其组合方式。
主要依赖于土地、劳动和资本投入的增长称之为粗放式经济增长，主要特征是规模的扩张 (较为落后)
主要依赖于技术进步、文化创新、制度完善和制度创新的增长称之为集约型经济增长，主要特征是效益化 (较为发达)
文化增长方式与人类社会形态发展的关系：
人的增长是规定和影响经济增长方式运动与发展的最直接的原因，真正影响和决定经济增长方式变动的最革命性的因素：人的因素。
文化增长对于经济增长方式革命的价值：文化增长，指在人类社会发展的历史进程中，人类在利用自然和改造自然、创造社会的过程中所形成的智慧结晶对于提高人的社会的发展水平和社会生产力的程度。
文化增长限度地发挥了人的智慧在社会财富创作过程中的作用，限度地提高了自然资源的利用高价值和限度地减少了对自然资源的消耗。能够在多大程度上以最小的自然资源的消耗。
文化产业是经济增长方式革命的必然选择：(意义)
文化产业本身也有一个增长方式从粗放型向集约型转变的不断革命的过程。而决定这一转变的核心就是在文化产业发展的技术和内容两个方面都能拥有自主知识产权，在文化资本形态的层面上完成文化产业增长方式的革命性转变。只有这样，文化产业才能在经济增长方式转变的过程中提供先进的经济形态和产业模式，限度地提供人类社会发展所不断需要的生产力形态以及这种生产力形态不断革命的历史要求。
文化产业与未来文化经济的发展：
一、文化产业是改变人类社会存在方式的力量
口语，符号阶段，活字印刷，复制，电子媒介，电影电视电脑 从文化传播方式上看，电子媒介具有普及性、大众性和民主性。
二、视觉文化时代延生了视觉文化经济
视觉文化的意义：
①宣告了语言印刷文化中心地位的衰落
②更重要的还在于视觉文化时代的来临，也意味着大众把握世界的方式将发生一个根本的转折，即由依赖于亲身经历和语言向依赖于视觉、影像、形象等转变
三、虚拟存在的文化方式与虚拟文化经济
虚拟文化对现实经济生活的影响：
①像其他新出现的传播媒介一样，电脑网络空间必将成为当代和未来文化生产的可资利用的形式
②网络还有一种独一无二的能力，就是帮助你找到有共同兴趣的社团，找到与你兴趣相合的人，而不管你的性格多么特别
【第三章文化事业与文化产业】
文化需求是人类区别于其他动物的重要标志，主要表现在：
⑴学习和教育成为文化消费的主导方式
⑵休闲和文化旅游消费空间日趋广阔
⑶信息消费、数字娱乐消费方兴未艾
1、社会文化需求的日益增长是社会经济发展的必然趋势
2、社会文化需求的日益增长是社会受教育程度普遍提高的必然结果
3、社会文化需求的日益增长是人们闲暇时间增多的必然反映
休闲文化已经成为我们这个时代最重要的特征之一，成为与每个人的生存质量息息相关的领域，成为社会进步的一个标准。
文化产品，是为满足人们的文化需求而生产的产品，是具有特定文化含量的精神消费品。
它既具有公益性，又具有经济属性。文化本质上属于社会意识形态范畴。
文化产品的公益属性表现在：
①具有认识、教育和审美功能
②对人的行为具有导向性功能
③营造文化环境，培养人们对所属社会制度和文化的归属感和认同感，体现一定社会利益集团的意志和要求，从而维护社会的同一性和稳定。
文化穿透力，指特定文化可以适应不同国家、民族、性别、职业、年龄人们的需求而在社会中传播。
文化产品的供给主体与供给方式
供给主体：
一、政府 具有公众性、公益性和导向性
二、非盈利机构 特点一是为社会公益事业服务;二是盈利不分红
三、企业 以盈利为目的，提供经过购买才得到的文化商品和文化服务。包括国有大型企业集团和民营文化公司。
此外还有外资背景的文化公司，作为个体的文化经纪人，民族民间工艺的制作者，传统文化创作者等。
文化产品供给方式：
市场化的供给方式和非市场化的供给方式，即付费的供给方式和免费的供给方式。 还有一种被称作是混合型方式
非市场的文化供给方式，其特征是公共服务性、非赢利性和先进文化的导向性
公益性文化，主要是由政府直接管理的那些面向社会大众服务的、不以赢利为目的的文化部类。
根本目标是满足社会公众的需要、提高公众的思想道德修养和科学文化素质，因此在某些领域也被称为公众文化。
公益性文化的必要性：
①是为保障全体成员的基本文化权利而向社会提供的公共文化产品
②某些公共文化产品很难做到消费的独占性或排他性
公益性文化的构成：
从内容方面说，公益性文化主要由学术研究、博物馆、图书馆、公益性群众体育和非盈利性大众娱乐休闲文化等构成。
公益性文化的性质：
①公益性 追求社会效益为最主要目的
②创造性
③社会性
文化事业的地位：
文化事业不仅是国家文化建设和发展的主要形式，也是整个社会发展的重要构成和推动力量
文化事业是一个国家、地区和民族文化形象的主要代表，在塑造和提升自身文化形象方面起着巨大的作用。文化事业引导国家、地区和民族文化向健康和先进发展，为整个社会的发展营造良好的道德风尚和文化环境，为综合国力的竞争、提升国民素质奠定的基础。文化事业的发展，一定程度上表现着整个社会经济、政治发展的总体情况，并促进社会走和谐和可持续发展的道路。
经营性文化，是为满足社会不同的层次、不同个性的兴趣爱好，通过市场化的生产方式提供的。是文化产业的主要内容。
内容：演出演艺、影视音像、书刊出版、报纸、网络、娱乐、广告、咨询、策划等。
经营性文化的主要特征：经营性和盈赢利性。
主要目的是通过企业的经营实现文化的经济价值。
文化产业的地位：
文化产业促进经济社会的全面和谐发展;
担负着文化建设的重要责任;
是增强国家综合国力，维护国家文化安全的重要途径。
所以，文化产业在国家的经济、社会、政治发展中都具有十分重要的地位，不仅是我国今后一段时期内经济发展的重要指向，也是文化建设、社会和谐发展的重要内容。
文化事业与文化产业的关系：
一、关联性
①文化事业和文化产业都以文化为建设或发展的主要内容
②所服务的对象有很大的关联性
③社会功能是一样的
二、互补性
①文化事业和文化产业在文化内容方面形成互补
②可以满足不同层次、不同人群的文化需要，形成互补
③在社会功能方面形成互补
三、矛盾统一性
①主要目的体现出矛盾体
②社会功能有着对立关系
③都是社会发展的产物
④都是由文化事业发展而来
【第四章文化产业结构】
文化产业结构，是指社会发展到一定阶段形成的、反映着一定社会文化生产关系的文化再生产过程中文化产业间的相互联系和比例关系。
文化是由物质文化、精神文化和制度文化构成的一个系统。
物质文化结构决定文化产业结构作为一种经济形态存在的业态发展水平：
1、物质生产力的发展水平决定文化产业发展的现代化程度
观念结构制约文化产业的发展、意识形态结构影响文化产业结构、文化消费结构变化推动文化产业结构变化
2、精神文化结构决定高文化产业结构作为一种意识形态存在的时代内容
3、制度文化结构规定了文化产业结构作为政治文化权利分配和权力体现的特殊安排
产业分类，是建立产业结构概念和进行产业结构研究的基础，它是产业经济理论研究的重要前提，也是产业政策制定和国民经济宏观管理的重要依据。
三次产业分类法，把全部经济活动按照人类经济活动客观序列与内在联系，划分为第一产业、第二产业和第三产业。
1、第一产业：农业，通常包括种植业、林业、畜牧业和渔业
2、第二产业：工业和建筑业，主要包括制造业、采掘业、煤气、自来水、电力等
3、第三产业：金融、运输、运输、商业、保险等
我国于1985年开始建立第三产业的统计制度。文化、艺术被纳入第三产业，又可分为：流通领域和服务领域
产业分类不仅是人类经济活动自然分工的一个结果，而且直接导致了文化产业的诞生
现阶段我国文化产业分类体系：
⑴文化产业的实体：市场型文化产业与公益型文化产业
⑵形式结构：部门文化产业结构与空间文化产业结构
⑶地域结构：局域型文化产业与全域型文化产业
⑷发展结构：基础性文化产业和特色文化产业
⑸生产要素：技术文化产业与创意文化产业
⑹区域分类：以国家为划分：跨国文化产业和国别文化产业;
以行政区域划分：省域文化产业、市域文化产业;
以形态划分：跨区域文化产业、开发区文化产业;
以功能划分：社区文化产业、开发区文化产业、风景区文化产业、旅游区文化产业、休闲度假区文化产业等
⑺还可以分为意识形态产业、娱乐产业和艺术产业
文化产业形态是文化产业在文化市场中存在的生命样式。它们是以各自的生命个性为其主要特征的。
在中国，广播电视新闻出版等产物被称之为核心产业，是因为这些领域相较于娱乐产业更直接的与国家文化安全相联系。
文化及其相关产业，为社会公众提供文化、娱乐产品和服务的活动，以及与这些活动有关联的活动的集合。
这些活动主要包括：
1、文化产品制作和销售活动
2、文化传播服务
3、文化休闲娱乐服务
4、文化用品生产和销售活动
5、文化设备生产和销售服务
6、相关文化产品制作和销售活动
【第五章文化产业组织】
文化产业组织，是现代产业组织的一种特殊形式。
文化市场结构与市场形态
现代产业组织理论主要由三大基本范畴：
①市场结构
②企业行为
③市场绩效
市场结构与文化市场结构：
在现代产业组织理论框架中，市场结构是最重要的范畴和因素。所谓市场结构，是指在特定的市场中，企业与企业之间在数量、规模上的关系以及由此而决定的竞争形势。
文化市场结构类型：
⑴完全竞争性市场结构
完全竞争市场是一个最理想的市场类型，价格可以充分的发挥其调节作用
⑵完全垄断性市场结构
通过限制产量来控制价格，从而把价格保持在一个较高的位置上，以获取的利润。在文化产业领域里对有些确实关系到国家文化安全的行业和领域实行完全垄断。
⑶垄断竞争性市场结构
特点：文化市场既存在有限度的垄断，又存在着不完全的竞争
⑷寡头垄断性市场结构
最典型的寡头垄断市场是电视产业、唱片产业和艺术品拍卖业。而全球艺术品拍卖业则基本上被嘉士得和苏富比两家公司所垄断。
寡头垄断市场可以实现规模经济，同时价格比较稳定，便于政府的管理。
必须建立健全的文化市场监管制度和监管体系，寡头垄断文化市场结构的形成更不能以牺牲国家文化礼仪和国家文化安全为代价，对寡头垄断实现有效的法律监管和政府文化行政控制，是培育有限程度上的寡头垄断文化市场的重要机制。
反映文化市场结构的基本因素：
1>市场集中、
2>文化产品差异化、
3>规模经济水平、
4>产业进入与退出等 (市场集中度是决定市场结构的基本因素)
文化产品差异化，是指文化企业在形成该企业提供的文化产品实体要素上，或在提供文化产品过程的诸条件上，造成足以区别于其他同类文化产品以吸引买者的特殊性，使买者将它同其他经营同类产品的企业相区别，从而使企业在市场竞争中占据有利地位。
能否形成文化产品差别化，也就是说能否形成自己的文化品牌，是一个文化企业能否在文化市场竞争中赢得有利地位的决定性因素。
文化产品产别化既是企业参与文化市场竞争的一种有效手段，也是影响文化市场结构变动的重要因素。
规模经济，又称规模利益，是指由于生产经营规模扩大，全额的经济收益增加的现象。
进入壁垒是构成先极端我国文化市场结构运动的主要因素
在决定文化市场结构的诸要素中，一个国家的政治和经济制度选择是决定结构其他所要素的关键
文化企业行为与市场绩效
企业行为和市场绩效是产业组织理论中的两个核心概念和重要研究内容。
文化企业行为，指文化企业在生产该条件下有目的的生产经营活动，是企业为了获取更多理论和更大的市场占有率，适应市场要求而采取的战略性行为。其中包括：
1、价格战略
核心是指企业为了获得更多的理论和更高的市场占有率，在制定价格时所追求的目标和采取的策略
2、产品战略
3、企业并购与集团化战略
企业并购是资本集中的一种形式，在产权关系上，表现为两个或两个以上的独立企业合并成一个独立的经济实体的过程。
集团化，企业集团是生产和资本集中的一种基本形式。组件企业集团，是企业最重要的市场行为
企业集团的多种形式：
①资本结合
②资金结合
市场结构是决定企业行为而决定市场绩效的基本因素
市场绩效，指在一定的市场结构下，通过一定的市场行为使某一产业在产量、价格、利润、产品质量和品种以及及时条件等方面达到的现实状态。
市场绩效是以市场结构为基础。涉及以下几个方面：
①文化资源配置效率 是衡量文化市场绩效的最终的指标
②文化产业的技术进步水平
③文化产业的规模结构效率
主要包括三个方面：
一是经济规模实现程度 ;
二是在具有连续流程特点的相关文化产业中，文化经济合理垂直结合及实现程度;
三是文化企业规模能力的利用程度
④文化产业组织结构的社会水平
市场结构、企业行为和市场绩效，是产业组织理论的核心内容。
文化产业组织与一般产业组织的区别：
文化产业组织的文化性、政治性和意识形态性，具有直接影响和干预国家文化行为的力量与手段
文化产业组织作为社会组织形态的意义：
由于文化产业具有“意识形态国家机器”的性质特征，文化产业组织还是文化民主落实程度的一个标志。无论是利用还是控制文化产业组织运动，本质上不是对一种经济组织和产业组织的利用和控制，而是对一种社会组织的利用和控制。
文化产业组织发展的趋势：
集团兼并、跨国文化企业集团的形成、文化产业组织更多地参与国家事务并影响政府的文化产业政策决策，将越来越成为中国文化产业组织发展的一个重要趋势。作为文化产业空间存在形态的文化市场结构也将随着文化企业的多元化发展，而呈现出多种市场结构并存的局面。
自考企业经营管理这门课，没什么记忆窍门。多看书，自己认为重点的内容，多背记几遍。也可以找几份历年试卷真题，里面考到的相关内容，作为重点内容进行记忆。
轨道交通运营管理专业的学生，有丰富的专业基础知识和实践技，有较高的综合素质和较强的交通运营管理的专业技能，从事的范围广，因此人才需求缺口很大。 就业方向：国家铁路运输，省市级轨道交通集团，地方铁路运输，国有大中型运输企业和运输管理部门，地下铁道港口铁路运输部门，轮渡公司，海运等。 就业岗位：运输员，设备操作员，驾驶员，监管员，轨道建设，轨道运营，轨道运输管理生产，轨道服务，城市通信，轨道交通信号系统设备研发，制造，管理，维护，安装等。 自学考试计划 高等教育自学考试的开考专业，一般应在普通高等学校的专业目录中选择确定。专业考试计划的内容包括：指导思想、培养目标与基本要求、学历层次与规格、考试课程与学分、实践性环节学习考核要求、主要课程说明、指定或推荐教材及参考书、其他必要的说明等。专业考试计划实行课程学分制。 专科专业在总体上与普通高等专科学校同类专业水平相一致。各专业总学分数不得低于70学分；开考课程不得少于15门，其中理论考试课程门数不得少于14门。 本科专业在总体上与普通高等学校本科同类专业的水平一致。本科可分为两段，即基础科段和本科段。基础科段可直接与本科相衔接。本科累计总学分数（不包括毕业论文、毕业设计的学分数）不得低于125学分，理论考试课程门数不得少于20门；其中基础科段的学分数不得低于70学分，理论考试课程一般不得少于12门。自考/成考有疑问、不知道如何总结自考/成考考点内容、不清楚自考/成考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：
一、管理活动 1 ．识记 ( 1 ) ．管理的概念或定义（周三多）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源，以实现组织目标的活动过程。 ( 2 ）管理的基本职能 ― 决策与计划，组织，领导，控制和创新。2 ．领会( l ）管理学的研究对象（蔡茂生）管理学是研究管理活动的一般规律的科学。（2）管理的性质——即管理二重性（蔡茂生）与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。管理的自然属性是指管理跟有效组织社会生产力相关的属性。管理的社会属性是指管理与生产关系、上层建筑相联系的属性。管理的二重属性是相互联系相互制约的。 ( 3 ）管理既是一门科学，又是一种艺术（蔡茂生）科学性 A 、管理是有一定的规律可以遵循的，这些规律具有客观性。 B 、管理学为管理工作提供了指导性理论、原则、方法和技术。艺术性在实践中，必须灵活运用管理理论和方法；经验和技巧都很重要。统一性在管理中，科学性与艺术性相辅相成。砰）管理者的角色（亨利一明茨伯格 Henry mintzberg )A 、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。 B 、信息角色：监督人角色、传播者角色、发言人角色。 C 、决策角色：企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。( 5 ）、管理者的技能（罗伯特一卡茨 Katz ) a ．概念技能 b ．技术技能 c ．人际技能霍桑试验 ― 是指梅奥领导的于 1924 一 1932 年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。梅奥在总结霍桑实验成果的基础上写出了 《 工业文明中人的问题 》 一书，并于 1933 年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。学习型组织 ― 学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。核心资源 ― 是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉。核心能力——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。泰罗科学管理理论要点：a ．工作定额。 b ．标准化。 c ，能力与工作相适应。 d ．差别计件工资制。 e ．计划职能与执行职能相分离。泰罗 ― 被称为科学管理之父。另外，与泰罗同时代的吉尔布雷斯夫妇和甘特等也对科学管理理论做出了贡献。吉尔布雷斯夫妇 ― 对于科学管理理论的贡献是动作研究和工作简化。甘特 ― 对科学管理理论的贡献是“甘特图”（用线条来表示时间进度的计划图），和计件奖励工资制。亨利一法约尔的一般管理（也称为组织管理）理论要点：理论要点：管理的五种职能、企业的六种基本活动、一般管理的十四条原则。管理的五种职能是指：计划，组织，指挥，协调，控制。企业的六种基本活动是指：技术活动、商业活动、则一务活动、安全活动、会计一活动、管理活动（管理是六种活动中的一种）。管理的十四条原则是指：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。马克斯一韦伯的行政组织管理理论要点：韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。理想的行政组织应当以理性一合法的权威（或权力）作为基础，而不是以个人崇拜式权威或传统世袭式权威作为基础。理想的行政组织体系应具有以下特征（或特点） : 赖骏宇1、 具有明确的分工。2、 清晰的指挥链或等级体系。3、 正规的员工选拔和任用制度。4、 实行任命制。5、 具有专职的行政管理者。6、 行政管理者不是企业的所有者。7、 行政管理者必须遵守规章制度。8、 理性的人际关系。韦伯认为，具备以上特点的这种高度结构化的、正式的、非人格化的行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式，是理想的行政组织形式。韦伯被称为组织管理（或理想行政组织管理）之父。行为管理理论（形成于 20 世纪 20 年代，早期被称为人际关系学说）：( a ）梅奥通过霍桑实验，创立了人际关系学说。人际关系学说要点：l 、工人是社会人，而不是经济人。2、企业中存在非正式组织。3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。( b ）行为科学——应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。 ( c ）行为管理理论 ― 包括马斯洛的需要层次理论、麦克雷戈的 XY 理论、麦克兰－赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论。数量管理理论——数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对组织中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。数量管理理论的主要内容包括： l 、运筹学——以最经济、最有效的方法使用人财物等资源的技术，运筹学是数量管理理论的基础。 2 、系统分析——解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。3、决策科学化——决策要以充足的事实为依据，进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。系统管理理论：系统管理理论：系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。系统管理理论认为：( 1 )组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。( 2 )系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量、和信息的交换。用系统的观点来进行管理，可以提高组织的整体效率，防止部门主义和本位主义。权变管理理论权变管理理论是 20 世纪 70 年代在美国形成的。权变管理理论的核心是力图研究组织与环境之间的联系，研究环境变量（自变量、解释变量）与管理方式（因变量、被解释变量）之间的关系。权变管理理论认为，不存在某种到处适用的、一成不变的、绝对好的管理理论和方法，管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同环境寻求相应的合适的管理模式。权变理论的代表人物是卢桑斯。其后的菲德勒、豪斯、赫塞等吸收了权变的观点。全面质量管理理论：戴明和朱兰是质量管理之父。全面质量管理活动盛行于 20 世纪 80 年代和 90 年代。日本产品之所以畅销全世界就是得益于实行了全面质量管理。全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱使企业持续不断的改善管理。全面质量管理的要点是：关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工（全体员工而不仅仅是管理人员）。学习型组织理论：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。学习型组织理论的代表人物 ― 是彼得一圣洁。彼得一圣洁提出了以五项修炼为基础的学习型组织理念。学习型组织与传统型组织的不同之处主要体现在6个方面：对待变革的态度、对待新观点的态度、对创新责任人的认识、对待错误与学习的态度、对组织竞争优势的认识、对管理者职责的认识。核心能力理论核心能力理论是由 21 世纪 80 年代的资源基础理论发展而来。资源基础理论认为，企业的战略应该建立在企业的核心资源上。核心资源——是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心资源进一步发展为核心能力。核心能力——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。企业的一项能力要成为核心能力需要满足 5 个条件：1 、不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合； 2 、不是物理性资产； 3 、能创造关键价值； 4 、独特的竞争优势；5 、开辟新市场的能力。道德的概念道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。功利观、权利观、公平观、综合观等道德观的含义：功利观—— 认为决策要完全依据其后果或结果做出。功利观或功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益（提示：是为尽可能多的人而不是为个人或少数人）。权利观——认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如个人隐私权、言论自由权、游行自由权等）的前提下做出。公平观——要求管理者按公平的原则行事。综合观——主张把实证（现在是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。道德准则——指在帮助有关主体判断某种行为是正确的或是错误的，或这种行为是否为组织所接受。此外，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容，否则这个组织很难为社会所容纳。社会责任——企业不仅承担法律上和经济上的义务；还应承担“追求对社会有利的长期目标”的义务。后者就是企业应尽的社会责任。古典社会责任观——认为企业只应对股东负责。社会经济观——认为企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。崇尚道德的管理的特征： A ．把遵守道德规范看作责任。 B ．以社会利益为重。 C ．重视利益相关者的利益。 D ．视人为目的。 E ．超越法律。F ．自律。G ．以组织的价值观为行为导向。管理者道德行为的影响因素道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化、问题强度提升员工道德修养的途径：1 、招聘高道德素质的员工。 2 、确立道德准则。 3 、设定工作目标。 4 、对员工进行道德教育。 5 、对绩效进行全面评估。 6 、建立正式的保护机制。社会责任与利润取向的关系：A、 古典观的社会责任与利润取向的关系：企业最大限度的满足了股东的利益，就是尽了最大的社会责任：如若相反，则不仅损害了股东的利益，也会损害社会的整体利益。股东的利益，也会损害社会的整体利益。 B ．社会经济观的社会责任和利润取向的关系： ( l ）企业不仅要对股东负责，还要对利益相关者负责。 ( 2 ）短期、静态来看，企业从事社会责任活动，要付出代价、支付额外成本，给股东利益造成不利影响；但长期来看，企业在利他的同时也在利己。 C ．简而言之： ( l ）在古典观下：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。 ( 2 ）在社会经济观下，企业承担社会责任或许会使短期利益受到损害，但换来的是比短期的利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任与利润取向相容。国际化经营 ——是涉及两个或更多国家的经营活动。国际化经营的方式：( 1 ）国际贸易、( 2 ）知识产权的使用、( 3 ）劳务输出、 ( 4 ）国际间接投资、 ( 5 ）国际直接投资国际化经营的发展阶段： ( l ）从历史发展的角度可分为：初始发展阶段（ 19 世纪至二战前）、高速发展阶段（二战后至 20 世纪 80 年代）、全球竞争阶段（ 20 世纪 80 年代后至今）。 ( 2 ）从企业发展的角度可分为：出口贸易阶段、非股权安排阶段（比如特许经营、技术转移、合同制造）、直接投资阶段国际化经营的特征：（1） 跨国界经营（2） 多元化经营（3） 资源共享（4） 全球战略和一体化管理国际化经营的动机：( 1 ）利用优势能力、( 2 ）为了占领世界市场、 ( 3 ）获取关键性战略资源、( 4 ）抵御和分散风险、( 5 ）反击竞争对手。国际化经营的环境要素： ( l ）政治与法律环境、 ( 2 ）经济与技术环境( 3 ）文化环境、 ( 4 ）自然地理环境。国际化经营的竞争战略：根据全球一体化压力和当地反应压力两个纬度综合分析选择四种全球竞争战略： ( 1 ）国际模式利用现有能力向国际市场拓展（适合双低压力的情境） ( 2 ）多国模式设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营（适合当地反应压力高的情境）( 3 ）全球模式将全球视为单一的市场，公司总部统一经营（适合全球一体化压力高的情境）( 4 ）跨国模式专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化（适合双高压力的情景）信息——信息是由数据生成的，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。有用信息的特征：1 、高质量。质量是有用信息最重要的特征。 2 、及时。多数管理工作需要及时的信息。 3 、完全。为了管理工作的有效完成，信息必须是完全的。信息管理工作过程： 1 、信息的采集 2 、信息的加工 3 、信息的存储 4 、信息的传播 5 、信息的利用 6 、信息的反馈信息系统的要素——信息系统一般包括 5 个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制第二部分决策与计划决策——是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程。确定型决策——是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。不确定型决策——是指在不稳定条件下进行的决策，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不知道概率。不确定性决策的风险最大。风险型决策——也称随机决策，决策者不知道那种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。风险型决策的常用方法是决策树。战略决策——是指组织为了长期的发展，制定出目标和方针，以及为达到发展目标而采取的重大措施所做出的决策。战略决策对组织最重要，牵涉组织的全局，且具有长期性和方向性。战略决策包括组织目标和方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更新换代、技术改造等等。战术决策——又称管理决策，或策略决策，是属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策是为了实现战略决策目标，对管理上的具体问题进行的决策。（如企业内部的财务决策、定价决策、企业生产计划和销售计划的制订，设备的更新，以及资金的筹措等等）业务决策——又称日常管理决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。比如工作任务的日常分配和检查，工作日程或生产进度的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存的控制以及材料的采购等。业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。决策的原则——决策遵循的原则是满意原则而不是最优原则。因为决策者很难收集到反映一切情况的信息；决策者的信息利用能力也是有限的；决策时所预测的未来状况也是不全面的。决策的依据——适量的信息是决策的依据。信息量过大不经济；过少则不足以做出决策或达不到应有的效果。决策理论： ( 1 ）古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人“的假设，并且决策者是完全理性的。古典决策理论主要盛行于 20 世纪 50 年代以前。古典决策理论认为：决策的目的是获取最大利益。 ( 2 ）行为决策理论：行为决策理论开始于20世纪50年代，主要代表人物是西蒙。西蒙的著作是《管理行为》，在书中他提出了“有限理性”标准和“满意度”原则。西蒙的行为决策理论要点：1 、人的理性是有限的。 2 、做决策易受知觉偏差影响。 3 、做决策受时间和资源的限制。 4 、决策者对待风险的态度也会影响决策。 5 、决策者往往只求满意的结果而不愿费力去寻求最佳方案。决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策、个人决策与集体决策、程序化决策与非程序化决策、确定型决策风险型决策与非确定型决策）< 1 ＞从决策的重要性程度来分类： 赖骏宇战略决策、战术决策、业务决策 < 2 ＞从决策的主体分类个人决策 ― 是指单个人作出的决策。集体决策 ― 是指多个人一起作出的决策。集体决策的优点A ．能更大范围地汇总信息。 B ．能拟订更多的备选方案。 C ．能得到更多的认同。 D ．能更好地沟通。 E ．能作出更好的决策。集体决策的缺点 A ．所化时间较多。 B ．易产生“从众现象”。 C ．责任不明。< 3 ＞从决策所涉及的问题分类程序化决策——解决例行问题的决策。非程序化决策——解决例外问题的决策。〈4〉从环境因素可控程度分类：确定型决策、风险型决策、非确定型决策。决策的过程： l 、诊断问题（识别机会）、 2 、明确目标、 3 、拟定方案、 4 、筛选方案、 5 、执行方案、 6 、评估效果。决策的影响因素： a ．环境因素 b ．组织自身的因素 c ．决策问题的性质 d ．决策主体（决策者个人）的因素。决策的基本方法——定性决策力一法和定量决策方法：定性决策方法： 1 、集体决策方法： A ．头脑风暴法：属于常用的集体决策方法，主要用于收集新设想，有四个原则a 对别人的建议不作任何评价。 b 建议越多越好。 c 想法越新颖，越奇异越好。 d 可以补充和完善己有的建议以使它更具有说服力。 B ．名义小组技术：当在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用此法。内容：成员互不通气，成员一个接一个地陈述自己的方案和意见，小组成员进行投票。德尔菲技术：用来听取对某一问题或机会的专家意见。内容：专家们单独发表自己的意见，综合后再反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次。 2 、有关经营活动友血．的决策方法： A ．经营单位组合分析法（波士顿分析法）—— 从市场占有率和业务增长率两个纬度进行分析，把企业的下属经营单位分成四大类：金牛，明星，幼童，瘦狗。 B ．政策指导矩阵（壳牌分析法）——从市场前景吸引力和下属经营单位的竞争力两个角度来分析其现状和特征。定量决策方法： A ．确定型决策方法线性规划—— 是最基本也是最常用的一种数学规划。量本利分析法——又称保本分析法或盈亏平衡点分析法，是通过考察成本、利润、产量三者之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 B ．风险型决策方法——常用的风险型决策方法是决策树法。C ．不确定型决策方法：( 1 ）最悲观：小中取大法； ( 2 ）最乐观：大中取大法； ( 3 ）后悔最小：最小最大后悔值法。
嗯，可以找我具体交流下，或者，你可以留个邮箱啊什么的、
六、什么是柔性管理?内容有哪些? 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。 柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。 柔性管理的内容： 1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。 2.强调组织的柔性化 3.强调战略决策的柔性化 4.强调营销的柔性化 5.强调生产的柔性化 6.强调利用高新技术进行管理 7.强调视觉标识管理 七、什么是危机管理?有效的危机管理应遵循哪些原则? 危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。 危机管理的原则： 1.预防第一原则 2.公众利益至上原则 3.全局利益优先原则 4.主动面对原则 5.快速反应原则 6.统一对外原则 7.真诚坦率原则|考试大收集整理
1、思维导图与传统的线性记录方法不同，思维导图看起来像是同一个人的神经网络图。这种方法大大提高了人们的理解和记忆能力，对逻辑思维和创造性思维有很大帮助。你可以在一个主要的知识点上画一个新的分支，然后将它展开，使结构一目了然，并根据关键词将笔记形象化。其实，很多学生会把记笔记作为一种学习方法，但同时他们需要通过自己的思维输入、过滤和输出知识点，这样才能真正把知识用到你身上。2、大纲笔记顾名思义，就是用大纲的方法，以简洁的句子和项目依次记录书籍或课程的内容，使所学知识与大纲的方式相联系。这种方法特别适用于理科课程。这主要是因为教师在课堂上通常参考教学大纲，按照一定的层次和顺序进行教学。因此，学生按照老师的想法做笔记，一步一步地提炼重要内容，并记录在笔记本上。3、康奈笔记康奈记笔记法，又称5R笔记法，适用于所有讲座或每月，特别是课堂笔记。它注重笔记和学习。它结合了积极的思考和应用。笔记本的一页分为三部分：左侧为学习栏，右侧为提示栏，底部为一般结论栏。该方法分为以下五个阶段：记录：在听或读的过程中，试着在笔记栏中写下更重要或更有意义的论点和概念。简化：利用课后时间对课堂上记录的学习内容进行简要总结，并记录在提示栏中。背诵：盖好左边的笔记栏，根据右边提示栏的总结，在课堂上尽可能重复重要内容。回忆：在课堂上列出你的随机想法、个人观点和启发性的想法，并记录在总结栏中。复习：每周花10分钟浏览复习笔记。
生产运营管理学习总结
本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状，运营管理的作用以及运营管理的绩效评估，如何运用excel求解运营管理问题的基本方法，运营管理的基本流程，和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。
企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。我认为，就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Customer(客户)、Qulitity(质量)、Time(时间)、Cost(成本)和Service(服务)等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。
当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
这学期我们在企业运营管理的学习中真正做到了立足管理来讨论运营问题。老师讲授的内容远远超出了传统的生产和制造的计划与控制。因此，对于我们中那些将要投身公司或运营管理领域的同学们，以及想要从事与运营活动密切相关的领域并面临运营决策挑战的同学们们，都具有极高的价值。我们从一学期的企业运营管理学习中获益匪浅，因为这门课在阐明概念、提出问题的同时也介绍了许多运营管理的实用技巧。老师为展现了运营职能在企业组织中所处的核心地位以及是运营领域中所有岗位上的每一位经理人员都必须掌握的知识。
作为刚开始学习企业运营管理的初学者，在学习过程中我们遇到了很多的不理解和问题。老师尽可能的为我们介绍运营管理的基本思想、方法和技能。帮助我们更加深入的理解并解决我们存在的问题。甚至一下颇具技术性、综合性的问题我们也可以解决。这门课程涉及的许多方面，如需求预测，产品设计，设施选址，运营安排与质量管理等，皆为大多数企业组织的核心活动。因此，无论我未来从事哪方面的工作，这学期我学到的知识都会对我的工作有很大的裨益。
学习运营管理是一件艰苦的事情，也是一件有趣的事情。在企业组织的管理实践中，运营管理工作具有非常高的挑战性。通过本学期的学习，我对这一专业充满了浓厚的兴趣，开始欣赏并喜爱运营管理者这一角色。也许有机会我可以从事这一方面的工作，并在今后的工作中运用我所学到的运营管理的思想，方法和技术。我相信，在我利用所学的知识为企业组织的运营效率提高而贡献一份力量的时候，我会有成就感且十分满足。
“胜者胜于算，败者败于战。”有机地将成败与战略、运营的关系清晰的揭示出来了。“栽种思想，成就行为;栽种行为，成就习惯;栽种习惯，成就性格;栽种性格，成就命运。”把思想、行为、习惯、性格、命运有机地贯穿起来，人的命运如此，企业的命运也是相类似的。因此，我们充分看出运营管理对企业来说的重要程度。而现实也一而再，再而三地验证企业的成败往往就是运营管理的成败。
前两天，将课件都打印出来，仔细复习了一遍，更加深刻地感受到理论知识对实际工作具有很强的指导意义。这里简单列举了一些：比如企业的运营竞争力体现在哪些方面或者说企业的产品满足顾客的关键因素有哪些以及他们的优先顺序又如何，经过对公司的现状分析后发现如下排序：1.一致性质量2.产品可靠性3.及时交货4.低价格5.快速交货6.工作质量7.新产品开发速度。这样工作就更加有条理与轻重缓急。还有，我已经将JIT的思想与精细化管理在生产实际中进行了逐步推广与尝试：将库存降低到最少量，将日常的工作不断进行优化等等。
接下来，产品开发与设计，我近期正在主抓新产品的研发工作，结合公司实际，我将采用第四代的模式：基于时间效益的团队并行工程。采取头脑风暴等方式拓宽研发思路，采用质量功能展开(QFD)的方法将客户的需求细化分析挖掘清楚，并将其转化成产品的功能特性，再对应转化为产品的主要技术指标，然后再转化为生产产品需求优先关注与改善的生产控制指标，以达到客户需求向公司内部生产控制的转化。然后根据项目管理的要求将新产品研发工作分解成可执行的部分，分立成几个课题攻关小组。
通过运营管理的学习，使我对工作的思考更加深入与全面。我们在实际工作中都已经遇到了运营管理中讲解到的问题：我们需要扩产新建产房就涉及厂址选择与厂区设计布局的问题，之后就会遇到设施规划选型与生产节奏控制，销售就涉及服务的质量问题，通过差距模型进行对照分析等等。
运营管理课程是MBA课程中，让我收益最多的，最能够应用到实际工作中去，这些都跟王老师的精心讲授是分不开的。
管理的基本职能有计划、组织、领导、控制，计划是为了实现组织目标而对未来的行动进行规划安排的工作过程;组织是为了取得最大的成功而分配完成工作所需要的资源并协调员工与任务、员工与员工之间的关系;领导就是对组织内全体成员行为进行引导和施加影响，从而激励员工产生高绩效的活动过程;控制是按照既定目标和标准对组织活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的的过程。
管理的`本质就是在特定的条件下，对组织的人、财、物、信息等有形无形的资源进行优化配置，协调与控制，使得成本最小，效益最大，从而使组织的目标计划如期最优实现。
如何如期最优实现组织目标。覃曦老师在《全面运营管理沙盘模拟训练》的课程中，以通俗易懂的语言，生动逼真的讲解了组织目标的实现过程。受益匪浅，感悟颇深。
一、组织必须有明确的既定的目标
组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，如包装公司是为了满足洋河酒厂所有成品酒包装的需要而组织起来的。目标是组织的最重要条件，无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目标。任何管理系统都应有明确的目标，目标不确定，或者混淆了不同的目标，都必然会导致管理的混乱。任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。
二、标准化、制度化管理
标准化、制度化管理目前已经成为现代企业管理的重要组成部分，它在企业管理中日益发挥着举足轻重的作用。企业必须重视标准化，运用标准化，充分发挥标准化的作用，使企业实现标准化、制度化、科学化管理，为企业获得最大的经济效益提供保障。
设计好蓝图，制定一个科学的流程，根据流程制定具体的标准化，然后再制度化，并建立一整套行之有效的绩效管理和考核机制。
三、全员参与管理，目标管理
组织目标的实现，不仅靠总经理制定好的战略规划，也不仅靠某一部门领导的个人能力，而是要依靠组织中所有干部、员工的共同努力。组织要让全体成员参与管理，实行目标管理制度。
目标管理制度是把以目标实现为前提的管理转化成以目标为控制手段的管理，它是通过使组织的成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。这种管理制度由于有了明确的目标作为对组织成员工作成果的考核标准，从而使对组织成员的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发他们为完成组织目标而努力。如何强化员工自我管理控制，主要措施有:
(一)、目标要体现组织目标和个人目标的统一。员工是实现组织目标的载体,同时他们也有个人目标的追求。只有组织的目标与个人的目标达到完美契合时,才能在员工的内心产生巨大的推动力和自我约束力。实践中,有些组织确定的目标体系只是对组织任务目标的简单分解,而没有考虑员工个人的利益,这只是传统的任务管理,而不是目标管理。这种任务目标是不可能激发下属的行为动力和自我约束力,员工只会敷衍地完成任务而已。
(二)、强化员工参与管理。目标管理是参与管理的一种形式。目标的制定者同时也是目标的实现者,即由上级与下级在一起共同确定目标。参与设置目标可以提高目标接受性,目标设置理论认为在某些情况下,参与式的目标设置能带来更高绩效，参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。实施参与管理,能够发挥员工的聪明才智,实现自我价值,也是满足员工受人尊重、信任的高层次需要。这样为每个部门有计划、有组织、有领导、有执行力和控制力的开展工作提供更有利的保障，也有利于部门与部门之间较好的协调、配合、理解和支持。同时,在参与目标制定的过程中,可以使员工了解组织的远景规划和发展目标,了解个人在组织目标实现中的价值所在,了解组织目标的实现对个人目标实现的意义。使员工产生强烈的使命感和责任感,加强个人与组织的一体化，有利于营造一个和-谐的工作环境。
参与管理要特别注意引导,要反复把公司当前的目标传达给员工,使员工的参与具有明确的方向性。在实践中,要根据员工的文化程度和经验,采取不同的方式参与管理。对文化程度较低、经验不足的员工采取控制型参与管理。主要由员工提出工作中的问题和局部建议,经过筛选后,由上级协助下属确定解决方案并组织实施。对文化程度较高,又有相当参与管理经验的员工采取授权型参与管理。主要是由员工提出问题,而且制订具体的实施方案,在得到上级认可后,被授予相应的权力,以员工为主完成，并予以精神表扬和物质奖励。建立一整套的激励机制来调动员工积极性，让有能力、多做工作的人多得奖励，没有能力的、不做工作的人不得奖励，强化员工自我管理，进而促进企业健康稳定发展。
最近几年，洋河酒厂发展势头强劲，制曲、酿酒、包装等车间都在扩大生产产量，企业规模越来越大，产品销量向全国化市场稳步推进，每年都以近50﹪的速度增长。洋河三大品牌越来越得到更多消费者的认同和青睐，后勤保障能力也随之增强，产品质量越来越稳定，市场投诉相比过去越来越少。如此好的发展态势，对洋河酒厂来说是一个机遇，同时也是一个潜在的挑战。面对大发展，我们要居安思危，要清醒的认识到企业发展的昨天、今天和明天，加强管理，把产品质量放在首要位置，展望未来，任重而道远，我们肩负的责任更大。如何打造更强的核心竞争力，夯实每一个环节，快速应对市场变化和需求，是企业的当务之急。
今后的工作，我们更要头脑清醒，作为管理人员更要认真的学习文化知识，提高业务水平，提高自身素质，适应企业快速发展的需要。在现有管理的基础上，我们要紧跟公司要求，做精益生产的带头人，不断地总结、改进工作方法，带领好团队建设，认真培养技术力量和管理骨干;不断地改善、提高员工工作效率，强化基层管理水平，提高产品质量，降低包装材料损耗和费用控制。不管什么时候都不能有本位主义、官僚作风，要善于与上、下属和相关部门沟通，要把深入班组解决生产工作中的实际问题作为工作重点，建立一个安全高效的生产管理秩序，使包装生产这一环节的工作做得更扎实，成为公司最放心的地方，在洋河酒厂大发展的道路上走在最前列。
开宗明义，本学期学习的运营管理，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。同时跟随王明舰老师所学习了解决运营管理问题的基本工具excel的运用，不但明确了运营管理的基本流程还了解和掌握了如何做好运营管理的计划。
通过一个学期的学习，同时也较好的实践了王老师精心准备的上机实习的情景案例，从品尝红酸果、痛饮啤酒，从解决周期性产品需求到帮助一个学友如何在面试过程中，充分展现出如何出色的运用运营管理的相关知识。
企业运营管理，从向我们明确展现了企业生存赢利的关键要素和这些要素之间所存在的逻辑关系，企业的运营管理的良莠，决定了一个企业的市场经营成果。从长远的战略发展角度观察，我们可以说，决定着一个企业能否有未来，关键就是能否找到并且实践好适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善、优化。
通过一个学期，在任课老师和同学的帮助下，对运营管理有了了解、运用有了初步的掌握，同时对于运营管理也有了新的认识。在前期相关的管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Cost(成本)和Service(服务)、Time(时间)、Customer(客户)、Qulitity(质量)、等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场运营能力。
纵观中国企业所处的全球经济一体化的大背景，企业要想求生存谋发展，吸取经济变革的新因素是必须的。同时企业的核心竞争能力也需要大力培育。这样才能在在业界一直处于领先，超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。
当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。
运营过程和运营系统成为了运营管理的对象。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，在实际的运营管理中起了重要的作用，它们是企业竞争力的根本源泉。迈入二十一世纪，生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈构成了现代企业的重要生存环境，这些因素促使运营管理本身也在不断发生变化，不断的改变的企业运营的生态圈。
我们所接触、学习的研究内容已经从生产过程的计划、组织与控制，扩大到了包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
这学期我们在企业运营管理的学习中真正做到了立足管理来讨论运营问题。老师讲授的内容远远超出了课本中枯燥的内容，通过丰富多彩的课件、案例分析、上机材料使得我们对这门课程的知识有了更高层次的认知。，对于我们同学中已经在或者正准备投身公司或运营管理领域的人士，都具有极高辅导的价值。我们从一学期的企业运营管理学习中获益匪浅，因为这门课在阐明概念、提出问题的同时也介绍了许多运营管理的实用技巧。
在学习过程中我们遇到了很多的不理解和问题，是作为刚开始学习企业运营管理的初学者的我们必须面对的情况。任课老师尽可能的深入浅出、知识点结合精彩的安排，为我们介绍运营管理的基本思想、方法和技能。帮助我们更加深入的理解并解决我们存在的问题。
在这门课程涉猎了许多方面，如质量管理、设施选址、需求预测，产品设计，运营安排等，都是我们现在在工作中已经认识到的企业核心活动。因此，对我们今后的工作具有很强的实用性。学习运营管理是一个充满挑战又充满乐趣的过程,上机实践的案例具有非常高的挑战性。通过本学期的学习，我对这一专业充满了浓厚的兴趣，开始欣赏并喜爱运营管理者这一角色。今后的工作中定会运用这门课程的精髓，方法和技术。我相信，在今后的工作中企业组织的运营效率提高，会有我的一份力量，会有这门课程的一份贡献。
已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。
这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。
企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。
在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在最后几次课上，也就是我们自己展示ppt的时候，我发现了许多自己在上课的过程中我所忽略的问题，尤其是第二组展示过后。在他们那组展示前我看过他们的PPT，我当时觉得她们做的很好，老师讲的东西她们都能活学活用，不仅如此，我觉得她们所提出的改善意见也很不错，应该是做到了理论与实践很好的结合。可是在听过老师的点评之后，我发现自己以前忽视了许多东西，比如我不知道学习曲线中的是累计产量，不知道在生产流水线中不适合运用MRP，原来以为能把书上的知识运用的越多越好，其实很明显，我的观点是没有经过大脑思考的。这也说明，我没有很好的理解书上的知识，只是被动的接受了老师的讲解，自己并没有去理解它。 经过这段时间的学习，我发现光掌握书本上的知识是不够的，还要做到活学活用，不能学会了，却不知道用在什么地方。尤其是在最后的几堂课上，老师给我们讲的一些做人的道理，更是让我受益匪浅。
第五节 在本章前四节的内容中，我们通过案例详细展示了四套不同用途的财务工作表的设计方法，不过这四个工作表都属于不需要编制者之外的其他人参与填写的独立编制模式。而在实际工作中，我们经常会遇到这种情况：先设计好表格分发给其他部门或下属公司，其他部门或下属公司填好后传回，然后进行汇总统计。有些表格是需要定期填报汇总的，这些表格如果设计不好，既不方便下属公司填报，也不方便集团公司汇总。那怎么设计表格才能让集团公司可以快速合并汇总数据，下属公司又能填报方便，且尽可能不重复输入数据呢？ 本节我们就以逸凡公司“营运周报表”为例，对此类分发后又收回汇总的工作表进行介绍，主要介绍此类表格的设计思路。这一节是第二章第三节理念和方法的具体应用，通过本示例你将看到，原来集团数据汇总可以如此简单而快速。 一、工作需求 【案例5-5】逸凡公司为集团公司，下辖矿井十余个（为便于展示，本示例只考虑四个），公司领导每周五需要了解下属矿井本周（上周六到本周五）的营运数据：进尺、产量、销量、回款情况、煤炭发热量等指标情况及当月和年度预算完成进度。逸凡公司财务人员收集下属矿井的上述指标后统一汇总呈报给公司领导，报送的表格既要有总体汇总数，也要有各公司当期数据。 二、设计思路及应实现的功能 设计总体要求：作为集团的财务人员一定要有服务的理念，在设计表格时，除了要便于集团公司汇总，还要考虑下属矿井填列数据是否方便。汇总表格要使用公式实现下属公司填报的数据自动汇总，不必手工填列、不重复抄填数据。 1.表格布局 （1）下属公司的上报表格。 各矿井上报表格的列分别列示本月/本年实际数、本月/本年预算数、预算完成进度等，表格的行分别列示各项营运指标：开拓进尺、生产进尺、产量、销量、含税销售收入、销售回款、平均售价、平均发热量。各公司上报表格的布局参见图5-105表格的格式（本案例的示例文件请参见“营运周报”文件夹）。考虑到数据是按周填报，并且还需要填报本月累计和本年累计数据，如果手工填列需要手工将本期数据加到上期累计数上去，填写很麻烦且容易出错。为避免手工填列这些数据，各矿井还应该增加一个台账表格，使用求和公式根据台账数据自动统计本月累计和本年累计数据。“每周台账”表格格式如图5-106所示。 在台账表格填列每周数据，台账的列就是各项营运指标。为了提高填写效率，上报表格的本周完成数直接采用查找引用公式从台账表格取数，上报表格的本月累计和本年累计数据使用求和公式自动计算台账数据生成。（2）集团公司的汇总表格。 集团公司的汇总表格有两种选择。 方案1：所有矿井的所有指标在一张表格列示，某一指标下每个公司的数据在不同行展示，然后用一汇总行列示本指标的汇总数据。具体格式如图5-107所示。 缺点：不方便查看整体汇总数据，也不方便查看每个矿井的各项数据。 方案2：所有数据在同一工作簿列示，每个公司使用一个工作表，各公司表格结构一致，集团整体情况使用汇总表列示。 缺点：不方便对比查看某一指标各公司的情况。 两种方案各有优缺点，但是第一种方案的缺点可以使用Excel的分组、筛选功能来克服。使用分组的分级显示功能可以很方便地查看汇总数据，使用筛选功能可以很方便地查看某一矿井的各项指标。因而，第一种方案更能满足工作需求，我们采用第一种方案。 2.表格的公式 各矿井上报的表格应该实现全自动取数，上报表格只需填列周数或日期，表格自动从台账表格取数：本周数使用VLOOKUP函数进行查找引用，本月和本年累计数使用SUMIF函数进行统计。集团公司的汇总表格应该能使用公式从各矿井上报的表格中链接取数。3.报表的后续使用 由于营运周报是定期报表，汇总报表应能实现自动更新或方便批量翻新。即： 如果上报的表格名称是固定不变的，每周当下属公司报表上报后，将数据放入指定的文件夹，汇总表格应能自动更新。 如果上报的表格名称是按周数或日期命名，比如类似“甲公司营运周报（5/17- 5/23）”的格式，那么上报表格的名称应规范，要方便使用查找替换实现批量翻新（报表翻新的技术请参阅第二章第三节）。 三、知识点装备 在阅读本节下面的内容前，请各位读者朋友首先确认大脑中是否已经基本装备了图5-109中的相关知识点。四、主要信息的公式设计1.建立表格框架 根据前文所述的表格设计思路，首先要建立表格整体框架，各矿井表格的结构应该完全一致（一致性原则）。具体格式如图5-105所示。 图5-105是各矿井上报表格的样式，也是集团公司汇总表格的雏形。集团公司的汇总表由于需要在各指标行下列示各矿井的数据，故还需在各指标行下都插入四行。插入后表格样式如图5-107所示。在插入行后，表格由原来的12行变成了44行，很不方便查看整体数据，这个问题可以使用分组的分级显示功能来解决。 选定集团汇总表格的第6～9行，点击【数据】选项卡的“分级显示”组中的“创建组”按钮，将6～9行组合在一起。然后分别选定11～14行、16～19行……41～44行，重复以上步骤，分别创建组。创建组后，表格如图5-107所示，在表格行号的左侧增加了“分级显示”的按钮。如果点击“1”，表示显示第一级，则表格如图5-110所示。 如果要显示某一指标的明细数据，则点击该指标前的“+”号即可。 至此，集团汇总表格的框架和下属矿井上报表格的格式已经确定。下面我们来确定下属矿井每周数据的台账。简单来说，台账表格应将各项指标分别列示在各列，同时将第一列增加一个本周日期区间的字段即可，如前文图5-106所示。2.编制计算公式我们先来看下属矿井报表的公式设置。 （1）每周起止日期的自动计算。 如果每周的起止天数手工录入的话，由于每年有52周左右，周数较多，费时费力且容易出错，故应该考虑用公式来实现。用公式自动计算出起止日期，生成类似“1/1-1/3”起止日期的字符串。 由于每周的天数都是固定的七天，如果知道每周起始日期是每周的第几天就可推算出每周结束的具体日期，具体公式如下： =每周起始日+（7-每周起始日在本周的第几天） 计算日期在本周的第几天可用WEEKDAY函数，此函数返回某日期为星期几。当使用不同的参数，当参数为2时，返回数字1（星期一）到数字7（星期日）；当参数为16时，返回数字1（星期六）到数字7（星期五）。下面以“2014-1-1”为例简单介绍此函数两种常用参数的使用。 如果每周起止日期从周一到周日，那么用函数公式“=WEEKDAY("2014/1/1",2)”可计算出它是本周的第三天； 如果每周起止日期从周六到周五，那么用函数公式“=WEEKDAY("2014/1/1",16)”可计算出它是本周的第五天。 关于此函数的参数及详细使用请参阅Excel帮助。 如前所述，逸凡公司周报统计日期是从上周六到本周五，为简化计算，同时也是为方便统计本月和本年数据，故计算起止日期增加两个辅助列（辅助列化繁为简的思想，请参见第二章第六节）。第一列为每周起始日期，第二列为每周截止日期。每年第一周的起始日期为固定的1月1日，即在A2单元格直接输入“2014-1-1”。第一周的截止日期可以用公式计算，B2单元格的公式为： =A2+7-WEEKDAY(A2,16) 但是此公式计算周截止日期有点小问题：当周报遇到月底时应该以最后一天为截止日期，而不是以周自然天数来计算。故第一周结束日期（B2单元格）的公式应该用IF函数来进行逻辑判断：当使用上述公式计算出的日期跨月时，应该采用最后一天，否则才能使用上述公式。故此公式完善为： =IF(MONTH(A2+7-WEEKDAY(A2,16))< >MONTH(A2),EOMONTH(A2,0), A2+7-WEEKDAY(A2,16)) 然后执行列填充至本年度最后一天即可（EOMONTH函数的用法请参见第四章相关内容）。 第二周的起始日期为第一周截止日期的第二天，由于日期型数据可以用简单的加减法，故A3单元格公式为：=B2+1 然后执行列填充至本年度最后一周即可。 增加C列为每周的序号列，增加D列为起止日期列，D2公式为： =TEXT(A2,"m/d")&"-"&TEXT(B2,"m/d") 然后拖动填充柄下拉填充。 公式解释： “=TEXT(A2,"m/d")”是将A2单元格的日期按“月/日”格式显示，如“1/1”；如果要显示为“01/01”，则使用公式“=TEXT(A2,"mm/dd")”。 增加辅助列后每周台账表格的结构如图5-111所示。 （2）“本周完成”的公式。 如前面设计思路所述，各矿井上报表格的数据都是从“每周台账”表格取数计算生成的。“本周完成”数可使用VLOOKUP函数来查找引用。为了能直接使用VLOOKUP函数，我们应该直接在C3单元格直接输入每周的起止日期。如“5/17-5/23”，但此日期不能作为表格的列标题，表格的列标题应该为“本周完成(5/17-5/23)”的类似格式。为同时满足两种要求，我们可以将C3单元格设置为自定义格式“"本周完成("@)”，将“5/17-5/23”直接显示为“本周完成(5/17-5/23)”。这样即可直接使用VLOOKUP查找引用，也可满足作为列标题的需要。通过以上设置后，“上报表格”C5单元格的公式可以直接使用VLOOKUP函数： =VLOOKUP($C$3,每周台账!$D$2:$L$62,2,0) 此公式有点小问题，不能直接下拉填充至C6:C12单元格区域。 C6和C7单元格的公式为： =VLOOKUP($C$3,每周台账!$D$2:$L$62,3,0) =VLOOKUP($C$3,每周台账!$D$2:$L$62,4,0) 通过观察可以发现A5:A12各项指标的顺序与“每周台账”表格各项指标的顺序完全一致，C6:C12单元格区域的公式只是引用的列不同，故为了增加公式的可拓展性（可扩展性原则），可以将C5单元格的公式修改完善为： =VLOOKUP($C$3,每周台账!$D$2:$L$62,ROW()-3,0) 然后直接拖动填充柄下拉填充即可。 在“上报表格”C3单元格手工输入每周的起止日期容易出错，一旦录入错误，“本周完成、本月达成、累计达成”将无法计算出正确值。为避免录入错误，应该使用数据有效性来限制录入的值，并且数据有效性还提供下拉列表，不必通过键盘录入，直接用鼠标点击选取下拉值还可提高工作效率。设置数据有效性的方法： 点击【数据】选项卡→点击“数据工具”组中的“数据有效性”按钮→在弹出的“数据有效性”对话框按图5-112进行设置。（3）“本月达成”的公式。我们知道，要计算“本月达成”可以使用SUMIF来进行条件求和。那如何来构架这个求和的条件呢？我们观察“上报表格”C3单元格和“每周台账”表格D列可以发现，直接提取起始日期的月份作为模糊求和的条件即可，即从“5/17-5/23”提取出“5/”，然后对所有以“5/”开头的记录进行求和的结果，即是5月达成数。即求和条件为：LEFT($C$3,FIND("/",$C$3))&"*"。 因而，上报表格D5单元格公式为： =SUMIF(每周台账!$D$2:$D$62,LEFT($C$3,FIND("/",$C$3))&"*",每周台账!$E$2:$E$62) 当然，也可以使用此公式： =SUMPRODUCT((MONTH(每周明细!A2:A62)=--LEFT(C3,FIND("/",C3)-1))*每周明细!E2:E62) D6:D10单元格区域的公式使用以上公式类推即可。 计算平均发热量时不能简单求和，而是应该对当月发热量进行算术平均，故D12单元格的公式为： =SUMIF(每周台账!$D$2:$D$62,LEFT($C$3,FIND("/",$C$3))&"*",每周台账!$L$2:$L$62)/SUMPRODUCT((MONTH(每周台账!A2:A62)=(--LEFT($C$3,FIND("/",$C$3)-1)))*(每周台账!L2:L62< >"")) （4）“累计达成”的公式。 要计算累计达成也是要使用SUMIF函数来求和。要统计累计达成肯定是要统计小于等于截止日期指标之和，因而，其条件应该为： "<="&--RIGHT($C$3,LEN($C$3)-FIND("-",$C$3)) 公式解释：RIGHT函数即截取C3单元格的截止日期，即“5/17-5/23”中的“5/23”，截取出来“5/23”为文本数据，不能进行运算，故还需使用两个负号将其转化为日期数据（乘以负壹，再乘以负壹，负负得正。类似于使用“选择性粘贴-运算”将文本数值转换为数字型）。 G5单元格累计达成的公式为： =SUMIF(每周台账!$A$2:$A$62,"<="&--RIGHT($C$3,LEN($C$3)-FIND("-",$C$3)),每周台账!$E$2:$E$62) G6:G10单元格区域的公式以此类推，不详述。平均发热量G12单元格的公式为： =SUMIF(每周台账!$A$2:$A$62,"<="&--RIGHT($C$3,LEN($C$3)-FIND("-",$C$3)),每周台账!$L$2:$L$62)/COUNTIF(每周台账!$A$2:$A$62,"<="&--RIGHT($C$3,LEN($C$3)-FIND("-",$C$3))) 各项指标的完成进度使用类似F5单元格的公式： =IFERROR(D5/E5,"") （5）集团公司汇总表格的公式。 如果下属矿井每月上报的表格名称固定不变，均为“营运周报（甲公司）”这种格式，那么，集团公司汇总表格中各矿井的各项指标可以使用简单的单元格链接。如：D6单元格甲公司开拓进尺指标“本周完成”的公式为： ='[营运周报（甲公司）.xlsx]上报'!C5 D7单元格乙公司开拓进尺指标“本周完成”的公式为： ='[营运周报（乙公司）.xlsx]上报'!C5 其他公司其他指标类推。 以后每月只需将旧表格替换成最新的表格即可。但为了保证数据的正确引用，需确保以下事项： 1）各公司上报表格的工作簿名称和工作表名称保持不变，“营运周报（甲公司）”不能改成“营运周报[甲公司]”等，否则将出现链接错误，无法引用数据。 2）各公司上报表格布局不能改变，否则将出现数据引用错位。 为了防范上述事项的发生，在将上报表格分发给各矿井之前，应对工作表和工作簿加密码保护，防止下属矿井修改表格的名称和结构（安全性原则）。操作方法： 先选定需要录入数据的单元格→点击右键——设置单元格格式→“保护”选项卡→将“锁定”选项前的勾去掉→点击“确定”退出（见图5-113）。然后点击【审阅】选项卡下的“保护工作表”按钮→在弹出的“保护工作表”对话框输入密码，然后确定退出（见图5-114）。保护好各工作表后，还可设置保护工作簿，操作方法：点击【审阅】选项卡下的“保护工作簿”按钮→在弹出的“保护结构和窗口”对话框输入密码，然后确定退出（见图5-115）。当勾选保护“结构”选项后，将不能进行以下操作：查看已隐藏的工作表；移动、删除、隐藏或更改工作表的名称；插入新工作表或图表工作表；将工作表移动或复制到另一工作簿中。当勾选保护“窗口”选项后，将不能进行以下操作：打开工作簿时，更改工作簿窗口的大小和位置；移动窗口、调整窗口大小或关闭窗口。 3.报表的后续使用 如果上报的表格名称是按周数或日期命名，比如类似“甲公司营运周报（5/17-5/23）”的格式，仍可使用简单的单元格链接。但为了能使用查找替换将汇总表表格的公式对上周表格的引用更改为对本周表格的引用。要做到以下两点： （1）上报表格的名称应规范，同类型工作簿、工作表应使用统一格式的文件名（一致性原则）。如“甲公司营运周报（5/17-5/23）”“丁公司营运周报（5/24-5/30）”。 （2）各公司表格应放在同一文件夹下（整体性原则）。 在满足以上条件后，收集齐各矿井下一周最新报表时，将上周各公司的报表删除，将本周各公司上报的表格放入营运周报文件夹，然后打开“集团公司汇总”表格，使用查找替换，比如：查找“（5/17-5/23）”替换为“（5/24-5/30）”，即可实现报表的快速翻新，具体操作请参阅第二章第三节报表翻新的技术。