管理的概念包括以下四个方面的含义 1.管理的目的是为了实现预期目标 2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新 3.管理的本质是协调 4.管理的主体是管理者 管理的两重性是自然属性和社会属性 管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。 按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员 按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员 管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性 管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。 泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为"科学管理之父"。 亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为"管理过程理论之父"。 马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。 人际关系学说的代表人物是梅奥。 决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。 计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。 计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性 计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H. 所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 决策的具体内容： 1.决策要有明确的目标。 2.决策要有两个或两个以上的可行方案。 3.决策要做分析评价。 4.决策要进行优选。 5.决策要进行实施的。 决策的作用 1.决策是管理的基础和核心。 2.决策是管理者的首要工作和基本职能。 3.决策在管理中起着决定性的作用。 战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。 网络图的编绘规则 1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。 2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。 3.网络图中不能出现循环闭合路线。 4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。 5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。 6.尽量采用平行作业和交叉作业。 所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。 组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。 组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。 所谓组织结构是指组织的基本框架，是完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构设计的原则：1.统一指挥原则2.有效管理幅度原则3.权责对等原则4.柔性经济原则5.精干高效原则 管理幅度与管理层次成反比例关系。 组织结构形式 1.直线制组织结构。适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。 2.直线职能制组织结构。对中小企业比较适合。 3.事业部制组织结构。适用于采用多元化、国际化经营战略、业务范围比较广、市场范围大的大型组织。 4.矩阵制组织结构。适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关项目或企业。 5.网络结构。 所谓授权就是指上级给予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。 人员配备的原则：1.经济效益原则2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则5.程序化、规范化原则6.人事动态平衡原则7.照顾差异原则 组织变革的类型：1.战略性变革2.结构性变革3.流程主导性变革4.以人为中心的变革 从定义上区别领导与：领导是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织成员或群体为实现目标而努力的过程。是指能够影响他人，并拥有管理权利实现领导活动过程的人 激励是指激发人的动机，激励人充分发挥内在动力，朝着所期望的目标，采取行动的过程。 美国心理学家亚布拉罕*马斯洛创立了需要层次理论：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。 公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的 有效的激励方案既能鼓励员工的积极行为，也可以惩罚有害的行为。 管理学之中的控制，是由管理者对当前的实际工作是否符合计划或标准进行的测定、衡量和评价，并促使工作既定目标实现的过程或实现更高既定目标的过程。 市场营销控制是对市场营销因素与活动进行组合的控制。4P指：产品、价格、地点、促销。 控制工作的类型：1.前馈控制2.现场控制3.反馈控制 控制工作的要求：1.适应性的要求2.及时性要求3.灵活性的要求4.经济性的要求 预算控制系统必须具有灵活性。预算控制系统具有准确性。预算控制系统提供的信息必须客观、及时、精确。 通过成本预测、成本计划、成本核算、成本分析来降低成本的控制就叫成本控制。 创新又城革新或改革。概念包括：1.采用一种新产品2.采用一种新的生产方法3.开辟一个新的市场4.掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源5.实现任何一种工业的新组织，或打破一种垄断地位。 管理创新的原则：1.目的性原则2.系统性原则3.注重性原则4.反向思维原则5.综合交叉原则 管理创新的过程：1.寻找机会阶段2.创意形成阶段3.创意筛选阶段4.创意验证实施阶段。 知识管理与信息管理的不同点在于：信息管理主要侧重于信息的收集、检查、分类、存贮和传输等，对信息管理者的创新能力，并没有提出多么特殊的要求。而知识管理与此大不相同，要想在知识经济中求得生存，就必须把信息于信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。 学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入，并保持持续增长的学习力的组织。 学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。 学习型组织的特征：1.学习型精简2.扁平化3.有弹性4.不断创新5.善于学习6.自主管理7.的新角色 简答题 一、何谓目标管理？它的主要特征与基本内容有哪些？ 所谓目标管理，是管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，对全部活动实施有效管理的一种科学方法。 特点：1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性 基本内容： 1.定总目标和方针。 2.据总目标和方针，自上而下地依次制定单位内部各部门目标和个人目标。 3.委任权限，制定措施，执行目标，并检查目标执行情况，保证目标最终实现。 4.评定成果，表彰奖励。 二、集权与分权的含义、标志及影响集权与分权的因素有哪些？授权的益处、授权的基本过程如何？ 集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中；分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定程度的分散。 衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。 影响集权与分权的因素包括；决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段。 授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性；可增长下属的才干，有利于选择和培养管理人员。 授权的基本过程包括：1.任务的分派2.权力的授予3.责任的明确4.监控权的确认 三、何谓沟通？简述沟通的过程？ 沟通就是信息交流，又称沟通联络，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。 沟通的过程：1.发送者发出信息2.编码3.媒体4.接受5.反馈 四、有效沟通的障碍及如何克服？ 有效沟通的障碍：1.语言障碍2.语义曲解3.心理障碍4.过滤的障碍5.时间压力的障碍6.信息过多的障碍沟通障碍的克服： 1.对所要发送的信息必须有认真的准备 2.尽可能传递有效的信息 3.及时反馈与跟踪 4.增加沟通双方的信任度 5.改善组织结构 6.要保持清醒的头脑 7.营造良好的沟通氛围，善于运用非正式沟通 8.充分考虑文化因素对沟通的影响 五、前馈控制、现场控制、反馈控制的含义与优缺点是什么？ 前馈控制：是一种面向未来积极预防的控制。优点：1.防患于未然2.不易造成冲突3.适用范围广泛。缺点：主要是资源、精力投入较大，正确运用相当复杂，一旦失效，就会造成控制系统的性能变化。 现场控制：是一种发生在执行过程中的控制。优点：1.由于指导及时，因而可减少损失，具有指导职能与及时效果；2.可提高工作能力及自我控制能力。缺点：1.受管理者时间、经理、业务水平的制约；2.现场控制的应用范围较小；3.易形成心理上的对立。 反馈控制：是一种针对结果的控制。优点：便于总结规律，为下一步工作的实施创造条件；不断地进行信息反馈，有利于实现良性循环，提高效率。缺点：实施措施前，偏差已产生，时间已滞后。 六、什么是柔性管理？内容有哪些？ 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。 柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。 柔性管理的内容： 1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。 2.强调组织的柔性化 3.强调战略决策的柔性化 4.强调营销的柔性化 5.强调生产的柔性化 6.强调利用高新技术进行管理 7.强调视觉标识管理 七、什么是危机管理？有效的危机管理应遵循哪些原则？ 危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。 危机管理的原则： 1.预防第一原则 2.公众利益至上原则 3.全局利益优先原则 4.主动面对原则 5.快速反应原则 6.统一对外原则 7.真诚坦率原则
管理:是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 人际技能:是指管理者处理人事关系的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能 :指纵观全局、洞察企业与环境要素见相互影响和作用的能力。管理学:管理学是系统研究管理过程的
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第一章 管理系统管理的概念 管理就是设计并保持一种良好的环境，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以高效地完成既定的组织目标的过程。组织的概念 组织: 指人们一起工作创造盈余的群体。 组织都具有三个共同的特征 每一个组织都有一个明确的目的 每一个组织都是人的组合。 每一个组织都有一种系统性的结构。管理职能的涵义与内容管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。五大职能：管理者的素质：是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。管理对象： 管理对象——组织的形态 社会组织 社会组织内部的单位或部门 管理对象——资源或要素 人员、资金、物资设备、时间、信息管理机制的涵义与特征 管理机制的涵义：是指管理系统的结构及其运行机理。 管理机制的特征： (1)客观性 (2)自动性 (3)可调性 管理机制的重要性：管理机制是决定管理功效的核心问题。 管理机制以客观规律为依据。动力机制主要构成动力机制的构成 内 容 作用原理利益驱动 人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行 是由经济规律决定的政令推动 管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行 社会规律决定的社会心理推动 管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标 是由社会与心理规律决定的第二章 管理思想管理理论发展史 纵观西方管理思想发展的全部历史，大致可以划分为四个阶段： 早期管理思想阶段，产生于19世纪末以前； 古典管理思想阶段，19世纪末至1930年，以泰勒和法约尔为主要代表； 行为科学思想阶段，1930年至1945年，以巴纳德和梅奥为主要代表； 现代管理思想阶段，1945年以后至今，管理思想活跃，出现了管理理论丛林现象。关于人的本性的假设：经济人－理性人－强互惠人（另一种说法：经济人－社会人－复杂人）泰罗科学管理理论的基本原理： 1. 用系统的管理知识来替代经验 2. 群体活动必须协调，而不是各行其是 3. 人与人之间应该合作，而不是惟我独尊 4. 工作的目的是产出最大化，而不是限制性产出 5. 要促使工人为自己、也为公司最大限度地发挥自己的潜能对泰勒科学管理的评价 （1）贡献 第一次使管理从经验上升为科学 讲求效率和调查研究 计划和执行相分离 （2）局限性 把人当经济人 局限于基层管理古典管理理论的特点 基于“经济人”的人性假设 出发点：经济利益驱动 管理手段：“胡萝卜+大棒” 研究方法：静态研究管理一般过程战略管理思想及代表人物企业构建竞争优势的三种基本战略企业再造理论 企业再造的基本含义。 按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。企业再造流程的过程⑴诊断原有流程⑵选择需要再造的流程⑶了解准备再造的流程⑷重新设计企业流程“学习型组织”的基本思想 未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。第三章 管理与社会学会：从企业面临外部环境的复杂性和动态性对企业进行定位。企业的伦理道德的定义及其对企业的作用在经营活动中，企业伦理作为企业的重要精神资本，可以从两个方面体现其价值：一方面，企业伦理可以从宏观上起到协调社会和企业关系的作用，另一方面，它作为一种内在的精神力量，可以激励员工积极性和创造性的发挥，减少企业的管理成本，提高企业的内在效率。提高伦理道德标准的途径 加强事务透明度和对伦理准则的宣传 通过教育提高公众对伦理问题的关注程度 挑选高道德素质的员工 对员工进行伦理道德教育 伦理行为制度化 鼓励内部揭发企业的社会责任 企业的社会责任是企业所承担的社会责任。 两种相反的社会责任观： 古典社会责任观认为，职业经理对股东负责； 社会经济观认为，建立和维持更大的社会责任。 赞成公司社会责任的主要论据：公众的期望；长期利润；道德义务；公众形象；更好的环境；减少政府调节；责任与权力的平衡；股东利益；资源占有等。理解“企业价值最大化”，“股东价值最大化”与“社会价值最大化”，“顾客价值最大化”的区别，以及目前世界上各地区企业的企业经营理念的地区分布特征。第四章 计 划计划的含义 计划（Plan）：定义组织的目标，制定实现目标的全局性战略，开发全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。简言之，选择任务和目标，同时决定其实现方法。 计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做） 计划的目的是给出努力方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制战 略 战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序，但不确切说明怎样完成目标。 战略(strategy)是指确定企业的使命或意图和企业的长期基本目标，并采取行动配置实现目标所需要的资源。 企业按既定的方向做出调配资源的决策 不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路业务层战略的种类成本领先战略 通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务 企业怎么获得成本领先优势 高效率的运作 规模经济 技术创新 人工成本 优惠地取得原材料差异化战略 通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务 这种战略强调 产品或服务具有独特的性能或价值 杰出的产品质量 迅速创新的能力 技术性专长 消费者独享或高档的感觉 采用差异领先战略企业的风险集中战略 Focus strategy 集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或差异化优势 集中成本领先：既讲究款式又要求低价的青年消费者构成了宜家的细分市场 集中差异领先：法拉利生产特小型的超级车 目标是独占这个细分市场 集中战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑集中战略的附加成本 研究表明，集中战略也许是对小企业最有效的战略 采用差异领先战略企业的风险整合战略 Integration 当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益. 后向整合 Backward vertical integration: 生产或加工其所需原材料. 前向整合 Forward vertical integration: 销售其产品或对产品进行深加工多元化战略 Diversification 在保持原有业务基础上，生产或服务进入某一新的领域. 相关多元化 Related diversification: 进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营. 不相关多元化 Unrelated diversification: 为减少原单一行业的经营风险，进入与原经营领域完全不相关的行业经营.制定战略的工具波士顿矩阵生命周期法行业结构分析TOWS分析选择竞争优势 按照波特的观点，没有一家企业能够成功地为所有的人做所有的事 认为管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择与组织和产业的形势相适应的战略 总成本领先战略 差异化战略 集中战略 选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处保持竞争优势 要获得长期的成功必须阻挡来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势 保持竞争优势的方法 利用专利和版权减少仿制 当存在规模经济时，降低价格以扩大销量和提高市场占有率 与供应商签定专供合同限制其向竞争对手的供应能力 鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争TOWS矩阵——情境分析的工具 内部外部 S 优势（建立） W 弱点（弥补）O 机会（利用） SO战略：最大-最大通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生 WO战略：最小-最大力图通过克服弱点利用机会T 威胁（避免） ST战略：最大-最小考虑利用公司优势躲避威胁的途径 WT战略：最小-最小基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁盈亏平衡分析（原理及计算公式）第五章组 织纵向关系：权利与责任 股东的权利与责任 股东的权利：投票权和分红权（一股一票制度）。 股东的责任：有限责任 董事会的权利与责任 股东与董事会之间的关系是信托关系。 责任：对股东履行受托责任、对公司履行真诚责任、对职位履行合格责任 权利：制定战略、确定政策、监督管理者。 高层管理者的权利与责任 董事会与高层管理者之间的关系是委托—代理关系。 权利：接受董事会的委托（代理权），负责公司的日常经营、决策 责任：对董事会负责、对股东负责。 生产者的权利与责任 工人受雇于公司，签订雇佣合约 权利：领取合约工资及相应的奖金 责任：遵守公司章程、负责产品的生产组织结构设计原则 为设计一个既有效率又有效果的组织提供可遵循的一套原则 既能指导着组织设计工作，也提供一种修正性的分析 纵向原则 统一指挥 Unity of command 职权与职责 Authority & Responsibility 管理跨度 Span of Management/control 集权与分权 Centralization & Decentralization 横向原则 劳动分工 Division of Labor 部门化 Departmentalization组织结构的基本形式（一）直线制（二）职能制（三）直线——职能制（四）战略业务单位制（五）矩阵制（六）虚拟组织战略业务单位制（事业部制）划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足,指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高适用：面对多个不同市场大规模组织。战略——结构理论战略 结构方案创新战略 有机结构：结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化成本领先战略 机械结构：控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，高度集权模仿战略 有机—机械结构：松紧搭配，对于目前的活动控制较严，对创新活动控制较松组织文化的定义及内涵 指组织成员共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。它使组织独具特色，区别于其他组织。 组织文化的7方面的特征： 创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险 注意细节：组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节 结果定向：集中于结果而不是强调实现这些结果的手段 人际导向：管理决策是否考虑到决策结果对组织成员的影响 团队定向：以团队还是以个人来组织工作 进取心：员工进取心和竞争性如何 稳定性：重视维持现状不是重视成长组织文化的构成 组织文化的构成分为三个层面 组织精神文化层的构成包括:企业核心价值观.企业精神.企业哲学.企业伦理.企业道德等 制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念:包括人力资源理念,营销理念,生产理念等 物质文化的构成包括:厂容,企业标识,厂歌,文化传播网络.我国组织文化面临的问题组织文化的设计第六章人 员绩效考核体系绩效考核定义 绩效评估是指对工作行为的测量过程，即用一套既定的标准来测量员工的工作表现并将结果反馈给员工的过程。绩效考核作用 绩效考核是整个人力资源管理中的控制系统，起着监督、控制、反馈以最终提高组织绩效的作用； 协助管理者，依照下属的表现和绩效决定工资； 决定员工将来的任用，如留任、调职、晋升、降职或解聘； 帮助管理者进行是否需要对员工进行培训的决策； 通过反馈，激励员工。绩效考核功能 使你不必陷入各种事务中（过细管理）； 帮助员工掌握合理的自我决策，节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 帮助员工找到错误和低效率的原因（重复错误）基于公司战略分解的绩效指标体系 职业生涯战略设计为什么要做职业生涯规划？职业生涯规划的有效途径有哪些？第七章领 导*马斯洛的需求层次理论他假设每个人有五个需要的层次 生理需要：衣食住行等。 安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。 社会需要：友谊、爱情和归属等。 尊重需要：自尊、荣誉、地位等。 自我实现需要：成就感。马斯洛（Maslow）的需要层次理论的构成根据三个基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要领导的定义 领导是一种影响力，即通过对人们的有效影响而使其有强烈意愿并努力达成组织目标的一种艺术或一种过程。 领导者: 施加影响的人 领导职能对所有各类群体行动都有重要作用领导的构成要素 权力——有效并以负责的态度运用权力 对人性的理解 鼓舞能力 领导风格与组织氛围的协调
第一章企业： 从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需求并获得盈利，自主经营，自负盈亏，依法成立的经济实体，是社会经济活动的基本单位。特征：盈利性，获得盈利是企业生存与发展的目的。自主性，它是独立从事商品生产和服务的经济组织。依法成立，有一定法律形式。在生产、交换、分配等社会再生产环节发挥作用管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。四层含义：第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；第四，管理的本质是协调。作用：实现个体无法完成的目标。整合集体力量，实现1+1>2。节约资源，提高效率和效益。增强士气、凝聚力量等等。企业管理 根据一定的管理原理和方法，对企业人、财、物等资源进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制，取得经济效益的过程。企业管理的任务合理组织生产力 维护并不断改善社会关系自然属性与生产力、社会化大生产相联系；管理的自然属性就是合理组织生产力，它没有国界，可为我所用。社会属性与生产关系、社会制度相联系；管理的社会属性就是处理人与人之间的关系，具有阶级性。1916年法约尔提出管理的5项职能：计划(plan)：确定目标以及实现目标的步骤方法。组织(organize)：落实任务，组织人财物等生产要素。指挥(command)：对各层各类人员的领导或指导。协调(coordinate)：促进协作，搞好衔接，消除矛盾。控制(control)：监督检查纠正，确保计划目标的实现。 这些职能都是围绕组织的目标展开的活动，用一句话概括： 计划出意图，组织成实体，指挥凝力量，协调改（善）环 境，控制保方向，最终目的是出效益。 科学管理阶段（20th初-40年代）1911年泰勒发表《科学管理原理》标志着科学管理的诞生。理论思想：应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。目的：提高劳动生产率（侧重基层劳动者的生产率）代表人物：泰勒；追随者：吉尔布雷斯夫妇、甘特等其他（代表人物：法约尔、韦伯）法约尔关于管理的5项职能和14条原则韦伯的官僚组织理论科学管理之父：泰勒简历著名的“搬运生铁试验”和“铁锹试验”科学管理的主要内容科学管理思想和方法的应用案例： UPS（联合邮包服务公司）司机的工作程序。追随者和亲密同事：甘特丰富了泰勒的科学管理理论甘特图泰勒的科学管理的主要内容:工作方法的标准化工时的科学利用差别计件工资制按标准的操作方法对工人进行培训计划职能与执行职能相分离梅奥 霍桑实验马斯洛 需求层次理论 （生理-安全-社交-尊重-自我实现）赫茨伯格 双因素理论（保健—激励）麦格雷戈 X、Y理论现代企业制度: 是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制为企业的主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。现代企业制度的特征：产权明晰权责明确政企分开管理科学组织的概念：企业开展管理活动的总体框架结构。建立的原则:根据企业的性质、规模、特点来灵活设置;坚持统一领导、分级管理;既要分工明确、又要便于协作;要精兵简政。组织机构的基本形式:直线制（Line Structure）职能制（Functional Structure）直线职能制（ Line & Functional Structure ）事业部制（Division Structure）矩阵组织形式（Matrix Structure）企业集团（股份制）的组织形式模拟分散管理第二章战略管理的概念和特点:企业确定其使命，根据企业内外部环境分析设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制的动态管理过程。特点是:全局性长远性竞争性相对稳定性风险性社会性配置性战略管理与运营管理的区别:战略管理:同时考虑外部环境和内部条件复杂、不确定、风险大整个企业范围重大的全局性的变化以环境或期望为动力运营管理:注重挖掘和利用企业内部条件相对简单、明确、风险小局部领域、关注专业化职能局部的、小范围的变化以资源为动力一个多元化公司往往有三个层次的战略：公司战略描述公司总方向，它主要回答这样两个问题：一是我们应当从事哪些业务和业务组合？二是如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战略意图的实现？包括方向战略、组合分析。公司层战略是战略体系的主体和基础，起着统领全局的作用。 特点：它以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略相比不甚具体，此外，公司战略有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。经营战略经营战略通常发生在事业部或产品层次。它主要回答这样的问题：企业的经营领域已经确定的前提下，我们在每一项业务领域里应当如何与竞争对手进行有效竞争，获得竞争优势？特点：与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略决策。 职能战略职能层战略则是在经营层战略指导下，按专门职能将经营层战略确定的战略目标和方针进行落实和具体化。它要回答的问题是：我们如何从各个职能角度来支撑经营层战略？特点：它所涉及的决策问题的时间限度比较短、决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在企业范围内不需要很大的协调性。 稳定战略即在战略方向上没有重大改变，维持当前的活动。该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变化，具体包括它持续地向同类顾客提供同样的产品或服务，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位等。一般说来，奉行稳定型战略的公司都集中于生产单一产品或服务。 发展战略有两类基本的公司发展战略：多元化进入其他产品或产业 ；纵向一体化战略 这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。多元化战略，也称为多角化或多种经营战略，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化包括同心多元化和离心多元化。相关多元化是扩展进入一个相关产业的好办法。寻求协同作用。不相关多元化是进入与当前产业不相关的产业。采用这种战略主要是从财务上考虑现金流或降低风险。 企业外部原因 1. 原有业务领域市场容量的有限性 2. 市场集中度高的行业中的企业要想获得更高增长率 3. 需求多样性和不确定性，寻求长期收益的稳定性企业内部的原因 1. 企业内部有剩余资源注意问题： 1.当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略 2.企业必须决策采用哪种类型的多元化战略。 3.多元化的程度。 补充：主要风险 1. 管理跨度加大，管理效率下降 2. 进入新的业务领域，风险加大 3. 对企业管理者素质要求提高“一体化”一词是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化的基本形式有两种，一种是横向一体化，又称作水平一体化，是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。另一种是纵向一体化，又称作垂直一体化，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。我们重点介绍纵向一体化战略。 后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制， 前向一体化是指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是促进产品销售，提高市场控制能力。 纵向一体化战略的优点:对于生产原材料的企业，纵向一体化有助于其了解市场需求，提高产品的市场竞争力。 纵向一体化可以降低成本。企业自制零部件的成本一般会低于外购，自营销售一般会增加盈利。 纵向一体化可以加强生产过程的控制。 纵向一体化战略的缺点:不如专业化生产效率高。企业强化自已制造和自行销售的能力后，其效率往往低于专业制造和专业营销的效率。 机动性差。 需要较多的经营资金 纵向一体化导致管理复杂化收缩战略:当公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损时，可用收缩战略。收缩是努力快速“止血”，一般是全面削减规模和成本。巩固就是执行一个行动计划，以稳定瘦身后的公司，主要的战略有：抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略 竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的能力。差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。 集中化战略：战略目标为行业中某一特定市场。成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的一种竞争战略。 成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。”成本领先战略的优点：1'低成本企业可获得高于行业平均水平的利润,这将进一步强化其资源基础,使其在战略选择上有更大的主动权2'能有效地防御来自竞争对手的抗争3'企业的低成本地位能对抗买方讨价还价的能力4'无论是在还是其他成本优势方面,那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍5'可以有效地应付来自替代品的竞争成本领先战略风险:1'生产技术的变化或新技术的出现。 2'行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，从而获得更低的成本。 3'采用成本领先战略的企业往往专注于降低产品成本，因而容易忽视外部市场需求的变化。4'受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本和价格优势，从而难以与奉行其它竞争战略的企业相竞争。 5'为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性差。在稳定的环境下，技术和设备的专一化也许不致引起多大的问题。 第三章决策的定义:管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的原则:满意原则 若想使决策达到最优必须:1'获得与决策相关的全部信息2'了解全部信息的价值所在3'预期到每个方案在未来的执行结果.(但在现实中上述条件往往不能满足.)决策的依据:适量的信息决策的类型:按决策影响的时间分：长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。业务决策：为日常工作提高效率而作出。按决策的重复程度分：程序性决策：解决例行问题。有经验、程序、标准可循非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。按决策的起点分初始决策追踪决策按决策的主体分集体决策。优点：二人智慧胜一人个人决策按决策所处的条件或环境的可控程度分确定型决策：条件可控，各方案结果确定。非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。决策过程:1'识别机会或诊断问题2'识别目标3'拟定备选方案4'评价备选方案5'选定方案6'方案的执行7'监督和评估经营决策的方法:1.定性决策方法 定性决策方法，是指难以量化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。 主要有如下几种方法： 德尔菲法头脑风暴法电子会议法 哥顿法 淘汰法 环比法（0－l评分法）第四章市场营销的含义:个人和集体通过创造提供并出售,同他人自由交换产品与价值,以获得所需的一种社会管理过程.营销是一种价值的自由交换,目的是满足双方的需要与需求,实质是客户需要与需求.市场营销的相关核心概念:需要、欲望、需求 产品 价值、成本、满意 交换与交易关系与网络 市场营销者与预期顾客营销管理:1、营销管理的实质是需求管理: 1、负需求2、无需求3、潜在需求4、下降需求5、不规则需求6、充分需求7、超饱和需求8、不健康需求2、忠诚的价值 3、价值传递过程的管理五种竞争观念:1'生产观念:认为消费者喜欢那些随处可以得到的\价格低廉的产品,因而生产性的组织致力于获得更高生产效率与更为广泛的分销覆盖面.2'产品观念:认为消费者喜欢高质量多功能和特色多的产品,因而在产品导向的组织里,管理层总是致力于生产优质的产品,并不断的改进产品,使之日臻完善.3'推销观念:如果对消费者置之不理,他们就不会大量购买本组织产品,因此企业必须主动推销和积极地进行促销活动.4'营销观念:实现组织目标的关键在于正确确定目标市场的需求与欲望,并且比竞争对手更有效地传递目标市场所期望满足的东西5'社会营销观念:组织的任务在于确定诸目标市场的需求,欲望和利益,并以保护或者提高消费者与社会福利的方式,比竞争者更有效更有力地向目标市场提供所期待的满足.市场营销环境——宏观环境特征:1'不可控因素2'力量组合3'趋势主要宏观环境因素:人文统计环境 ：人口数量、人口结构、家庭规模、人口流动性 （人口学）自然环境经济环境：消费者收入水平、收入分配、消费结构政治法律环境技术环境社会文化因素五种竞争力量模型:1'同行业的竞争者(细分市场内的竞争)2'潜在的新参加竞争者(流动性威胁)3'替代产品(替代产品的威胁)4'顾客(购买能力)5'供应商(供应能力)消费者市场分析:消费者市场分析——影响因素1'文化因素:文化亚文化社会阶层2'社会因素:参照群体家庭角色与地位 3'个人因素 :年龄与生命周期阶段职业经济环境生活方式个性与自我观念 4'心理因素 :激励知觉学习信念与态度 STP战略:一、目标营销三大步骤 [ 市场细分1．确定细分变量和细分市场2．勾勒细分市场的轮廓][目标市场选定1．评估每个市场的吸引力2．选择目标细分市场][市场定位1．为每个目标细分市场确定可能的定位观念2．选择、发展和沟通所挑选的定位观念]二、市场细分 1'市场细分与常用变量:地理变量 人文统计变量（年龄、性别、收入、职业、教育） 心理变量 （个性、生活方式）行为变量 （购买时机）2'有效细分市场的要素: 可衡量性 足量性 可接近性 差异性 可行动性 三、目标市场选定1'评估细分市场1)'细分市场的结构吸引力2)'企业的目标与资源3)'细分的规模和发展前景 2'选择细分市场的五种模式单一市场集中化/选择性专业化/产品专业化/市场专业化/完全进入四、市场定位 产品:是能够提供给市场用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、创意等。产品的五个层次:核心利益/基础产品/期望产品/附加产品/潜在产品产品组合决策:产品线/产品项目/产品组合/产品组合的四个尺度产品线决策:分析方法:销售量与利润分析,BCG法/产品线相关决策品牌化决策:品牌的定义:一种名称、术语、标记或设计，或是他们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品与服务区分开来。品牌的六个层次:属性/利益/价值/文化/个性/使用者服务的特性:无形性/不可分离性/可变性/易消失性定价策略:1、价格的制订过程 选择定价目标---测定需求---估算成本---分析竞争对手的价格成本与提供物---选择定价方法---选择最终价格2、价格调整[地理定价价格折扣及折让 差别定价 心理定价战略]3、企业价格的变动 [降价的注意点 ①低质量陷阱 ②脆弱的市场份额陷阱 ③钱袋陷阱 提价的方法 ①采用产品与服务分列价目 ②减少折扣 ] 4、对竞争对手价格变动的反应[维持原价维持原价并采用非价格手段进行反击追随降价，并维持价值不变提价并推出新品牌来围攻竞争对手降价的产品推出更廉价的产品进行竞争]渠道决策:选择渠道成员/激励渠道成员/评价渠道成员/渠道改进安排促销组合:广告/销售促进/公共关系与宣传/人员推销/直接营销第五章生产过程狭义的：指产品生产过程，是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动运行过程。广义的：指企业生产过程，从生产技术准备开始，到产品生产出来为止生产过程的构成:生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程 附属生产过程生产管理的任务:通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，适时、适量、适价地生产出社会所需要的产品。 合理组织生产过程的要求：生产过程的连续性/生产过程的平行性/比例性/均衡（节奏）性/柔性生产管理的内容:生产战略决策生产系统的设计管理生产系统运行管理生产系统维护与创新管理 生产系统的决策过程:第一，生产系统功能目标决策，包括根据用户的需求和企业竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产系统的功能目标。第二，生产系统结构的决策，它是根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构－功能特性，进行生产类型的匹配，这种匹配是通过调整系统结构与非结构要素实现的。生产系统的功能目标：创新、质量、弹性、成本、继承性和交货生产系统结构--功能关系特点：单一对应、功能相悖、极端优势第六章物流最早是美国少校琼西.贝克1905年提出:军备的移动与供应相关的战争艺术的分支叫物流.20世纪80年代初我国从日本引进物流概念.物流定义:现代物流泛指原材料\产成品从起点至终点伴随相关信息有效流动的全过程.第三方物流的特点:信息网络化/关系合同化/功能专业化/服务个性化物流活动的构成:运输\保管\搬运\流通加工\包装\信息质量:一组固有特性满足要求的程度产品质量:是指产品能够满足要求所的特性,包括性能,可靠性,寿命,安全性,外观质量,经济性质量管理的发展阶段:一\质量检验阶段二\统计质量管理阶段三\全面质量管理阶段特点:上世纪40年代以前为质量检验阶段，仅能对产品质量实施事后把关，但是产品的质量不是检验出来的，因此，质量检验并不能提高产品的质量，只能剔除次品和废品。全数检验成本高，不适合大规模生产。40-60年代，质量管理从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用哈修特工序质量图进行质量控制。哈修特认为产品的质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，所以将质量控制从检验阶段提前到生产阶段，实行过程控制。并采用抽样检验来适应大规模生产。1961费根保姆提出全面质量管理理论。将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。
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1. 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。2. 绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量质量及效率三个层次群体绩效：组织中以团队会部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。个人绩效：组织中个人在任务上的数量质量效率的完成情况。 3 绩效的性质：多因性：绩效的多因性事只员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。多维性：技校的多维性值得是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。4. 影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水皮，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。13 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。14绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。 15绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。一是只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的；三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。15 绩效评价决策：人员的薪酬变动、职位提升、职位转换、员工辞退16战略性人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上增加了企业战略。战略性人力资源管理通过把各职能活动，如招聘、录用、培训、评价和报酬体系紧密的与战略管理过程联系起来，可以为企业创造竞争优势。 战略性人力资源管理系统：首先某简要介绍影响战略性人力资源管理系统构建的主要因素，包括企业的环境、企业的使命和企业的远景；其次，着重介绍各主要人力资源管理职能，即工作设计及工作分析、招聘与甄选、培训与开发、职位变动、解雇退休、薪酬福利同绩效管理的关系。战略性绩效管理，就是战略性人力资源体系中的绩效管理，他承接组织的战略，由绩效计划，绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个比循环。3 战略性人力资源管理中人力资源管理承担重要角色：1、战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。人力资本是获取无竞争优势的主要资源，企业需要通过人来达成目标，战略也需要人来执行。2、战略性人力资源管理职能与战略规划是一体化联系的，即是一种动态的、多方面的。持续联系，而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。人力资源职能直接融入企业的战略形成和战略执行过程。16. 工作设计遵循的原则：首先，从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，是二者有机地结合起来。其次，从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。再次，从工效学角度，工作设计应注意提高功效。最后，从技术角度，也应该重视工艺流程。技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。17. 工作分析是研究每一个职位的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容及有关因素作出全面，系统的描述和记载，并指明担任这一职位的人员必须具备的知识和能力。工作设计的方法：（1、工作专业化（增加工作要求、赋予员工更多责任、赋予员工工作自由权 、反馈、培训。）2工作轮换3、工作扩大化4、工作丰富化（增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、反馈、考核、培训、成就）。 绩效管理与工作设计及工作分析的关系首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。 绩效管理同培训与开发的关系人力资源开发是企业通过培训和开发改进员工能力水平和组织业绩的一种计划的、连续性的工作。培训与开发是一个系统化的行为过程，最终的就是通过工作能力和知识水平的提高以及个人潜能的发挥，提高员工的工作绩效。首先，绩效管理同培训与开发之间的关系是双向的。其次，绩效管理的目的中包括开发的目的。最后，培训与开发也会对绩效管理产生影响。 薪酬的四种形式：基本工资、绩效工资、奖金和奖励、福利和服务薪酬是指员工因雇佣关系的存在从而在雇主那里获得的所有形式的经济收入、有形服务以及福利。 绩效管理的五个评价标准：1、战略一致性标准：是指绩效管理系统与企业发展战略，企业目标和企业文化的一致性程度，绩效管理伴随企业战略、目标和文化的变化而变化。2、明确性标准：是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们须知对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望的要求。3、可接受性标准：是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，研究者们开发了许多绩效评价的方法，但是，不论一种绩效评价方法多么科学，如果这种方法不能够被使用它的人结婚搜，就不能发挥应有的作用。（程序公平，人际公平，结果公平）4、信度标准：是指测量的一致性程度，即是一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。（重测信度、复本信度、半分信度、同质性信度、评价者信度。）5、效度标准：指的是绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要测量的工作的绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。（内容效度，效标效度，构念效度）27 企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统28 绩效管理的三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 29绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈30. 绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 表现性评价，即由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。29. 所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。30. 目标管理的实施内容：计划目标、实施目标、评价结果、反馈31. 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。32. 标杆管理的类型：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理33. 标杆管理的实施阶段：计划、分析、整合、行动、完成.步骤：确认标杆管理的目标、确定比较目标、收集与分析数据，确定标杆、系统学习和改进、评价与提高34. 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。35. 关键绩效指标的内涵包括：1、关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键 指标2、对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、最能有效影响企业价值创造的关键因素4、适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。36. 关键绩效指标的确定：企业级关键绩效指标的确定（1、确定关键领域2、确定关键绩效要素3、确定管绩效指标）、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定37. 关键成功领域：优秀制造、技术支持、利润增长、市场领先、客户服务、人力资源。38. 关键绩效要素：优秀制造（成本、交货、质量控制）、技术支持（国产化、核心技术的地位、新产品开发）、利润增长（资产管理、利润）、市场领先（市场份额、销售网络的有效性）、客户服务（主动服务、服务质量、响应速度）、人力资源（员工开发、与共满意度）。39. 平衡计分卡的主要特点：1）平衡计分卡是一种绩效评价系统2）平衡计分卡是一种战略管理系统3）平衡计分卡是一种沟通工具4）平衡计分卡强调“平衡”的重要性a. 财务指标与非财务指标的平衡b. 组织内外的平衡c. 前置指标与滞后指标的平衡d. 长期目标与短期目标的平衡5） 平衡计分卡强调因果关系的重要性四个层面的的目标通过因果关系连在一起：从顶部假设：1、只有目标客户满意了，财务成果才能实现；2、客户价值主张描述了如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度；3、内部流程创造并传递了客户主张；4、支持内部流程的无形资产为战略提供基础。40. 平衡计分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面41. 利用战略地图规划战役的六步骤流程1） 确定利益相关者的价值差距2） 调整客户价值主张3） 确定价值提升时间表4） 确定战略主题5） 提升战略资产准备度6）确定战略行动方案并安排预算42. 绩效计划的特征1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约3）绩效计划是全员参与的过程43. 绩效计划的步骤：准备阶段、沟通阶段、制定计划阶段44. 全员参与的重要性：人力资源管理专业人员只要责任是帮助相关人员制定绩效计划，提供框架和资料。直线管理者最了解员工的和每个职位的情况，有他们与员工协商制定驾校计划更加符合现实情况。员工参与制定计划有助于提高员工的工作绩效，增加目标可行性，让员工了解自己自己如何更好实现目标。45. 绩效计划的关键点1）绩效计划必须与组织战略相承接2）绩效计划应当面向评价3）绩效计划过程中的员工参与和承诺46. 绩效评价指标一般包括四个构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度47. 影响评价周期的因素：1、评价指标（工作业绩、能力、态度）2、企业所在行业的特征（业务特点，企业业务）3、职位职能类型（中高层管理者、市场营销、生产服务、服务人员、研发人员、行政职能人员）4、绩效管理实施的时间48. 绩效评价指标的分类1）工作业绩、工作能力和工作态度评价指标2）软指标和硬指标3）“特质、行为、结果”三类绩效评价指标49. 绩效评价指标的选择原则1）目标一致性原则2）独立性与差异性原则3）可测性原则50. 绩效评价指标的选择依据1）绩效评价的目的2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准3）获取评价所需信息的便利程度51. 绩效评价指标的选择方法1）工作分析法2）个案研究法3）问卷调查法4）专题访谈法5）经验总结法52. 绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则）1）定量指标为主，定性指标为辅原则2）少而精原则53. 构建绩效评价指标体系的步骤1）设计绩效评价指标库2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3）确定不同指标的权重54. 制定绩效目标的SMART原则1） 绩效目标应该是明确具体的specific2） 绩效目标应该是可衡量的measurable3） 绩效目标应该是有行为导向性action-order4） 绩效目标应该是切实可行realistic5） 绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained55. 领导风格1）领导情境理论（领导生命周期理论）分为两个维度：任务行为和关系行为S1指示：高任务—低关系领导风格S2推销：高任务—高关系领导风格S3参与：低任务—高关系领导风格S4授权：低任务—低关系领导风格2）路径—目标理论A. 指示型领导B. 支持型领导C. 参与型领导D. 成就指向型领导56. 建设性沟通的三个合理定位原则：1、对事不对人的定位原则2、责任导向的定位原则3、事实导向的定位原则57. 建设性沟通强调沟通信息的1完全性原则：指的是沟通信息的发出者应该在沟通中注意；沟通是否提供了全部必要的信息；是否根据听着的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的。2对称性原则：提供的信息对沟通双方来说应该是准确、对称的。58. 绩效评价过程模型（重点）绩效评价活动的四个环节1）确立目标2）建立评价系统3）整理数据4）分析判断5）输出结果59. 组织绩效评价系统的设计要求1）战略一致性（目标一致性）2）反映组织的特征3）客观性4）准确性5）可接受性6）可控性7）及时性8）应变性60. 绩效评价主体的选择（重点）的一般原则1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解3）有助于实现一定的管理目的61. 评价者误区的类型（重点）1）晕轮效应2）逻辑误差3）宽大化倾向4）严格化倾向5）中心化倾向6）首因效应7）近因效应8）评价者个人偏见9）溢出效应62. 避免评价者误区的方法1、清晰界定评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差 以及各种错误误差倾向的发生；2、使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大话和中心化倾向3、必要的时候，结合使用比较法，以避免宽大化、严格化和中心化的倾向 4、宽大化和中心化倾向的原因是评价者对评价对象缺乏足够的了解 ；5、评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身的缺乏信息。63. 绩效评价方法的分类（重点）绝对比较法（量表法（人与客观标准相比较）；目标管理法（人与目标相比较）相对比较法（比较法（人与人比较法）描述法1）相对评价—比较法A. 排序法 B.配对比较法 C.人物比较法 D.强制分配法2）量表法A. 图尺度量表法 B.等级择一法 C.行为锚定量表法 D.混合标准量表法 E.综合尺度量表法 F.行为对照表法 G.行为观察量表法3）目标管理法4）描述法A. 能力记录法 B.态度记录法 C.工作业绩记录法 D.指导记录法 E.关键事件法 64. 有效的自我反馈机制（重点）P287 自我反馈指的是建立一套严格、明确的绩效标准的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。这种反馈能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。这种反馈方法具有高重复性或者例行的工作上比较容易实施。65. 行为锚定量表法：1、寻找关键事件2、初步定义绩效评价3、重新分配关键事件，确定相应的绩效指标4、确定各关键事件的评价等级5、建立最终的行为锚定评价体系66. 绩效反馈面谈的目的（重点）1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。4）为员工的职业规划和发展提供信息。67. 确定薪酬的基本原则—公平原则：内部公平、外部公平68. 所谓的绩效薪酬是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。69. 绩效工资是根据员工的当期的绩效表现为依据计算的：员工本期绩效工资额=现有基本工资*员工个人的绩效评价系数基本的薪酬制度1）以工作为基础的薪酬制度 A.市场定价法 B.工作评价法2）以个人为基础的薪酬制度 A. 技能工资制的优势a. 能够更有效地实现内部公平原则b. 可以适应工作内容不断变化的情况c. 引导员工进行长期性的自我开发B 技能工资制的分类a. 以技术为基础的薪酬制度 以能力为基础的薪酬制度 绩效薪酬制度的基本类型1）适用于生产工人的绩效薪酬制度2）绩效工资（计算方法）3）绩效调薪4）个人长期激励计划5）团队激励计划：利润分享计划、收益分享计划72. 绩效薪酬制度的特征1）薪酬战略与企业的发展战略保持一致2）绩效与薪酬之间的相关性和一致性3）整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案4）制度的灵活性
现代企业管理第一章1.企业：企业是集合土地、资本、劳动力、技术、信息等生产要素，在创造利润的动机和承担风险的环境中，有计划、有组织、有效率地进行某种事业的经济组织。企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，享受权利和承担义务的经济组织。2.管理的二重性：管理的自然属性 ,管理的社会属性。3.企业管理：企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理的目的：尽可能地利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现“多、快、好、省”的目标，取得最大的投入产出效率。(基本目的:提高工作效率)4.现代企业组织类型 单一企业按照企业组织划分 多元企业经济联合体企业集团 国有企业集体所有制企业个体私营企业按照企业的所有制关系 中外合资经营企业中外合作经营企业外资企业劳动密集型企业按照企业内部生产力各要素所占比重 资本密集型企业技术密集型企业 独资企业或个人企业按企业财产组织形式 合伙企业公司制企业（股份有限公司和有限责任公司）股份合作制企业 ▲股份有限公司的法律特征：①公司的资本划分为股份，每一股的金额相等。②公司的股份采取股票的形式，股票是公司签发的证明股东所持有股份的凭证。③同股同权，同股同利，股东出席股东大会，所持每一股份有一个表决权。④股东可以依法转让持有的股份。⑤股东不得少于规定的数目，但没有上限限制。⑥股东以其所持股份为限对公司债务承担有限责任。▲有限责任公司特点：①股东人数有限制②不公开发行股票③严格限制股权的转让④公司的设立比较简便⑤注册资本额起点低第二章1. 管理理论的主要发展泰勒（美国） 科学管理理论 《科学管理原理》 “科学管理之父”科学管理阶段 法约尔（法国）组织管理理论《一般管理与工业管理》“现代经营管理之父”韦伯（德国） 行政组织理论 《社会和经济组织的理论》 “组织理论之父”①企业的职工是“社会人”人际关系说 ②满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率(澳大利亚梅奥) 关键 ③企业中实际存在着一种“非正式组织”行为科学阶段需要层次论(美国马斯洛)①生理的需要②安全的需要③社交的需要④尊重的需要⑤自我实现的需要双因素理论 (美国赫茨伯格)①激励因素②保健因素 (会区分) 第三章1.管理的职能：①决策:是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。②计划:是对未来组织所要从事的事业的谋划、规划和打算。（MBO目标管理）③组织:指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力，物力，财力等各种资源效用的载体。④控制:监视各项活动以保证它、们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。⑤领导:指挥带领引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。⑥激励:管理者运用各种管理手段刺激被管理者的需要。2.计划编制的程序：①收集资料，为计划的编制提供依据②目标或任务分解③目标结构分析④综合平衡⑤编制并下达行动计划第四章1.现代企业制度含义：①现代企业制度是企业制度的现代形式。②现代企业制度是由若干具体制度相互联系而构成的系统。③企业法人制度是现代企业制度的基础。④产权制度是现代企业制度的核心。⑤现代企业制度以公司制为主要组织形式。2.现代企业制度的特征：①产权明晰②权责明确③政企分开④管理科学3.公司治理结构：有关所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员和其他利益相关者之间权利分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责和功能的一种企业组织结构。具体内容：▲决策机构：股东大会及其选出的董事会是公司的决策机构，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是股东大会闭会期间的最高权力机构。▲监督机构：监事会是由股东大会选举产生的对董事会及其经理人员的活动进行监督的机构。▲执行机构：经理人员是董事会领导下的公司管理和执行机构。第五章1.企业文化的内涵：①企业文化的核心是企业价值观。 ②企业文化的中心是以人为主体的人本文化。 ③企业文化的管理方式是以软性管理为主。 ④企业文化的重要任务是增强群体凝聚力。2.企业文化的结构：①物质层②行为层③制度层④观念层3.企业文化的功能：①导向功能 ②凝聚功能 ③激励功能④约束功能 ⑤辐射功能第六章1.战略的层次：▲公司战略：是企业总体的、最高层次的战略，解决两方面问题：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么，我们应当在什么业务上经营；二是确定所从事的业务范围后在各项业务之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。▲经营战略：也称竞争战略或一般战略。主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题即主要解决竞争手段问题。它是企业赖以生存和竞争对手争夺市场的基本工具。▲职能战略2.企业宏观环境分析一般采用PEST分析法。3.行业环境由五个竞争力量反映并决定：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品、当前竞争对手之间竞争的激烈程度。4.内部环境分析价值链都包含哪些内容?基本活动：物流输入、生产运营、物流输出、推广及销售、服务。支持性活动：基础性活动、技术活动、人力资源管理与开发。5.核心竞争力的特征：有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的。6.企业核心能力的特征：是有价值的、不能被竞争对手所模仿、具有独特性、具有内生性、具有延展性。7.公司战略：多元化战略：复合多元化、同心多元化、垂直多元化、水平多元化。专业化战略8.经营战略：成本领先战略、差异化竞争战略、集中化战略。（会区分）9.选择企业基本战略应考虑的问题：①外部环境②自身实力③产品种类④产品周期第七章1.市场营销战略观念的演变：①生产观念②产品观念③推销观念④市场营销观念⑤社会营销观念2.网络营销必须注意的问题：①建立完整的顾客档案②扩大自己的商品来源③采用敏捷的沟通方式④建设高效的物流系统⑤形成安全的结算系统。3.市场定位：指设计一定的营销组合，以影响潜在顾客对一个品牌、产品线或一个组织的全面认识和感知。4.市场定位的方式：①对抗定位②避强定位③反向定位④对竞争对手再定位。第九章1.生产过程组织的客观要求：生产过程的连续性、生产过程的比例性、生产过程的节奏性、生产过程的适应性。（看一下）第十章1.质量的描述：①性能: 是指产品满足使用目的所具备的技术特性，如产品的物理性能和化学成分性能，是最基本的质量特性。(如电视机的清晰度等)②耐久性，是指产品的使用寿命。(如彩色电视机显像管的使用时间)③可靠性，是只产品在规定的时间和条件下完成规定任务的能力及产品实现满足用户要求的能力。(常用的衡量标准有工作时间，工作次数，平均故障率等)④安全性，是指产品在操作和使用过程中对使用者和周围环境安全、卫生的保证程度。⑤经济性，是指产品寿命周期总费用的大小。(一般用使用成本、寿命周期成本等表示)⑥外观，是指产品的造型、色泽、包装等外观质量特性。(如汽车车身大小、车座设计是否舒适、颜色等)2.广义质量概念包括产品质量、工程质量和工作质量。3.影响工作质量的因素：①操作者②设备③材料④工艺方法⑤环境4.全面质量管理：指以保证和提高产品质量为中心，全体职工及各个部门同心协力，综合运用一套完整的科学管理理论体系、专业技术和科学方法，对影响产品质量的全过程和各种因素实行控制，力求经济地开发、研制和生产、销售用户满意的产品的系统管理活动。▲七个观点：①持续改进。②全面质量管理要求实现全过程的质量管理。③参加管理的人员是全面的，即全员性的质量管理。④管理的方法和工具是全面的。⑤“用户第一”的观点⑥“预防为主”的观点⑦“一切用数据说话”的观点。5.PDCA循环▲四个阶段①计划阶段②执行阶段③检查阶段④处理阶段▲八个步骤①分析现状找问题②分析产生质量问题的原因③找出主要原因④制订对策和措施⑤执行计划和措施⑥检查效果和发现问题⑦总结经验纳入标准⑧遗留问题转入下期PDCA循环特点PDCA循环顺序进行，靠组织力量推动，周而复始，不断循环。大环套小环，相互推动。螺旋式上升。6.质量管理常用的统计控制(会分析事哪种工具，看书p339)第十二章1.人力资源管理：是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。2.人力资源管理的职能：①工作分析②人力资源规划③人员招聘④培训⑤员工职业生涯管理⑥薪酬管理⑦劳动关系管理⑧绩效评价3.工作信息收集方法：①工作实践法②直接观察法③访谈法④问卷法⑤典型事例法4.人力资源规划：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。5.人力资源招聘的原则：①择优、全面原则②公开、竞争原则③宁缺毋滥原则④能级原则⑤全面考核原则6.绩效考核的作用：①有助于提高企业的生产率和竞争力②为员工的薪酬管理提供依据③为人员调配和职务调整提供依据④为员工培训工作提供方向⑤有助于员工的自我提升7.绩效考核的原则：①客观公平原则②具体可衡量原则③反馈原则8.绩效考核的方法： ①排列法 ②成对比较法 ③等级评估法 ④关键事件法 ⑤行为锚顶评价法 ⑥360度考核9.薪酬：广义是指员工为企业付出的劳动的回报。狭义是指由于就业关系的存在，员工从企业得到的各种形式的财务收益、服务和福利即外在报酬。它可以分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括工资，奖金，津贴补贴和股权，间接薪酬即指福利。10.内部招聘和外部招聘的优缺点内部招聘外部招聘优点了解全面，准确 性高人员来源广，选择范围大，有利于招到一流人才可鼓舞企业员工士气，激励员工进取新雇员能带来新思路和新方法应聘者可更快地适应工作可以平缓内部竞争者的矛盾选择费用低缺点来源局限于企业内部，选择面窄不了解企业情况，进入角色慢易造成近亲繁殖易出现选拔失误可能会引起内部竞争者之间的矛盾内部员工的士气受到打击
现代企业管理第一章1.企业：企业是集合土地、资本、劳动力、技术、信息等生产要素，在创造利润的动机和承担风险的环境中，有计划、有组织、有效率地进行某种事业的经济组织。企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，享受权利和承担义务的经济组织。2.管理的二重性：管理的自然属性 ,管理的社会属性。3.企业管理：企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理的目的：尽可能地利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现“多、快、好、省”的目标，取得最大的投入产出效率。(基本目的:提高工作效率)4.现代企业组织类型 单一企业按照企业组织划分 多元企业经济联合体企业集团 国有企业集体所有制企业个体私营企业按照企业的所有制关系 中外合资经营企业中外合作经营企业外资企业劳动密集型企业按照企业内部生产力各要素所占比重 资本密集型企业技术密集型企业 独资企业或个人企业按企业财产组织形式 合伙企业公司制企业（股份有限公司和有限责任公司）股份合作制企业 ▲股份有限公司的法律特征：①公司的资本划分为股份，每一股的金额相等。②公司的股份采取股票的形式，股票是公司签发的证明股东所持有股份的凭证。③同股同权，同股同利，股东出席股东大会，所持每一股份有一个表决权。④股东可以依法转让持有的股份。⑤股东不得少于规定的数目，但没有上限限制。⑥股东以其所持股份为限对公司债务承担有限责任。▲有限责任公司特点：①股东人数有限制②不公开发行股票③严格限制股权的转让④公司的设立比较简便⑤注册资本额起点低第二章1. 管理理论的主要发展泰勒（美国） 科学管理理论 《科学管理原理》 “科学管理之父”科学管理阶段 法约尔（法国）组织管理理论《一般管理与工业管理》“现代经营管理之父”韦伯（德国） 行政组织理论 《社会和经济组织的理论》 “组织理论之父”①企业的职工是“社会人”人际关系说 ②满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率(澳大利亚梅奥) 关键 ③企业中实际存在着一种“非正式组织”行为科学阶段需要层次论(美国马斯洛)①生理的需要②安全的需要③社交的需要④尊重的需要⑤自我实现的需要双因素理论 (美国赫茨伯格)①激励因素②保健因素 (会区分) 第三章1.管理的职能：①决策:是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。②计划:是对未来组织所要从事的事业的谋划、规划和打算。（MBO目标管理）③组织:指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力，物力，财力等各种资源效用的载体。④控制:监视各项活动以保证它、们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。⑤领导:指挥带领引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。⑥激励:管理者运用各种管理手段刺激被管理者的需要。2.计划编制的程序：①收集资料，为计划的编制提供依据②目标或任务分解③目标结构分析④综合平衡⑤编制并下达行动计划第四章1.现代企业制度含义：①现代企业制度是企业制度的现代形式。②现代企业制度是由若干具体制度相互联系而构成的系统。③企业法人制度是现代企业制度的基础。④产权制度是现代企业制度的核心。⑤现代企业制度以公司制为主要组织形式。2.现代企业制度的特征：①产权明晰②权责明确③政企分开④管理科学3.公司治理结构：有关所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员和其他利益相关者之间权利分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责和功能的一种企业组织结构。具体内容：▲决策机构：股东大会及其选出的董事会是公司的决策机构，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是股东大会闭会期间的最高权力机构。▲监督机构：监事会是由股东大会选举产生的对董事会及其经理人员的活动进行监督的机构。▲执行机构：经理人员是董事会领导下的公司管理和执行机构。第五章1.企业文化的内涵：①企业文化的核心是企业价值观。 ②企业文化的中心是以人为主体的人本文化。 ③企业文化的管理方式是以软性管理为主。 ④企业文化的重要任务是增强群体凝聚力。2.企业文化的结构：①物质层②行为层③制度层④观念层3.企业文化的功能：①导向功能 ②凝聚功能 ③激励功能④约束功能 ⑤辐射功能第六章1.战略的层次：▲公司战略：是企业总体的、最高层次的战略，解决两方面问题：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么，我们应当在什么业务上经营；二是确定所从事的业务范围后在各项业务之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。▲经营战略：也称竞争战略或一般战略。主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题即主要解决竞争手段问题。它是企业赖以生存和竞争对手争夺市场的基本工具。▲职能战略2.企业宏观环境分析一般采用PEST分析法。3.行业环境由五个竞争力量反映并决定：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品、当前竞争对手之间竞争的激烈程度。4.内部环境分析价值链都包含哪些内容?基本活动：物流输入、生产运营、物流输出、推广及销售、服务。支持性活动：基础性活动、技术活动、人力资源管理与开发。5.核心竞争力的特征：有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的。6.企业核心能力的特征：是有价值的、不能被竞争对手所模仿、具有独特性、具有内生性、具有延展性。7.公司战略：多元化战略：复合多元化、同心多元化、垂直多元化、水平多元化。专业化战略8.经营战略：成本领先战略、差异化竞争战略、集中化战略。（会区分）9.选择企业基本战略应考虑的问题：①外部环境②自身实力③产品种类④产品周期第七章1.市场营销战略观念的演变：①生产观念②产品观念③推销观念④市场营销观念⑤社会营销观念2.网络营销必须注意的问题：①建立完整的顾客档案②扩大自己的商品来源③采用敏捷的沟通方式④建设高效的物流系统⑤形成安全的结算系统。3.市场定位：指设计一定的营销组合，以影响潜在顾客对一个品牌、产品线或一个组织的全面认识和感知。4.市场定位的方式：①对抗定位②避强定位③反向定位④对竞争对手再定位。第九章1.生产过程组织的客观要求：生产过程的连续性、生产过程的比例性、生产过程的节奏性、生产过程的适应性。（看一下）第十章1.质量的描述：①性能: 是指产品满足使用目的所具备的技术特性，如产品的物理性能和化学成分性能，是最基本的质量特性。(如电视机的清晰度等)②耐久性，是指产品的使用寿命。(如彩色电视机显像管的使用时间)③可靠性，是只产品在规定的时间和条件下完成规定任务的能力及产品实现满足用户要求的能力。(常用的衡量标准有工作时间，工作次数，平均故障率等)④安全性，是指产品在操作和使用过程中对使用者和周围环境安全、卫生的保证程度。⑤经济性，是指产品寿命周期总费用的大小。(一般用使用成本、寿命周期成本等表示)⑥外观，是指产品的造型、色泽、包装等外观质量特性。(如汽车车身大小、车座设计是否舒适、颜色等)2.广义质量概念包括产品质量、工程质量和工作质量。3.影响工作质量的因素：①操作者②设备③材料④工艺方法⑤环境4.全面质量管理：指以保证和提高产品质量为中心，全体职工及各个部门同心协力，综合运用一套完整的科学管理理论体系、专业技术和科学方法，对影响产品质量的全过程和各种因素实行控制，力求经济地开发、研制和生产、销售用户满意的产品的系统管理活动。▲七个观点：①持续改进。②全面质量管理要求实现全过程的质量管理。③参加管理的人员是全面的，即全员性的质量管理。④管理的方法和工具是全面的。⑤“用户第一”的观点⑥“预防为主”的观点⑦“一切用数据说话”的观点。5.PDCA循环▲四个阶段①计划阶段②执行阶段③检查阶段④处理阶段▲八个步骤①分析现状找问题②分析产生质量问题的原因③找出主要原因④制订对策和措施⑤执行计划和措施⑥检查效果和发现问题⑦总结经验纳入标准⑧遗留问题转入下期PDCA循环特点PDCA循环顺序进行，靠组织力量推动，周而复始，不断循环。大环套小环，相互推动。螺旋式上升。6.质量管理常用的统计控制(会分析事哪种工具，看书p339)第十二章1.人力资源管理：是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。2.人力资源管理的职能：①工作分析②人力资源规划③人员招聘④培训⑤员工职业生涯管理⑥薪酬管理⑦劳动关系管理⑧绩效评价3.工作信息收集方法：①工作实践法②直接观察法③访谈法④问卷法⑤典型事例法4.人力资源规划：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。5.人力资源招聘的原则：①择优、全面原则②公开、竞争原则③宁缺毋滥原则④能级原则⑤全面考核原则6.绩效考核的作用：①有助于提高企业的生产率和竞争力②为员工的薪酬管理提供依据③为人员调配和职务调整提供依据④为员工培训工作提供方向⑤有助于员工的自我提升7.绩效考核的原则：①客观公平原则②具体可衡量原则③反馈原则8.绩效考核的方法： ①排列法 ②成对比较法 ③等级评估法 ④关键事件法 ⑤行为锚顶评价法 ⑥360度考核9.薪酬：广义是指员工为企业付出的劳动的回报。狭义是指由于就业关系的存在，员工从企业得到的各种形式的财务收益、服务和福利即外在报酬。它可以分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括工资，奖金，津贴补贴和股权，间接薪酬即指福利。10.内部招聘和外部招聘的优缺点内部招聘外部招聘优点了解全面，准确 性高人员来源广，选择范围大，有利于招到一流人才可鼓舞企业员工士气，激励员工进取新雇员能带来新思路和新方法应聘者可更快地适应工作可以平缓内部竞争者的矛盾选择费用低缺点来源局限于企业内部，选择面窄不了解企业情况，进入角色慢易造成近亲繁殖易出现选拔失误可能会引起内部竞争者之间的矛盾内部员工的士气受到打击
第一章企业： 从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需求并获得盈利，自主经营，自负盈亏，依法成立的经济实体，是社会经济活动的基本单位。特征：盈利性，获得盈利是企业生存与发展的目的。自主性，它是独立从事商品生产和服务的经济组织。依法成立，有一定法律形式。在生产、交换、分配等社会再生产环节发挥作用管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。四层含义：第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；第四，管理的本质是协调。作用：实现个体无法完成的目标。整合集体力量，实现1+1>2。节约资源，提高效率和效益。增强士气、凝聚力量等等。企业管理 根据一定的管理原理和方法，对企业人、财、物等资源进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制，取得经济效益的过程。企业管理的任务合理组织生产力 维护并不断改善社会关系自然属性与生产力、社会化大生产相联系；管理的自然属性就是合理组织生产力，它没有国界，可为我所用。社会属性与生产关系、社会制度相联系；管理的社会属性就是处理人与人之间的关系，具有阶级性。1916年法约尔提出管理的5项职能：计划(plan)：确定目标以及实现目标的步骤方法。组织(organize)：落实任务，组织人财物等生产要素。指挥(command)：对各层各类人员的领导或指导。协调(coordinate)：促进协作，搞好衔接，消除矛盾。控制(control)：监督检查纠正，确保计划目标的实现。 这些职能都是围绕组织的目标展开的活动，用一句话概括： 计划出意图，组织成实体，指挥凝力量，协调改（善）环 境，控制保方向，最终目的是出效益。 科学管理阶段（20th初-40年代）1911年泰勒发表《科学管理原理》标志着科学管理的诞生。理论思想：应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。目的：提高劳动生产率（侧重基层劳动者的生产率）代表人物：泰勒；追随者：吉尔布雷斯夫妇、甘特等其他（代表人物：法约尔、韦伯）法约尔关于管理的5项职能和14条原则韦伯的官僚组织理论科学管理之父：泰勒简历著名的“搬运生铁试验”和“铁锹试验”科学管理的主要内容科学管理思想和方法的应用案例： UPS（联合邮包服务公司）司机的工作程序。追随者和亲密同事：甘特丰富了泰勒的科学管理理论甘特图泰勒的科学管理的主要内容:工作方法的标准化工时的科学利用差别计件工资制按标准的操作方法对工人进行培训计划职能与执行职能相分离梅奥 霍桑实验马斯洛 需求层次理论 （生理-安全-社交-尊重-自我实现）赫茨伯格 双因素理论（保健—激励）麦格雷戈 X、Y理论现代企业制度: 是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制为企业的主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。现代企业制度的特征：产权明晰权责明确政企分开管理科学组织的概念：企业开展管理活动的总体框架结构。建立的原则:根据企业的性质、规模、特点来灵活设置;坚持统一领导、分级管理;既要分工明确、又要便于协作;要精兵简政。组织机构的基本形式:直线制（Line Structure）职能制（Functional Structure）直线职能制（ Line & Functional Structure ）事业部制（Division Structure）矩阵组织形式（Matrix Structure）企业集团（股份制）的组织形式模拟分散管理第二章战略管理的概念和特点:企业确定其使命，根据企业内外部环境分析设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制的动态管理过程。特点是:全局性长远性竞争性相对稳定性风险性社会性配置性战略管理与运营管理的区别:战略管理:同时考虑外部环境和内部条件复杂、不确定、风险大整个企业范围重大的全局性的变化以环境或期望为动力运营管理:注重挖掘和利用企业内部条件相对简单、明确、风险小局部领域、关注专业化职能局部的、小范围的变化以资源为动力一个多元化公司往往有三个层次的战略：公司战略描述公司总方向，它主要回答这样两个问题：一是我们应当从事哪些业务和业务组合？二是如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战略意图的实现？包括方向战略、组合分析。公司层战略是战略体系的主体和基础，起着统领全局的作用。 特点：它以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略相比不甚具体，此外，公司战略有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。经营战略经营战略通常发生在事业部或产品层次。它主要回答这样的问题：企业的经营领域已经确定的前提下，我们在每一项业务领域里应当如何与竞争对手进行有效竞争，获得竞争优势？特点：与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略决策。 职能战略职能层战略则是在经营层战略指导下，按专门职能将经营层战略确定的战略目标和方针进行落实和具体化。它要回答的问题是：我们如何从各个职能角度来支撑经营层战略？特点：它所涉及的决策问题的时间限度比较短、决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在企业范围内不需要很大的协调性。 稳定战略即在战略方向上没有重大改变，维持当前的活动。该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变化，具体包括它持续地向同类顾客提供同样的产品或服务，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位等。一般说来，奉行稳定型战略的公司都集中于生产单一产品或服务。 发展战略有两类基本的公司发展战略：多元化进入其他产品或产业 ；纵向一体化战略 这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。多元化战略，也称为多角化或多种经营战略，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化包括同心多元化和离心多元化。相关多元化是扩展进入一个相关产业的好办法。寻求协同作用。不相关多元化是进入与当前产业不相关的产业。采用这种战略主要是从财务上考虑现金流或降低风险。 企业外部原因 1. 原有业务领域市场容量的有限性 2. 市场集中度高的行业中的企业要想获得更高增长率 3. 需求多样性和不确定性，寻求长期收益的稳定性企业内部的原因 1. 企业内部有剩余资源注意问题： 1.当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略 2.企业必须决策采用哪种类型的多元化战略。 3.多元化的程度。 补充：主要风险 1. 管理跨度加大，管理效率下降 2. 进入新的业务领域，风险加大 3. 对企业管理者素质要求提高“一体化”一词是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化的基本形式有两种，一种是横向一体化，又称作水平一体化，是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。另一种是纵向一体化，又称作垂直一体化，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。我们重点介绍纵向一体化战略。 后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制， 前向一体化是指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是促进产品销售，提高市场控制能力。 纵向一体化战略的优点:对于生产原材料的企业，纵向一体化有助于其了解市场需求，提高产品的市场竞争力。 纵向一体化可以降低成本。企业自制零部件的成本一般会低于外购，自营销售一般会增加盈利。 纵向一体化可以加强生产过程的控制。 纵向一体化战略的缺点:不如专业化生产效率高。企业强化自已制造和自行销售的能力后，其效率往往低于专业制造和专业营销的效率。 机动性差。 需要较多的经营资金 纵向一体化导致管理复杂化收缩战略:当公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损时，可用收缩战略。收缩是努力快速“止血”，一般是全面削减规模和成本。巩固就是执行一个行动计划，以稳定瘦身后的公司，主要的战略有：抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略 竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的能力。差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。 集中化战略：战略目标为行业中某一特定市场。成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的一种竞争战略。 成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。”成本领先战略的优点：1'低成本企业可获得高于行业平均水平的利润,这将进一步强化其资源基础,使其在战略选择上有更大的主动权2'能有效地防御来自竞争对手的抗争3'企业的低成本地位能对抗买方讨价还价的能力4'无论是在还是其他成本优势方面,那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍5'可以有效地应付来自替代品的竞争成本领先战略风险:1'生产技术的变化或新技术的出现。 2'行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，从而获得更低的成本。 3'采用成本领先战略的企业往往专注于降低产品成本，因而容易忽视外部市场需求的变化。4'受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本和价格优势，从而难以与奉行其它竞争战略的企业相竞争。 5'为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性差。在稳定的环境下，技术和设备的专一化也许不致引起多大的问题。 第三章决策的定义:管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的原则:满意原则 若想使决策达到最优必须:1'获得与决策相关的全部信息2'了解全部信息的价值所在3'预期到每个方案在未来的执行结果.(但在现实中上述条件往往不能满足.)决策的依据:适量的信息决策的类型:按决策影响的时间分：长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。业务决策：为日常工作提高效率而作出。按决策的重复程度分：程序性决策：解决例行问题。有经验、程序、标准可循非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。按决策的起点分初始决策追踪决策按决策的主体分集体决策。优点：二人智慧胜一人个人决策按决策所处的条件或环境的可控程度分确定型决策：条件可控，各方案结果确定。非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。决策过程:1'识别机会或诊断问题2'识别目标3'拟定备选方案4'评价备选方案5'选定方案6'方案的执行7'监督和评估经营决策的方法:1.定性决策方法 定性决策方法，是指难以量化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。 主要有如下几种方法： 德尔菲法头脑风暴法电子会议法 哥顿法 淘汰法 环比法（0－l评分法）第四章市场营销的含义:个人和集体通过创造提供并出售,同他人自由交换产品与价值,以获得所需的一种社会管理过程.营销是一种价值的自由交换,目的是满足双方的需要与需求,实质是客户需要与需求.市场营销的相关核心概念:需要、欲望、需求 产品 价值、成本、满意 交换与交易关系与网络 市场营销者与预期顾客营销管理:1、营销管理的实质是需求管理: 1、负需求2、无需求3、潜在需求4、下降需求5、不规则需求6、充分需求7、超饱和需求8、不健康需求2、忠诚的价值 3、价值传递过程的管理五种竞争观念:1'生产观念:认为消费者喜欢那些随处可以得到的\价格低廉的产品,因而生产性的组织致力于获得更高生产效率与更为广泛的分销覆盖面.2'产品观念:认为消费者喜欢高质量多功能和特色多的产品,因而在产品导向的组织里,管理层总是致力于生产优质的产品,并不断的改进产品,使之日臻完善.3'推销观念:如果对消费者置之不理,他们就不会大量购买本组织产品,因此企业必须主动推销和积极地进行促销活动.4'营销观念:实现组织目标的关键在于正确确定目标市场的需求与欲望,并且比竞争对手更有效地传递目标市场所期望满足的东西5'社会营销观念:组织的任务在于确定诸目标市场的需求,欲望和利益,并以保护或者提高消费者与社会福利的方式,比竞争者更有效更有力地向目标市场提供所期待的满足.市场营销环境——宏观环境特征:1'不可控因素2'力量组合3'趋势主要宏观环境因素:人文统计环境 ：人口数量、人口结构、家庭规模、人口流动性 （人口学）自然环境经济环境：消费者收入水平、收入分配、消费结构政治法律环境技术环境社会文化因素五种竞争力量模型:1'同行业的竞争者(细分市场内的竞争)2'潜在的新参加竞争者(流动性威胁)3'替代产品(替代产品的威胁)4'顾客(购买能力)5'供应商(供应能力)消费者市场分析:消费者市场分析——影响因素1'文化因素:文化亚文化社会阶层2'社会因素:参照群体家庭角色与地位 3'个人因素 :年龄与生命周期阶段职业经济环境生活方式个性与自我观念 4'心理因素 :激励知觉学习信念与态度 STP战略:一、目标营销三大步骤 [ 市场细分1．确定细分变量和细分市场2．勾勒细分市场的轮廓][目标市场选定1．评估每个市场的吸引力2．选择目标细分市场][市场定位1．为每个目标细分市场确定可能的定位观念2．选择、发展和沟通所挑选的定位观念]二、市场细分 1'市场细分与常用变量:地理变量 人文统计变量（年龄、性别、收入、职业、教育） 心理变量 （个性、生活方式）行为变量 （购买时机）2'有效细分市场的要素: 可衡量性 足量性 可接近性 差异性 可行动性 三、目标市场选定1'评估细分市场1)'细分市场的结构吸引力2)'企业的目标与资源3)'细分的规模和发展前景 2'选择细分市场的五种模式单一市场集中化/选择性专业化/产品专业化/市场专业化/完全进入四、市场定位 产品:是能够提供给市场用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、创意等。产品的五个层次:核心利益/基础产品/期望产品/附加产品/潜在产品产品组合决策:产品线/产品项目/产品组合/产品组合的四个尺度产品线决策:分析方法:销售量与利润分析,BCG法/产品线相关决策品牌化决策:品牌的定义:一种名称、术语、标记或设计，或是他们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品与服务区分开来。品牌的六个层次:属性/利益/价值/文化/个性/使用者服务的特性:无形性/不可分离性/可变性/易消失性定价策略:1、价格的制订过程 选择定价目标---测定需求---估算成本---分析竞争对手的价格成本与提供物---选择定价方法---选择最终价格2、价格调整[地理定价价格折扣及折让 差别定价 心理定价战略]3、企业价格的变动 [降价的注意点 ①低质量陷阱 ②脆弱的市场份额陷阱 ③钱袋陷阱 提价的方法 ①采用产品与服务分列价目 ②减少折扣 ] 4、对竞争对手价格变动的反应[维持原价维持原价并采用非价格手段进行反击追随降价，并维持价值不变提价并推出新品牌来围攻竞争对手降价的产品推出更廉价的产品进行竞争]渠道决策:选择渠道成员/激励渠道成员/评价渠道成员/渠道改进安排促销组合:广告/销售促进/公共关系与宣传/人员推销/直接营销第五章生产过程狭义的：指产品生产过程，是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动运行过程。广义的：指企业生产过程，从生产技术准备开始，到产品生产出来为止生产过程的构成:生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程 附属生产过程生产管理的任务:通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，适时、适量、适价地生产出社会所需要的产品。 合理组织生产过程的要求：生产过程的连续性/生产过程的平行性/比例性/均衡（节奏）性/柔性生产管理的内容:生产战略决策生产系统的设计管理生产系统运行管理生产系统维护与创新管理 生产系统的决策过程:第一，生产系统功能目标决策，包括根据用户的需求和企业竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产系统的功能目标。第二，生产系统结构的决策，它是根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构－功能特性，进行生产类型的匹配，这种匹配是通过调整系统结构与非结构要素实现的。生产系统的功能目标：创新、质量、弹性、成本、继承性和交货生产系统结构--功能关系特点：单一对应、功能相悖、极端优势第六章物流最早是美国少校琼西.贝克1905年提出:军备的移动与供应相关的战争艺术的分支叫物流.20世纪80年代初我国从日本引进物流概念.物流定义:现代物流泛指原材料\产成品从起点至终点伴随相关信息有效流动的全过程.第三方物流的特点:信息网络化/关系合同化/功能专业化/服务个性化物流活动的构成:运输\保管\搬运\流通加工\包装\信息质量:一组固有特性满足要求的程度产品质量:是指产品能够满足要求所的特性,包括性能,可靠性,寿命,安全性,外观质量,经济性质量管理的发展阶段:一\质量检验阶段二\统计质量管理阶段三\全面质量管理阶段特点:上世纪40年代以前为质量检验阶段，仅能对产品质量实施事后把关，但是产品的质量不是检验出来的，因此，质量检验并不能提高产品的质量，只能剔除次品和废品。全数检验成本高，不适合大规模生产。40-60年代，质量管理从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用哈修特工序质量图进行质量控制。哈修特认为产品的质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，所以将质量控制从检验阶段提前到生产阶段，实行过程控制。并采用抽样检验来适应大规模生产。1961费根保姆提出全面质量管理理论。将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。
管理的概念包括以下四个方面的含义 1.管理的目的是为了实现预期目标 2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新 3.管理的本质是协调 4.管理的主体是管理者 管理的两重性是自然属性和社会属性 管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。 按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员 按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员 管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性 管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。 泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为"科学管理之父"。 亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为"管理过程理论之父"。 马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。 人际关系学说的代表人物是梅奥。 决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。 计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。 计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性 计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H. 所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 决策的具体内容： 1.决策要有明确的目标。 2.决策要有两个或两个以上的可行方案。 3.决策要做分析评价。 4.决策要进行优选。 5.决策要进行实施的。 决策的作用 1.决策是管理的基础和核心。 2.决策是管理者的首要工作和基本职能。 3.决策在管理中起着决定性的作用。 战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。 网络图的编绘规则 1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。 2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。 3.网络图中不能出现循环闭合路线。 4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。 5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。 6.尽量采用平行作业和交叉作业。 所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。 组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。 组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。 所谓组织结构是指组织的基本框架，是完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构设计的原则：1.统一指挥原则2.有效管理幅度原则3.权责对等原则4.柔性经济原则5.精干高效原则 管理幅度与管理层次成反比例关系。 组织结构形式 1.直线制组织结构。适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。 2.直线职能制组织结构。对中小企业比较适合。 3.事业部制组织结构。适用于采用多元化、国际化经营战略、业务范围比较广、市场范围大的大型组织。 4.矩阵制组织结构。适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关项目或企业。 5.网络结构。 所谓授权就是指上级给予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。 人员配备的原则：1.经济效益原则2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则5.程序化、规范化原则6.人事动态平衡原则7.照顾差异原则 组织变革的类型：1.战略性变革2.结构性变革3.流程主导性变革4.以人为中心的变革 从定义上区别领导与：领导是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织成员或群体为实现目标而努力的过程。是指能够影响他人，并拥有管理权利实现领导活动过程的人 激励是指激发人的动机，激励人充分发挥内在动力，朝着所期望的目标，采取行动的过程。 美国心理学家亚布拉罕*马斯洛创立了需要层次理论：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。 公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的 有效的激励方案既能鼓励员工的积极行为，也可以惩罚有害的行为。 管理学之中的控制，是由管理者对当前的实际工作是否符合计划或标准进行的测定、衡量和评价，并促使工作既定目标实现的过程或实现更高既定目标的过程。 市场营销控制是对市场营销因素与活动进行组合的控制。4P指：产品、价格、地点、促销。 控制工作的类型：1.前馈控制2.现场控制3.反馈控制 控制工作的要求：1.适应性的要求2.及时性要求3.灵活性的要求4.经济性的要求 预算控制系统必须具有灵活性。预算控制系统具有准确性。预算控制系统提供的信息必须客观、及时、精确。 通过成本预测、成本计划、成本核算、成本分析来降低成本的控制就叫成本控制。 创新又城革新或改革。概念包括：1.采用一种新产品2.采用一种新的生产方法3.开辟一个新的市场4.掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源5.实现任何一种工业的新组织，或打破一种垄断地位。 管理创新的原则：1.目的性原则2.系统性原则3.注重性原则4.反向思维原则5.综合交叉原则 管理创新的过程：1.寻找机会阶段2.创意形成阶段3.创意筛选阶段4.创意验证实施阶段。 知识管理与信息管理的不同点在于：信息管理主要侧重于信息的收集、检查、分类、存贮和传输等，对信息管理者的创新能力，并没有提出多么特殊的要求。而知识管理与此大不相同，要想在知识经济中求得生存，就必须把信息于信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。 学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入，并保持持续增长的学习力的组织。 学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。 学习型组织的特征：1.学习型精简2.扁平化3.有弹性4.不断创新5.善于学习6.自主管理7.的新角色 简答题 一、何谓目标管理？它的主要特征与基本内容有哪些？ 所谓目标管理，是管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，对全部活动实施有效管理的一种科学方法。 特点：1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性 基本内容： 1.定总目标和方针。 2.据总目标和方针，自上而下地依次制定单位内部各部门目标和个人目标。 3.委任权限，制定措施，执行目标，并检查目标执行情况，保证目标最终实现。 4.评定成果，表彰奖励。 二、集权与分权的含义、标志及影响集权与分权的因素有哪些？授权的益处、授权的基本过程如何？ 集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中；分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定程度的分散。 衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。 影响集权与分权的因素包括；决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段。 授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性；可增长下属的才干，有利于选择和培养管理人员。 授权的基本过程包括：1.任务的分派2.权力的授予3.责任的明确4.监控权的确认 三、何谓沟通？简述沟通的过程？ 沟通就是信息交流，又称沟通联络，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。 沟通的过程：1.发送者发出信息2.编码3.媒体4.接受5.反馈 四、有效沟通的障碍及如何克服？ 有效沟通的障碍：1.语言障碍2.语义曲解3.心理障碍4.过滤的障碍5.时间压力的障碍6.信息过多的障碍沟通障碍的克服： 1.对所要发送的信息必须有认真的准备 2.尽可能传递有效的信息 3.及时反馈与跟踪 4.增加沟通双方的信任度 5.改善组织结构 6.要保持清醒的头脑 7.营造良好的沟通氛围，善于运用非正式沟通 8.充分考虑文化因素对沟通的影响 五、前馈控制、现场控制、反馈控制的含义与优缺点是什么？ 前馈控制：是一种面向未来积极预防的控制。优点：1.防患于未然2.不易造成冲突3.适用范围广泛。缺点：主要是资源、精力投入较大，正确运用相当复杂，一旦失效，就会造成控制系统的性能变化。 现场控制：是一种发生在执行过程中的控制。优点：1.由于指导及时，因而可减少损失，具有指导职能与及时效果；2.可提高工作能力及自我控制能力。缺点：1.受管理者时间、经理、业务水平的制约；2.现场控制的应用范围较小；3.易形成心理上的对立。 反馈控制：是一种针对结果的控制。优点：便于总结规律，为下一步工作的实施创造条件；不断地进行信息反馈，有利于实现良性循环，提高效率。缺点：实施措施前，偏差已产生，时间已滞后。 六、什么是柔性管理？内容有哪些？ 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。 柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。 柔性管理的内容： 1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。 2.强调组织的柔性化 3.强调战略决策的柔性化 4.强调营销的柔性化 5.强调生产的柔性化 6.强调利用高新技术进行管理 7.强调视觉标识管理 七、什么是危机管理？有效的危机管理应遵循哪些原则？ 危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。 危机管理的原则： 1.预防第一原则 2.公众利益至上原则 3.全局利益优先原则 4.主动面对原则 5.快速反应原则 6.统一对外原则 7.真诚坦率原则
自考管理学原理重点笔记。
一、基础篇1、管理（1）管理的概念：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
（2）管理的必要性（3）管理的含义
1.管理是对组织的管理，组织是管理的载体；
2.管理是一项有目标的活动，管理的目的是为了实现组织目标
3.管理是由一系列活动构成的
4.管理是一个追求有效的过程
5.管理的实质是协调
（4）管理的特性：管理活动不同于作业活动，管理工作既具有科学性又具有艺术性，管理的核心是以人为本；（5）管理的职能：计划、组织、领导、控制；（6）管理有效的衡量
2、管理者分类：（1）按层次不同，分为高层管理者、中层管理者，基层管理者；（2）按从事工作的领域和专业不同，分为综合管理者，专业管理者；角色：（1）人际关系方面的角色（2）信息传递方面的角色（3）决策制定方面的角色技能：（1）技术技能（技术技能是基层管理最重要的技能）（2）人际技能（人际技能对于高、中、基层管理的重要性大体相同）：理解、激励他人并与他人共事的能力。（3）概念技能（概念技能是高层管理最重要的技能）3、管理学（1）管理学的概念：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学；（2）管理学的特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性；（3）管理学的学习方法：唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法；（4）管理学的相关学科：计算机科学、数学、心理学、经济学、社会学；4、管理理论的产生（1）早期的管理（2）管理理论的萌芽：亚当斯密、查尔斯巴贝奇、罗伯特欧文#简述亚当斯密提出的对管理发展有重大影响的管理见解。答：（1）提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念。认为经济效益的追求依靠提高效率完成，而效益的提高依靠分工协作，只有分工协作才能提高劳动生产率。（2）提出了“经纪人”的观点。即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益，认为个人在追求利益最大化的同时，必须兼顾他人利益，在此基础上产生了共同理论形成总的社会利益。
1、人员配备的目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
2、人员配备，通常成为人力资源管理是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。
3、组织成员已经成为组织中最稀缺的资源，也是组织能够保持战略竞争能力的惟一资源。
4、人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。企业内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀的管理者。
5、管理人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。
6、管理者是实现目标的关外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织的正常发展。
7、人员配备的系统的方法把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体键人物，他是“建筑师”，指挥者，集合者，执行者。
8、职务明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。
（一） 管理与管理学1. 识记：（1）管理的概念：（P5）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。（2）管理的基本职能：（P6）计划、组织、领导、控制、创新。2. 领会：（1）管理学的研究对象：（蔡P5）管理学的一般规律。（2）管理二重性：（蔡P15）与生产力相联系的自然属性和与生产关系相关联的社会属性。（3）管理既是一门科学，又是一种艺术：（蔡P3）科学性：A、管理是有一定的规律可以遵循的；B、管理要以科学的管理理论和方法为指导。艺术性：在管理实践中，必须灵活运用管理理论和方法，经验和技巧都很重要。统一性：在管理中，科学性与艺术性相辅相成。（4） 管理者的角色：（P7）A、人际角色： a代表人 b 领导者 c联络者；B、信息角色： a监督人 b传播者 c发言人；C、决策角色： a企业家 b冲突管理者 c资源分配者 d谈判者（5） 管理者的技能：（P8）a 技术技能 b人际技能 c概念技能（二）、管理理论的形成与发展1. 识记：（1） 霍桑试（实）验：（P18）是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924——1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验；第二阶段，继电器装配室试验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室试验。梅奥在总结霍桑试验成果的基础上写出了《工业文明中的人的问题》一书，并于1933年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。人际关系学说的主要内容如下:1、工人是社会人，而不是经济人。2、企业中存在着“非正式组织”。 3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（2） 学习型组织：（P22）是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得圣吉认为，判断一个组织是否是学习型的组织，具有以下四条基本标准：1、人们能不能不断检验自己的经验；2、人们有没有生产知识；3、大家能否分享组织中的知识；4、组织中的学习是否和组织的目标息息相关。（3） 核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。（4） 核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。2. 领会（1）泰罗科学管理理论要点：（P13）a、工作定额 b、标准化 c、能力与工作相适应 d、差别计件工资制 e、计划职能与执行职能相分离（2）亨利·法约尔一般管理（组织管理）理论要点：（P15）五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。14条原则：1:分工2:权力与责任3:纪律4:统一指挥 5:统一领导6:个人利益服从集体利益7:报酬合理8:集权与分权9:等级链与跳板10:秩序11:公平12:人员稳定13:首创精神 14:集体精神。（3）马克斯·韦伯行政组织管理理论要点：（P17）韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。韦伯的理想行政组织体系具有8个特点。（4）人际关系学说要点：a、工人是社会人，而不是经济人。b、企业中存在着“非正式组织”。 c、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（5）现代管理理论主要学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点。a、管理科学学派（数量管理理论）（P20）以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。b、系统理论（系统管理）学派（P21）是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。c、权变理论学派（P21）强调在管理中要根据组织所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求响应的最合适的管理模式。d、学习型组织理论（P22）是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。学习型组织的理论以彼得圣洁的五项修炼为基础。创建学习型组织的五方面修炼途径：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。学习型组织与传统型组织具有明显的不同，主要体现在6个方面。（P22）
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公共管理是人类社会治理史中新近出现的一种社会治理模式。以下是由我整理关于公共管理基础知识点的内容，希望大家喜欢!
一、简述题：
1、行政的含义与特点。
答：含义：是国家权利机关的执行机关行使国家权力，依法管理国家事务、社会公共事务和行政机关内部事务的活动。特点：执行性、政治性、权威性。
2、行政与政治或立法司法的关系。
答：(1)政治与行政。政治与行政同是历史的范畴 ，蕴涵了“政治是国家意志的表达，行政是国家意志的执行”的观点。A、在西方，最早论述政治与行政的区别，从政治与行政分离的角度来解释行政的是美国行政学家威尔逊和古德诺。B、政治与行政同是社会历史现象，都是建立在一定经济基础之上、为其服务的上层建筑。两者既密切联系又有一定的区别。C、政治的实质是阶级之间的关系，其核心是国家政权;而行政正是以国家政权为后盾、以维护和巩固国家政权为根本任务的。D、政治主导行政，行政从属于政治，两者难以截然分开。 (2)行政与立法、司法。三权分立的国家权力结构形式实质上是资产阶级国家的政权组织形式。我国实行的是人民代表大会制的政权组织形式：人民代表大会是国家最高权力机关。在尊重国家权力的统一性、不可分割的前提下，立法、司法、行政是国家权力的三大系统，行政是有别于立法和司法的一种国家权力。
3、西方行政理论产生发展的三个阶段及主要特征。
答：西方行政学的产生是以威尔逊发表《公共行政研究》为标志的。 (1)第一阶段：形成时期(又称科学管理时期)
特征：运用工商企业科学管理理论研究行政管理，探究了行政权力的配置、组织机构的健全、工作 方法 标准化、管理程序的制度化等问题。但这种注重“人与机”关系的理论的根本缺陷是忽视人的因素，把人视为机器的附属物。如： 1887年——威尔逊——《公共行政研究》
1900年——古德诺——《政治与行政》
1912年——泰罗——《科学管理原理》
1926年——怀特—《公共行政研究导论》、魏劳毕—《公共行政原理》。 (2)第二阶段：成长时期(又称行为科学时期)
特征：把行为科学运用于行政管理的研究，把研究的重点放到人的本身、人的行为、人的作用、组织的作用及人与组织、环境的关系等方面。如： 梅奥——霍桑实验、巴纳德——动态平衡理论、西蒙——决策理论、麦格雷戈——X-Y理论、马斯洛——人的需要层次理论。
(3)第三阶段：发展时期(又称现代科学管理理论时期)
特征：大量的新流派、新理论和新方法，围绕行政管理问题的解决而交叉融合，为政府管理 研究的突破奠定了坚实的基础。如：
布坎南——公共选择学派——1986年获得诺贝尔奖
科斯——新制度经济学派——主要理论：交易成本理论、代理理论、制度创新理论。
4、公共选择理论或新制度学派理论。
答：公共选择理论：(1)是一种新政治经济学，80年代以后被广泛地应用于公共管理和公共政策领域;(2)将“经济人”假说、交换范式和方法论个人主义应用到政治和公共政策领域;(3)作为一种公共政策的研究途径，公共选择理论假定：政治行动者个人都被自利的动机所引导而选择一项对其最有利的行动方案。
新制度学派理论：(1)是新的、影响在不断加强的公共政策研究途径;(2)强调制度在政治生活中的决定性作用。
5、我国的民主集中制及其体现。
答：民主集中制是我国的根本领导制度，是民主制和集中制有机结合的一种制度，两者是相辅相成、互相制约、不可分割的有机统一体。
(1)民主制：A、人民群众当家作主，充分体现人民参政议政的民主权利;B、一切国家机关及工作人员必须对人民负责，受人民监督。
(2)集中制：A、坚持在高度民主基础上实行高度集中，实行少数服从多数、个人服从组织、下级服从上级、全党服从中央。
具体表现：(1)全国人民代表大会和地方各级人民代表大会的代表，由民主选举产生;(2)国家行政机关、司法机关都由人民代表大会产生，对它负责，受它监督;(3)中央和地方国家机构职权的划分，遵循在中央统一领导下，充分发挥地方的主动性、积极性的原则。
6、我国政府机关的行政首长负责制。
答：(1)行政首长负责制是我国的行政领导制度，是集体决策、共同负责的制度。行政首长最终的决定权和否定权，应当在集体意见的基础上决定或否定，而不是以个人意志为转移。
(2)行政首长负责制是领导个人分工负责的制度。行政首长负责制是民主集中制和集体领导与个人分工负责制相结合制度的一种形式。
(3)我国的行政首长负责制是集体领导与个人分工负责制的有机结合。
7、我国公务员制度与西方文官制度的区别。
答：(1)动因不同。西方是为克服行政弊端，我国是改革的必然结果。
(2)基本原则不同。西方强调“政治中立”，我国公务员必须坚持四项基本原则
(3)管理方式不同。西方由专门机构进行管理，我国坚持党管干部原则。
(4)服务宗旨和利益关系不同。西方公务员是一独立的利益集团，二者是雇员与雇主的关系;全心全意为人民服务是公务员的根本宗旨。
8、公共管理与法律的关系。
答：(1)公共权力与法律;(2)公共利益与法律;(3)公共管理与法治。
9、公共管理法律途径的核心价值或内容。
答：核心价值：(1)是“正当法律程序”;(2)个人应享有的实质权利和法律的平等保护;(3)维护社会公平。
内容：(1)强调宪法层面的公正、程序、权利和平等价值;(2)把公告组织视为一种能通过公正的抗辩程序来解决争端的结构形式;(3)注重建立明确的公共管理行为准则和监督机制;(4)把公共管理的对象看做完整和独立的个体，关心权利保障;(5)重视公共管理结果的合理性。
10、行政立法的含义与特征。
答：含义：指特定的行政机关根据法定权限，按法定程序制定和发布 行政法规和规章的活动。
特征：(1)主体是行政机关;(2)必须限定在法定的权限范围内;(3)对象具有普遍性;(4)行为具有不可诉性。
11、行政执法原则或行政执法责任制的主要内容。
答：行政执法原则：合法性、合理性、平等、责任、公开原则。
行政执法责任制的主要内容：(1)界定行政执法职责;(2)规范程序;(3)健全评议考核机制;(4)追究责任。
12、法治政府的含义及其体现的六个方面。
答：含义：是具有“法律性”的法律意义上的政府，是严格按照法定权限和程序行使权力、履行职责，接受监督的政府。
体现的六个方面：
(1)法治政府应当符合合法行政的要求;(2)符合合理行政的要求;(3)符合程序正当的要求;(4)符合高效便民的要求;(5)符合诚实守信的要求;(6)符合权责统一的要求。
13、我国行政管理法制化的主要内容或取得的重要进步。
答：主要内容：
(1)行政法治意识的培养：A、法律至上意识;B、服务意识;C、责任意识。
(2)行政管理组织的法制化。
(3)行政管理职权的法制化：A、职权立法;B、执行管理;C、行政监督。
(4)行政管理程序的法制化。
取得的重要进步：
(1)建设法治政府：确立依法治国的总体方略。
(2)建设责任政府：制定《行政诉讼法》和《国家赔偿法》。
(3)建设有限政府：制定《行政处罚法》和《行政许可法》。
(4)建设廉洁政府：制定《行政监察法》和《公务员法》。
(5)建设高效政府：改革行政方式，引入私法机制。
(6)建设服务政府：确立信赖保护原则和以人为本原则。
14、公共财政的涵义与特征。
答：涵义：指仅为市场经济提供公共服务的政府分配行为，是国家财政的一种具体存在形态。
基本特征：
(1)以弥补市场失灵为行为准则。
(2)为市场经济提供一视同仁的服务。
(3)非市场营利性。
(4)法治性。
15、公共财政管理的总体目标。
答：三大目标：效率、公平、稳定。效率优先，兼顾公平。
16、绩效预算管理模式及其做法。
答：绩效预算模式是一种以绩效或结果为导向的预算管理方式，已成为西方国家主要的公共预算管理模式。
五个管理阶段：(1)公布绩效 报告 。(2)明确绩效目标。(3)将绩效报告提交审核。(4)订立绩效合同。(5)编制绩效预算。
17、公共预算编制的依据或执行的任务。
答：依据：(1)法律法规和方针政策;(2)上一年度的公共预算情况;(3)国民经济发展的主要指标;(4)公共预算管理体制的管理权限和收支范围。
执行的任务：(1)积极组织预算收入;(2)及时、足额拨付预算支出资金;
(3)实现预算收支平衡;(4)加强执行的管理和监督。
18、税收管理的核心。
答：核心：公平征税、税收效率。
19、政府收费管理中的关键问题。
答：(1)确定课税还是收费。(2)如何有效收费。(3)合理确定收费水平。
(4)防止乱收费。
20、政府采购及其特点。
答：定义：指国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录之内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。
特点：(1)资金的公共性;(2)目标的非市场营利性;(3)行为的规范性;
(4)主体的特定性;(5)活动的政策性。
1、决策类型
(1)根据决策问题的重复程度不同，决策可以分为程序性决策和非程序性决策。
(2)根据决策目标的多寡，决策可以分为单目标决策与多目标决策。
(3)根据决策条件(或称自然状态)的可控程度，决策可以分为确定型决策、风险型决
策与非确定型决策。
①确定型决策面临的是一种比较确定的自然状态，可选方案的预期结果是相对明确的，因而方案之间的比较和择优是不难做到的。
②风险型决策面临的是多种可能的自然状态，可选方案在不同自然状态下的结果不同，未来会出现哪一种自然状态，事前虽难以肯定，但却可以预测其出现的概率。决策虽然带有一定风险，但决策者对风险程度有基本的预知。
③非确定型决策与风险型决策条件基本相似，不同的只是不能预测未来自然状态出现的概率，因而不确定因素更多，决策风险更大。
(4)根据决策权限的制度安排，决策可以分为个人决策和群体决策。
(5)根据决策所要解决的问题性质，决策可以分为原始决策与追踪决策。
2、行政决策系统
行政决策系统是由参与决策的机构和人员所组成的一种组织体系。从政府组织体制上说，决策系统可从纵横两个方向划分为若干分系统。纵向上可分为中央和各级地方政权机关的决策分系统;横向上任何一级政权机关可大致分为国家权力机关决策分系统、政党决策分系统和政府(狭义)决策分系统。每一个决策系统内部又可划分为信息子系统、参谋子系统、决断子系统和监控子系统。
3、行政决策程序
(1)问题界定;
(2)目标确立;
(3)方案设计;
(4)后果预测;
(5)方案抉择。
4、行政决策方案设计的基本方法
(1)头脑风暴法。又叫自由思考法，即通过小型会议的形式，鼓励与会人员进行创造性思考，自由发言，以相互启发，引起连锁反应和思维共振，形成新的设想的方法。
(2)对演法。即让不同方案的制定小组间展开 辩论 ，互相攻短，以充分揭露矛盾，或者拿出一个方案进行预演，人为设置对立而去评议、挑剔、反驳，由此可使各种方案逐步趋于完善的方法。
(3)综摄法。又称比喻法或集思广益法，即通过收集那些表面上看来带有情感或不合理的想法，并把它们同决策中的理性因素结合起来，或者用熟悉的方法来处理陌生的问题，或者用陌生的方法来处理熟悉的问题，通过“变陌生为熟悉”来取得突破性进展的方法。
5、后果预测的主要方法
(1)德尔斐法。即采用函询调查的方式，分别向参与预测活动的专家提出问题，而后将其意见整理和综合并匿名反馈给有关专家，再次征求意见，再综合、反馈，经过多次反复循环之后得到一个可靠一致的意见的方法。
(2)会议法。即通过让预测专家集中开会，面对面交换意见，从而达到相互启发和集思广益，形成创造性结论，以在较短时间内取得预测结果的方法。
(3)时间序列法。即假定预测对象的变化与时间有关，并根据其变化特征以惯性原理来推测其未来状态的方法。
(4)回归分析法。即根据预测对象及其相关因素的统计资料来近似地确定变量间的函数关系，并根据这个函数模型来预测其未来状态的方法。
(5)趋势外推法。即根据预测对象的历史和现象资料，找出其变化发展规律，从而推测出事物的未来状况的方法。
6、方案抉择的主要环节
(1)确定标准。即确定一套对方案进行优选的价值准则。一般包括：符合国家和社会的总体战略;能最大限度地实现决策目标;消耗的资源尽可能少;实现目标的风险尽可能低; 实施方案 所产生的副作用尽量小。
(2)可行性分析。对决策方案在现实中实施的可行性作出分析和估量。一般包括：政治可行性，即可以动员来支持方案的政治资源及方案对政治价值的影响;经济可行性，即执行方案的人力、物力、财力和信息资源的获取和支持程度;法律可行性，即方案是否符合一国的宪法和法律;行政可行性，即政府行政部门执行决策的能力大小和效率高低;技术可行性，即方案在现有技术水平下能实现目标的程度。
(3)合法化。方案确定之后，提交给有权的立法或行政机关审批，通过一定的规则和程序使之合法化，然后以法律、法令或政策的形式颁布，付诸实施。
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社区的政权组织包括城镇社区的街道办事处、居民委员会，农村社区的村民委员，企事业单位等，目前中发挥着主体性和导向性作用。选择一项： 对错我国的社区建设产生并发展于社会主义初级阶段，与社区发展有不一样的时代特征，因此，两者的内容选择一项： 对错社区中介组织与社会中介组织的关系类似于社区与社会的关系。选择一项： 对错下列哪个国家不属于自治型管理模式（ A ）A.新加坡 B.德国 C.美国 D.加拿大社区管理的主体是（ABD ）A.社区基层的政权组织 B.小区物业管理部门 C.社区内的企事业单位 D.社区群众海外社区管理体制的几种模式（ BCD ）A.自治型管理模式 B.政府主导型管理模式 C.混合型管理模式 D.行政推进型管理模式（B ）将社区建设视为巩固城市基层政权的重要基础，并使之成为四级网络中的重要一环。A.沈阳 B.上海 C.青岛 D.武汉( B)作为执政党在农村中最基层的管理组织。A.乡镇党委 B.村党支部 C.以利用社区资源为主 D.以非市场化为主下列哪点不属于社区企业的特点（ B ）A.以服务业为主 B.以大型企业为主 C.以利用社区资源为主 D.以非市场化为主深圳市莲花北在全国首创“以精神文明促进物业管理”， 社区管理从“政府本位”向（ B ）过渡。A.市民本位 B.社会本位 C.企业本位 D.管理本位 我国城市社区建设全面发展阶段是？ CA. 20 世纪 80 年代中后期 B. 20 世纪 90 年代初期C．20 世纪 90 年代中后期至今 D. 20 世纪 70 年代后期我国城市社区建设存在的主要问题（ A ）。A. 社区建设行政色彩浓厚B. 居民缺乏参与社区建设的积极性C.居民委员会干部整体素质低D 社匡功能定位不科学国外社区管理的典型经验有（ ABCDE ）A.体现官民“协作”的美国社区管理 B.重视“自律”的日本社区管理C.注重“配套”的德国社区管理 D.讲究“和谐”的瑞典社区管理E.有章可循的新加坡社区管理“小区”规划理论，于 1956 年由（ AD）首先提出。选择一项：A B C D在城市社区规划中，（ B ）处于中心环节。A.中央政府 B.地方政府 C.大型企业 D.社区自治组织进入 21 世纪之后，社区智能化的核心是建立社区的（），对各种信息实行全面、实时、有效的接收、采控（ D）A. 智能管理系统 B.社区布线系统 C.宽带信息网络 D.信息业务接入平台 农村散居方式造成的问题有（ ABCD） A.浪费土地B. 阻碍农业机械化进程C.污染点数量大D. 脏乱差现象较为突出E. 影响居住密度城市社区规划包含哪些方面的和谐（ ABC ）A.生态和庇 B.社会和谐 C.人工环境的和谐 D.管理和谐1933 年，美国建筑学家佩里主持国际现代建筑协会制定通过的《城市规划大纲》（即《雅典宪章》）， 位”理论作为居住区规划的基本思想。选择一项： 对错“小区”理论认为城市居住区应当以交通干道及其他天然或人工的界限（如河流、铁 路等）来划分，而一所小学的规模或用城市一般道路来界定。选择一项： 对错“可持续社区”理论在 20 世纪 50 年代被我国引进，结合国情加以不断完善与改进，几十年来作为我国本单位，得到广泛的应用和实践选择一项： 对错党的领导在社区民主治理中主要体现为（ B ）。A.组织领导 B.政治领导 C.行政领导 D.工作领导当前，我们要坚持政府与社区居委会之间（ C ）的关系不变。 A．相互监督 B．管理与服务 C．指导与被指导 D．领导与被领导 重新划分社区的区域范围。为促进社区认同与社区民主治理绩效，将社区定位于“大于居委会、小于街A.罗湖模式 B.上海模式 C.江汉模式 D.沈阳模式 社区民主治理的目标是实现社区的（ ABCD ）。A.自我教育 B.自我管理 C.自我服务 D.自我约束（ A ）可以归纳为“两级政府、三级管理、四级网络”，强调政府管理与社区自治管理并重。 A.上海模式 B.盐田模式 C、沈阳模式 D、江汉模式百步亭花园社区采取（ ABC ）三位一体的新型管理模式。A. 社区管理委员会B. 物业管理公司C. 居民委员会 D.社区居民小组就如何确定候选人这一难题，我国农村选举中出现了（ ABC ）等制度创新。A.海选 B.两票制 C.预选 D.三上三下三公布（ D ）是村的最高权力机构。A.乡镇政府 B.村民委员会 C.农村党支部 D.村民会议（ C ）概括起来说是以居住小区为基础，居民委员会与物业管理公司紧密结合的社区服务市场化模式A.盐田模式 B.江汉模式 C.罗湖模式 D.青岛模式我国城市社区民主治理的主体包括（ ABCD ）。 A.街道办事处 B.社区党组织 C.社区居民代表大会 D.社区居委会社区民主治理的客体只涉及到物质方面的内容，精神层面不涉及。选择一项： 对错两票制是河南省驻马店汝南县在农村选举中实施的确定候选人的方式。选择一项： 对错这些资源在网上都有很多，推荐你去百度文库或者电大题酷小程序看看，都不难的。