一、与公司领导之间的沟通首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。寻求领导的支持时一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。作为一名项目管理者，需要不断的学习，不断的从外界吸收营养来加强自身各方面的能力。实际上在我们身边有很多的素材可以供我们学习。同时要注重于实践，实践有助于我们能力的提升。同时也只有实践才能验证我们学习到的东西是有否有用、是否实用。在实践的过程中要不定期的进行总结，做的好的地方的不断保持，做的差的地方要改正或摒弃。二、与项目团队成员之间的沟通要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。1、与项目组成员达成共识，明确建设目标。项目组成员要有一个共同的预期。2、明确项目流程，计划以及关键时间点。计划指导工作。3、分工协作；确定工作范围、明确职责；实时监督。4、项目成员及时沟通，遇到问题及时分析解决。一些小问题如果没有及时发现和解决，很有可能发展成大问题，影响项目顺利进行。5、鼓足士气。项目管理不可避免遇到一个又一个新问题，面对困难和压力，首先要坚定信念、树立信心和鼓足勇气，引导项目顺利度过难关。6、注意言行。一个人说话做事的对象，场合，时机，技巧，有无意识等，产生的效果和影响绝然不同。少指责，多鼓励;少抱怨，多建议;少空话，多行动。7、对项目负责、对自己负责，做事更要做人。三、与客户之间的沟通第一、明确客户对项目的态度，知道客户想要的是什么。与客户明确项目需求及目标。尤其是项目集，目标就更要清晰，避免在项目进行中因为需求变更过大造成资源的损失和浪费，或者因为其中的小项目、小细节影响大局。以某省国产化项目为例。客户明确表示：“按照你们的思路做，只要确保年底能够验收就行”。从客户的这句话中我们可以得出以下几点：1、客户对公司的信任、能力的肯定。2、没有客户的参与是不可能把项目做好的。3、我们做的产品是一个“废品”。对客户来讲，做出的产品客户不去用，没有使用价值;对我们来讲，平台虽然搭建起来了，却不知道我们东西是否有用，体现不出来我们工作的价值，或者说总感觉少了一部分。第二、与客户的沟通方式1、第一印象。在项目开始阶段我们就需要再潜意识里告诉客户，我就是这个行业的专家。告诉我你要做什么，剩下的交给我们，我们帮你完成。要让客户感觉到：把项目交给我们，你放心。同时需要有较强的业务能力做支撑：可以简单的介绍一下以往做过的类似的项目，同时注意我们说话的语气一定要底气。一旦第一印象就觉得你的业务能力不行或是人有问题，那么在无形中就增加了开展后面工作的阻力。2、让客户了解项目进度。要定期的向客户介绍项目的进展情况，告诉客户这段时间我们做了什么东西。经常会发现有这样的情况发生，就是客户与项目组成员掌握的信息不对称。客户也知道我们天天在加班，但就是看不到工作成果，也不清楚我们在做什么。并不是所有客户都了解我们的实施流程和分析流程，所以让客户了解我们的工作进展情况就显得尤为重要。3、充分听取客户的建议，同时对不合理的需求尽量不要直接去否定。对于客户提出的需求，先确认是否项目合同内，如不在项目合同内，则把相关需求建议转达给销售等相关人员；如果在合同范围内，先与客户共同分析它的必要性，如有必要再分析说明主观因素和客观因素能否满足；如不能满足再进一步把需求进行分解，告诉他我们能够做到哪一步。4、对客户的期望值进行沟通5、注意沟通方式的选择比较成熟的沟通方式是邮件。但是在否定客户建议的时候尽量选择面谈或是通过电话进行沟通，通过我们肢体语言或语调的配合可以使客户对我们有进一步的了解，并显得亲切。尤其是在项目开始阶段，客户对我们项目组成员并不了解，通过邮件的方式去否定客户的建议通常会显得很生硬。
项目沟通管理是项目管理工作的核心，贯穿项目管理的始终。
项目沟通管理的目的是保证项目相关信息能够及时准确地采集、传递和保存。在项目的组织与实施过程中，如果缺乏有效的沟通，项目经理就难以做出正确的决策，此外还会出现项目运行效率低下、质量不佳等问题，无形中增加了项目的成本，甚至会导致项目的失败。
良好的沟通是团队协作的基础，只有做好项目沟通管理，才能充分调动所有项目干系人的工作积极性和创造性，通过有效的沟通获取足够的信息、发现潜在问题、把控项目各个方面，保障项目顺利进行。
要做好项目沟通管理工作，可以从以下几个方面入手：
1. 制定项目沟通管理计划
通过沟通管理计划对项目整个生命周期的沟通对象、沟通内容、沟通频率、沟通方法等各个方面进行计划与安排，并明确沟通责任，如由谁负责沟通，沟通的标准是什么，在沟通过程中出现问题及冲突时谁应该负责并进行补救等，为实现有效沟通提供依据。
项目沟通管理计划应依据条件变化及时进行修订，保证沟通管理计划的持续适用性。
2. 灵活运用各种沟通形式
在项目管理中，沟通形式是多样的。一般使用较多的是口头沟通和书面沟通。
口头沟通包括谈话、会议、语音、电话等。口头沟通过程应该明确、坦白，避免因用词不当或个人思想等因素隐瞒事实或造成理解上的差异。
书面沟通包括通知、文件、备忘录等，大多用来进行通知、确认和要求等活动，其优点是可以作为资料长期保存，反复查阅。
沟通的具体形式取决于工作领域和团队结构。
3. 建立有效透明的沟通机制
1）定期会议：通过日会、周会等定期会议及时共享项目进度和信息，减少因信息不透明导致的项目延误。
2）沟通内容标准化：对会议沟通内容进行标准化设定（如：周会须确认各小组的开发进度，遇到的风险，讨论解决方案等），减少无效会议，提高团队沟通效率。
聆听中的主要问题1.被动地听2.注意力分散3.偏见和固执4.过早下结论聆听中的技巧1.使用目光接触和对视2.展现赞许性的表示3.避免分心的举动或手势4.适时合理地提问5.正确有效地复述6.避免随便打断对方7.尽量做到多听少说8.使听者与说者的角色顺利转换
项目管理必备的沟通技巧
及时、有效的沟通对项目的成功至关重要。项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。为实施有效的沟通，需要建立沟通管理计划同时理解什么是沟通，沟通的对象是谁，沟通的目标是什么，难度在哪里，并选择合适的沟通方式。下面是我为大家带来的项目管理必备的沟通技巧，欢迎阅读。
一、与公司领导之间的沟通
首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。
寻求领导的支持时一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。
对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。
作为一名项目管理者，需要不断的学习，不断的从外界吸收营养来加强自身各方面的能力。实际上在我们身边有很多的素材可以供我们学习。同时要注重于实践，实践有助于我们能力的提升。同时也只有实践才能验证我们学习到的东西是有否有用、是否实用。在实践的过程中要不定期的进行总结，做的好的地方的不断保持，做的差的地方要改正或摒弃。
二、与项目团队成员之间的沟通
要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。
1、与项目组成员达成共识，明确建设目标。项目组成员要有一个共同的预期。
2、明确项目流程，计划以及关键时间点。计划指导工作。
3、分工协作。确定工作范围、明确职责、实时监督。
4、项目成员及时沟通，遇到问题及时分析解决。一些小问题如果没有及时发现和解决，很有可能发展成大问题，影响项目顺利进行。
5、鼓足士气。项目管理不可避免遇到一个又一个新问题，面对困难和压力，首先要坚定信念、树立信心和鼓足勇气，引导项目顺利度过难关。
6、注意言行。一个人说话做事的对象，场合，时机，技巧，有无意识等，产生的效果和影响绝然不同。少指责，多鼓励;少抱怨，多建议;少空话，多行动。
7、对项目负责、对自己负责，做事更要做人。
三、与客户之间的沟通
第一、明确客户对项目的态度，知道客户想要的是什么。
与客户明确项目需求及目标。尤其是项目集，目标就更要清晰，避免在项目进行中因为需求变更过大造成资源的损失和浪费，或者因为其中的小项目、小细节影响大局。
以某省国产化项目为例。客户明确表示：“按照你们的思路做，只要确保年底能够验收就行”。从客户的这句话中我们可以得出以下几点：
1、客户对公司的信任、能力的肯定。
2、没有客户的参与是不可能把项目做好的。
3、我们做的产品是一个“废品”。对客户来讲，做出的产品客户不去用，没有使用价值;
对我们来讲，平台虽然搭建起来了，却不知道我们东西是否有用，体现不出来我们工作的价值，或者说总感觉少了一部分。
第二、与客户的沟通方式。
1、第一印象。
在项目开始阶段我们就需要再潜意识里告诉客户，我就是这个行业的专家。告诉我你要做什么，剩下的交给我们，我们帮你完成。要让客户感觉到：把项目交给我们，你放心。同时需要有较强的业务能力做支撑：可以简单的.介绍一下以往做过的类似的项目，同时注意我们说话的语气一定要底气。
一旦第一印象就觉得你的业务能力不行或是人有问题，那么在无形中就增加了开展后面工作的阻力。
2、让客户了解项目进度。
要定期的向客户介绍项目的进展情况，告诉客户这段时间我们做了什么东西。经常会发现有这样的情况发生，就是客户与项目组成员掌握的信息不对称。客户也知道我们天天在加班，但就是看不到工作成果，也不清楚我们在做什么。并不是所有客户都了解我们的实施流程和分析流程，所以让客户了解我们的工作进展情况就显得尤为重要。
3、充分听取客户的建议，同时对不合理的需求尽量不要直接去否定。
对于客户提出的需求，先确认是否项目合同内，如不在项目合同内，则把相关需求建议转达给销售等相关人员;如果在合同范围内，先与客户共同分析它的必要性，如有必要再分析说明主观因素和客观因素能否满足;如不能满足再进一步把需求进行分解，告诉他我们能够做到哪一步。
4、对客户的期望值进行沟通。
5、注意沟通方式的选择。
比较成熟的沟通方式是邮件。但是在否定客户建议的时候尽量选择面谈或是通过电话进行沟通，通过我们肢体语言或语调的配合可以使客户对我们有进一步的了解，并显得亲切。尤其是在项目开始阶段，客户对我们项目组成员并不了解，通过邮件的方式去否定客户的建议通常会显得很生硬。
多做试卷就可以了，其实并不难
沟通是项目信息的产生、收集和利用过程。项目沟通管理是要确保及时正确的产生、收集、发布、存储和利用项目信息
PM大多数时间用于沟通，不能控制所有沟通，但可以管理沟通，以避免不必要的变更、误解、指示不清。
输入：项目章程、项目管理计划（资源管理计划、相关方管理计划）、项目文件（相关方登记册、需求文件） 输出：沟通管理计划
输入：沟通管理计划、资源管理计划、相关方参与计划、工作绩效报告、需求文件、相关方登记册、质量报告、风险报告、变更日志和问题日志 输出：沟通记录
输入：项目沟通记录、问题日志以及工作绩效数据与沟通管理计划、资源管理计划、相关方管理参与计划作比较 输出：工作绩效信息、变更日志
旨在了解项目相关方的信息需求、项目本身的需求以及组织过程资产、事业环境因素，编制沟通管理计划。沟通管理计划包括以下三内容：
旨在根据沟通管理计划，生成、收集、发布、存储、利用和最终处置项目信息。有效沟通是指在正确的时间把正确的信息发送给正确的人，以便信息起到正确作用
旨在根据沟通管理计划，监督项目沟通情况，发现、记录和分析沟通工作中的偏差，提出变更请求
（1）沟通模型：由信息发出者、信息、媒介、噪音、声音接受者和反馈意见等诸多要素组成的一个循环 （2）沟通需求分析：弄清楚项目相关方在整个项目期间对信息的需求，包括什么信息、什么时候要、什么格式以及为什么需要等
（1）使用已选定的沟通技术与沟通方法，运用自己的人际关系与团队技能以及沟通技能，实实在在开展沟通 （2）项目报告发布：收集和发布工作绩效报告 （3）会议 PS： 1、主要的人际关系与团队技能包括积极倾听、冲突管理、政治意识、文化意识、会议管理、人际交往 2、沟通技能包括：沟通胜任力、反馈、非口头技能、演示
（1）观察与交谈 （2）会议 （3）相关方参与度评估矩阵 （4）专家判断 （5）项目管理信息系统
典型的沟通问题（相关方对信息、沟通担心、怀疑、不满），沟通问题找沟通计划，如果没有，可以选沟通需求分析（开会、上门了解其沟通需要或为什么不满意） 重要的绩效数据、信息没有及时传递给项目经理，属于沟通问题，沟通问题找沟通管理计划。 确保信息以适当的格式正确地生成和送达目标受众； 为相关方提供机会，允许他们请求更多信息、澄清和讨论； 1、项目文件：经验教训登记册、问题日志、相关方登记册、变更日志、质量报告、风险报告 2、项目管理计划：资源管理计划/沟通管理计划/相关方参与计划 3、事业环境因素 4、组织过程资产 5、工作绩效报告：包括状态报告、进展报告 1、沟通技术 2、沟通方法 3、沟通技能：沟通胜任力、反馈、非口头技能、演示 4、项目管理信息系统（PMIS）:电子项目管理工具、电子沟通管理、社交媒体管理 5、会议 6、人际关系与团队技能：积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理、人际交往、政治意识 1、项目管理计划更新：沟通管理计划/相关方参与计划 2、项目沟通记录：绩效报告、可交付成果状态、进度进展、已发生的成本 3、项目文件更新 问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册 优化信息传递流程； 开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查问题日志中的数据、评估相关方评估矩阵； 监督沟通过程可能触发规划沟通管理和管理沟通过程的迭代； 1、项目文件：经验教训登记册/问题日志/相关方登记册/项目沟通记录 2、项目管理计划 项目管理计划：资源管理计划/沟通管理计划/相关方参与计划 3、事业环境因素 4、组织过程资产 5、工作绩效数据 1、相关方参与度评估矩阵 2、观察交谈：合适的方法 1、工作绩效信息 2、变更请求
1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。 4.霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。 5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。 6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。 9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。 12.目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。 13.目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。 14.战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。 15.政策：是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。 16.决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 17.外推法：是利用过去的资料来预测未来状态的方法。 18.德尔菲法：专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可*，以德菲尔作为方法的名称。 19.组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。 20.组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。 21.目标统一原理：是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。 22.职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 23.职位特征模型：MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3*自主性*反馈 24.安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成上中下三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。 25.部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 26.授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完成任务的责任。 27.活性化：是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。 28.业务流程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。 29.人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 30.人力资源管理：人员配备，是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。 31.时距判定法：是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间。 32.领导工作：是指对组织内每个成员（个人）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。 33.命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。 34.团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。 35.推进者：是帮助一个团队的管理和维护的人。 36.沟通：就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。 37.激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。 38.控制工作：是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。 39.间接控制：是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。 40.直接控制：是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。 41.预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。 42.可变预算：是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的。 43.零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。 8、企业采购中心包括五种成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者。 9、影响产业购买者决策的主要因素： 环境因素、组织因素（企业本自的因素，目标、政策）、人际因素（地位、职权、说服力等）、个人因素。 10、产业购买者决策过程： 认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建议书、选择供应商、选择订货程序、评价合同履行。 11、消费者市场划分的依据：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。 ★12、目标市场战略的含义、特点及优缺点： 1）无差异市场营销：不考虑各子市场的特性，而只注重共性，只推出某种单一产品，运用单一营销组合，适合尽可能多的顾客需求。优：有利于大规模生产，降低成本费用。缺：不会受到所有购买的欢迎。又叫多数谬误。 2）差异市场营销：同时为几个子市场服务，设计不同产品，并在渠道、促销和定价方面加以改变，适应各个子市场的需要。优：提高消费者对企业信任感，提高重复购买率，使总销售额增加。缺：生产成本和营销费用增加。 3）集中市场营销：以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，取得较大的市场占有率。优：比较容易取得有利地位，获得较高投资收益率。缺：在较大的风险性。 13、企业调整和优化产品组合的策略： 1）扩大产品组合：拓展产品组合的宽度和深度。2）缩减产品组合：3）产品延伸；4）产品大类现代化 14、使用中间商品牌的利弊：利：可以更好的控制价格，进货成本较低，竞争力强，得到较高利润。弊：花钱多、必须大量订货，将大量资金压在商品库存中，承担风险。 15、品牌统分策略：个别品牌、统一品牌、分类品牌、企业名称加个别品牌。 16、多品牌策略的原因：企业同时经营两种以上互相竞争的品牌。1）只要被零售店接受，就占用更大的货架面积，竞争者面积相应减少。2）吸引更多的顾客，提高市场占有率。3）有助于企业内部各个产品部门、产品经理之间展开竞争，提高效率。4）使企业深入到各个不同的市场部分，占领更大的市场。 ★17、产品生命周期策略： 1）介绍期：快速撇脂、缓慢撇脂、快速渗透、缓慢渗透。2）成长期：改善产品品质，如增加新的功能、改变产品款式；寻找新的子市场；改变广告宣传的重点，建立产品形象；适当机会降价策略。3）成熟期：调整市场。发现产品新用途或改变推销方式；调整产品；调整营销组合。4）衰退期：继续策略；集中策略：能力和资源集中最有利的子市场和分销渠道上；收缩策略：降低促销费用，增加利润；放弃策略。 18、新产品开发过程：寻求创意、甄别创意、形成产品概念、制定营销战略、营业分析、产品开发、市场试销、批量上市。 19、新产品扩散过程采取的措施和策略： 1）迅速起飞：加强推销、开展广告攻势、开展促销活动；2）快速增长：促进口头沟通、加强广告攻势、向中间商提供支持、运用促销手段使消费者重复购买；3）实现渗透最大化：继续采用快速增长策略、更新产品设计和广告策略；4）维持一定水平销售额：使衰退期产品继续满足市场需要、扩展分销渠道、加强广告攻势。 20、定价方法： 1）成本导向定价法：成本加成定价法、目标定价法 2）需求导向定价法：认知价值定价法、反向定价法 3）竞争导向定价法：随行就市定价法、投标定价法 20、定价策略： 1）折扣与折让定价策略：现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣、让价策略。2）地区定价策略：FOB原产地定价、统一交货定价、分区定价、基点定价、运费免收定价。3）心理定价：声望定价、尾数定价、招俫定价。★4）差别定价策略：也叫价格歧视，是企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。顾客差别定价、产品形式差别定价、产品部位差别定价、销售时间差别定价。条件：市场必须是可细分的有不同的需求程度；较低价格购买者不会以较高价格倒卖；竞争者不可能以低价竞销；不能得不偿失；不会引起顾客反感；不违法。5）新产品定价策略：撇脂定价、渗透定价。6）产品组合定价策略：产品线定价、选择产品定价、补充产品定价、分部定价、副产品定价、产品系列定价 21、分销渠道的主要职能：调研、促销、接洽、配合、谈判、物流、融资、风险承担。 22、渠道冲突的类型和原因 1）垂直渠道冲突、水平渠道冲突、多渠道冲突。 2）目标差异、归属差异、认知差异、过渡依赖。 23、预防、化解渠道冲突的策略：信息加强型策略、信息保护型策略（调解、仲裁、诉讼）、渠道势力策略（减少、预防、化解）。 24、企业确定广告预算的方法：1）量力而行法。2）销售百分比法。按照销售额的一定百分比计算广告开支。优：使管理认识到所有类型的费用支陨都与总收入的变动有密切关系；根据单位广告成本、产品售价和利润之间的关系考虑企业经营管理问题；保持竞争的相对稳定。缺：因果倒置、容易失去有利的营销机会；随每年销售波动而变化，与广告长期方案相抵触；随意确定一个比率；平均主义。3）竞争对等法。（4）目标任务法。 25、销售人员的工作任务： 1）积极寻找和发现顾客或潜在顾客；2）把企业产品和服务信息传递给顾客；3）运用推销技术千方百计推销产品；4）向顾客提供各种服务；5）经常向企业报告访问推销活动情况，并进行市场调查和收集市场情报。 26、人员推销的特点：1）注重人际关系，同顾客建立友谊；2）具有灵活性；3）针对性强，无效劳动少；4）能实现潜在交换，造成实际销售；5）有利于企业了解市场，提高决策水平；6）用于竞争激烈的情况，也适于价格昂贵和性能复杂的商品。 27、市场营销计划的内容：1）经理摘要；2）当前市场营销状况；3）机会和问题分析；4）目标；5）市场营销战略；6）行动方案；7）预计的损益表；8）控制。 28、市场营销组织类型： 1）专业化组织：职能型组织、产品型组织、市场型组织、地理型组织。 2）结构性组织：金字塔型、矩阵型。 29、产品型组织的优、缺点：优：能够有效协调各种市场营销职能，并对市场变化积极反应；较小品牌也不会忽视。缺：缺乏整体观念、部门冲突、多头领导。 30、产品市场营销经理的职责： 1）发展产品的长期经营和竞争战略；2）编制年度营销计划和销售预测；3）与广告代理商和经销代理商研究广告设计、节目方案和宣传活动；4）激励推销人员和经销商经营产品的兴趣；5）收集产品信息、市场情报，进行统计分析。 31、市场营销控制类型：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。 32、年度计划控制方法：1）销售分析、2）市场占有率分析：全部市场占有率、可达市场占有率、相对市场占有率（三个最大竞争者）、相对市场占有率（市场领导竞争者）。3）市场营销费用对销售额比率分析。4）财务分析。5）顾客态度追踪：抱怨和建议系统、固定顾客样本、顾客调查。 33、提升企业道德水准和社会责任感的对策：1）优化市场营销环境；2）塑造优秀企业文化；3）制定营销道德规范；4）奉行社会营销观念。 34、关系营销和交易营销的区别：1）交易核心是交易，从交易中获利；关系核心是关系，从合作关系中获利。2）交易把视野局限于目标市场上；关系涉及范围则广得多，包括消费者、竞争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织等。3）交易强调获得顾客；关系强调保持顾客；4）交易不太强调顾客服务；关系高度强调顾客服务；5）交易是有限的顾客参与和适度的顾客联系；关系高度的顾客参与和紧密的顾客联系。
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项目沟通管理是项目管理工作的核心，贯穿项目管理的始终。
项目沟通管理主要包括以下几点：
1. 制定项目沟通管理计划
通过沟通管理计划对项目整个生命周期的沟通对象、沟通内容、沟通频率、沟通方法等各个方面进行计划与安排，并明确沟通责任，如由谁负责沟通，沟通的标准是什么，在沟通过程中出现问题及冲突时谁应该负责并进行补救等，为实现有效沟通提供依据。
项目沟通管理计划应依据条件变化及时进行修订，保证沟通管理计划的持续适用性。
2. 灵活运用各种沟通形式
在项目管理中，沟通形式是多样的。一般使用较多的是口头沟通和书面沟通。
口头沟通包括谈话、会议、语音、电话等。口头沟通过程应该明确、坦白，避免因用词不当或个人思想等因素隐瞒事实或造成理解上的差异。
书面沟通包括通知、文件、备忘录等，大多用来进行通知、确认和要求等活动，其优点是可以作为资料长期保存，反复查阅。
沟通的具体形式取决于工作领域和团队结构。
3. 建立有效透明的沟通机制
1）定期会议：通过日会、周会等定期会议及时共享项目进度和信息，减少因信息不透明导致的项目延误。
2）沟通内容标准化：对会议沟通内容进行标准化设定（如：周会须确认各小组的开发进度，遇到的风险，讨论解决方案等），减少无效会议，提高团队沟通效率。
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良好的沟通是项目成功的关键因素。事实上，沟通不畅是项目失败的主要原因之一。项目沟通管理确保不会发生这种情况。成功的项目经理在各种渠道上使用正式和非正式的沟通方法。这有助于增加消息被接收的机会。使用简单的语言，坚持相关的主题，保持信息简洁，把所有的信息都包含在一个地方，以减少沟通失败的机会。以下沟通管理技巧也可以增加项目经理成功的机会：○较强的积极倾听技巧○熟练的写作技巧○优秀的口语能力○提出问题并探索更多的信息○设定和管理期望○激励人们参与其中○解决冲突的技能○总结和复述你所听到的内容的能力沟通不畅可能会扼杀一个项目，改善沟通能使项目成功最大化，风险最小化。此外，如果项目经理能够使用现代的项目管理软件与项目涉众人员进行有效的沟通，这意味着他们团队将获得更多的项目沟通技巧。
1. 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。2. 绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量质量及效率三个层次群体绩效：组织中以团队会部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。个人绩效：组织中个人在任务上的数量质量效率的完成情况。 3 绩效的性质：多因性：绩效的多因性事只员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。多维性：技校的多维性值得是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。4. 影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水皮，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。13 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。14绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。 15绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。一是只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的；三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。15 绩效评价决策：人员的薪酬变动、职位提升、职位转换、员工辞退16战略性人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上增加了企业战略。战略性人力资源管理通过把各职能活动，如招聘、录用、培训、评价和报酬体系紧密的与战略管理过程联系起来，可以为企业创造竞争优势。 战略性人力资源管理系统：首先某简要介绍影响战略性人力资源管理系统构建的主要因素，包括企业的环境、企业的使命和企业的远景；其次，着重介绍各主要人力资源管理职能，即工作设计及工作分析、招聘与甄选、培训与开发、职位变动、解雇退休、薪酬福利同绩效管理的关系。战略性绩效管理，就是战略性人力资源体系中的绩效管理，他承接组织的战略，由绩效计划，绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个比循环。3 战略性人力资源管理中人力资源管理承担重要角色：1、战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。人力资本是获取无竞争优势的主要资源，企业需要通过人来达成目标，战略也需要人来执行。2、战略性人力资源管理职能与战略规划是一体化联系的，即是一种动态的、多方面的。持续联系，而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。人力资源职能直接融入企业的战略形成和战略执行过程。16. 工作设计遵循的原则：首先，从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，是二者有机地结合起来。其次，从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。再次，从工效学角度，工作设计应注意提高功效。最后，从技术角度，也应该重视工艺流程。技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。17. 工作分析是研究每一个职位的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容及有关因素作出全面，系统的描述和记载，并指明担任这一职位的人员必须具备的知识和能力。工作设计的方法：（1、工作专业化（增加工作要求、赋予员工更多责任、赋予员工工作自由权 、反馈、培训。）2工作轮换3、工作扩大化4、工作丰富化（增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、反馈、考核、培训、成就）。 绩效管理与工作设计及工作分析的关系首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。 绩效管理同培训与开发的关系人力资源开发是企业通过培训和开发改进员工能力水平和组织业绩的一种计划的、连续性的工作。培训与开发是一个系统化的行为过程，最终的就是通过工作能力和知识水平的提高以及个人潜能的发挥，提高员工的工作绩效。首先，绩效管理同培训与开发之间的关系是双向的。其次，绩效管理的目的中包括开发的目的。最后，培训与开发也会对绩效管理产生影响。 薪酬的四种形式：基本工资、绩效工资、奖金和奖励、福利和服务薪酬是指员工因雇佣关系的存在从而在雇主那里获得的所有形式的经济收入、有形服务以及福利。 绩效管理的五个评价标准：1、战略一致性标准：是指绩效管理系统与企业发展战略，企业目标和企业文化的一致性程度，绩效管理伴随企业战略、目标和文化的变化而变化。2、明确性标准：是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们须知对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望的要求。3、可接受性标准：是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，研究者们开发了许多绩效评价的方法，但是，不论一种绩效评价方法多么科学，如果这种方法不能够被使用它的人结婚搜，就不能发挥应有的作用。（程序公平，人际公平，结果公平）4、信度标准：是指测量的一致性程度，即是一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。（重测信度、复本信度、半分信度、同质性信度、评价者信度。）5、效度标准：指的是绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要测量的工作的绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。（内容效度，效标效度，构念效度）27 企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统28 绩效管理的三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 29绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈30. 绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 表现性评价，即由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。29. 所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。30. 目标管理的实施内容：计划目标、实施目标、评价结果、反馈31. 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。32. 标杆管理的类型：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理33. 标杆管理的实施阶段：计划、分析、整合、行动、完成.步骤：确认标杆管理的目标、确定比较目标、收集与分析数据，确定标杆、系统学习和改进、评价与提高34. 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。35. 关键绩效指标的内涵包括：1、关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键 指标2、对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、最能有效影响企业价值创造的关键因素4、适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。36. 关键绩效指标的确定：企业级关键绩效指标的确定（1、确定关键领域2、确定关键绩效要素3、确定管绩效指标）、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定37. 关键成功领域：优秀制造、技术支持、利润增长、市场领先、客户服务、人力资源。38. 关键绩效要素：优秀制造（成本、交货、质量控制）、技术支持（国产化、核心技术的地位、新产品开发）、利润增长（资产管理、利润）、市场领先（市场份额、销售网络的有效性）、客户服务（主动服务、服务质量、响应速度）、人力资源（员工开发、与共满意度）。39. 平衡计分卡的主要特点：1）平衡计分卡是一种绩效评价系统2）平衡计分卡是一种战略管理系统3）平衡计分卡是一种沟通工具4）平衡计分卡强调“平衡”的重要性a. 财务指标与非财务指标的平衡b. 组织内外的平衡c. 前置指标与滞后指标的平衡d. 长期目标与短期目标的平衡5） 平衡计分卡强调因果关系的重要性四个层面的的目标通过因果关系连在一起：从顶部假设：1、只有目标客户满意了，财务成果才能实现；2、客户价值主张描述了如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度；3、内部流程创造并传递了客户主张；4、支持内部流程的无形资产为战略提供基础。40. 平衡计分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面41. 利用战略地图规划战役的六步骤流程1） 确定利益相关者的价值差距2） 调整客户价值主张3） 确定价值提升时间表4） 确定战略主题5） 提升战略资产准备度6）确定战略行动方案并安排预算42. 绩效计划的特征1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约3）绩效计划是全员参与的过程43. 绩效计划的步骤：准备阶段、沟通阶段、制定计划阶段44. 全员参与的重要性：人力资源管理专业人员只要责任是帮助相关人员制定绩效计划，提供框架和资料。直线管理者最了解员工的和每个职位的情况，有他们与员工协商制定驾校计划更加符合现实情况。员工参与制定计划有助于提高员工的工作绩效，增加目标可行性，让员工了解自己自己如何更好实现目标。45. 绩效计划的关键点1）绩效计划必须与组织战略相承接2）绩效计划应当面向评价3）绩效计划过程中的员工参与和承诺46. 绩效评价指标一般包括四个构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度47. 影响评价周期的因素：1、评价指标（工作业绩、能力、态度）2、企业所在行业的特征（业务特点，企业业务）3、职位职能类型（中高层管理者、市场营销、生产服务、服务人员、研发人员、行政职能人员）4、绩效管理实施的时间48. 绩效评价指标的分类1）工作业绩、工作能力和工作态度评价指标2）软指标和硬指标3）“特质、行为、结果”三类绩效评价指标49. 绩效评价指标的选择原则1）目标一致性原则2）独立性与差异性原则3）可测性原则50. 绩效评价指标的选择依据1）绩效评价的目的2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准3）获取评价所需信息的便利程度51. 绩效评价指标的选择方法1）工作分析法2）个案研究法3）问卷调查法4）专题访谈法5）经验总结法52. 绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则）1）定量指标为主，定性指标为辅原则2）少而精原则53. 构建绩效评价指标体系的步骤1）设计绩效评价指标库2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3）确定不同指标的权重54. 制定绩效目标的SMART原则1） 绩效目标应该是明确具体的specific2） 绩效目标应该是可衡量的measurable3） 绩效目标应该是有行为导向性action-order4） 绩效目标应该是切实可行realistic5） 绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained55. 领导风格1）领导情境理论（领导生命周期理论）分为两个维度：任务行为和关系行为S1指示：高任务—低关系领导风格S2推销：高任务—高关系领导风格S3参与：低任务—高关系领导风格S4授权：低任务—低关系领导风格2）路径—目标理论A. 指示型领导B. 支持型领导C. 参与型领导D. 成就指向型领导56. 建设性沟通的三个合理定位原则：1、对事不对人的定位原则2、责任导向的定位原则3、事实导向的定位原则57. 建设性沟通强调沟通信息的1完全性原则：指的是沟通信息的发出者应该在沟通中注意；沟通是否提供了全部必要的信息；是否根据听着的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的。2对称性原则：提供的信息对沟通双方来说应该是准确、对称的。58. 绩效评价过程模型（重点）绩效评价活动的四个环节1）确立目标2）建立评价系统3）整理数据4）分析判断5）输出结果59. 组织绩效评价系统的设计要求1）战略一致性（目标一致性）2）反映组织的特征3）客观性4）准确性5）可接受性6）可控性7）及时性8）应变性60. 绩效评价主体的选择（重点）的一般原则1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解3）有助于实现一定的管理目的61. 评价者误区的类型（重点）1）晕轮效应2）逻辑误差3）宽大化倾向4）严格化倾向5）中心化倾向6）首因效应7）近因效应8）评价者个人偏见9）溢出效应62. 避免评价者误区的方法1、清晰界定评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差 以及各种错误误差倾向的发生；2、使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大话和中心化倾向3、必要的时候，结合使用比较法，以避免宽大化、严格化和中心化的倾向 4、宽大化和中心化倾向的原因是评价者对评价对象缺乏足够的了解 ；5、评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身的缺乏信息。63. 绩效评价方法的分类（重点）绝对比较法（量表法（人与客观标准相比较）；目标管理法（人与目标相比较）相对比较法（比较法（人与人比较法）描述法1）相对评价—比较法A. 排序法 B.配对比较法 C.人物比较法 D.强制分配法2）量表法A. 图尺度量表法 B.等级择一法 C.行为锚定量表法 D.混合标准量表法 E.综合尺度量表法 F.行为对照表法 G.行为观察量表法3）目标管理法4）描述法A. 能力记录法 B.态度记录法 C.工作业绩记录法 D.指导记录法 E.关键事件法 64. 有效的自我反馈机制（重点）P287 自我反馈指的是建立一套严格、明确的绩效标准的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。这种反馈能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。这种反馈方法具有高重复性或者例行的工作上比较容易实施。65. 行为锚定量表法：1、寻找关键事件2、初步定义绩效评价3、重新分配关键事件，确定相应的绩效指标4、确定各关键事件的评价等级5、建立最终的行为锚定评价体系66. 绩效反馈面谈的目的（重点）1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。4）为员工的职业规划和发展提供信息。67. 确定薪酬的基本原则—公平原则：内部公平、外部公平68. 所谓的绩效薪酬是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。69. 绩效工资是根据员工的当期的绩效表现为依据计算的：员工本期绩效工资额=现有基本工资*员工个人的绩效评价系数基本的薪酬制度1）以工作为基础的薪酬制度 A.市场定价法 B.工作评价法2）以个人为基础的薪酬制度 A. 技能工资制的优势a. 能够更有效地实现内部公平原则b. 可以适应工作内容不断变化的情况c. 引导员工进行长期性的自我开发B 技能工资制的分类a. 以技术为基础的薪酬制度 以能力为基础的薪酬制度 绩效薪酬制度的基本类型1）适用于生产工人的绩效薪酬制度2）绩效工资（计算方法）3）绩效调薪4）个人长期激励计划5）团队激励计划：利润分享计划、收益分享计划72. 绩效薪酬制度的特征1）薪酬战略与企业的发展战略保持一致2）绩效与薪酬之间的相关性和一致性3）整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案4）制度的灵活性
绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。编辑本段绩效考评的形式按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。 （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 （2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 （3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 （4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。按考评结果的表现形式分类（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。绩效考核方法1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。编辑本段绩效考核的周期绩效考核周期的概念绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。确定绩效考核周期的方法绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素： 1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。 2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。 3、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。编辑本段绩效考核原则基本原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。编辑本段绩效考核管理制度总则（一）目的 1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司所有人员，但下列人员除外。 1．公司总经理 2．临时工、小时工 3．在试用期内的员工绩效管理流程绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈4项工作，绩效管理流程是一个循环的工作过程，各自的主要工作事项见下图。 制订绩效计划 确定绩效目标 根据绩效目标制订绩效计划 绩效实施与管理 被考核者完成本职工作 各级考核者为被考核者提供指导和帮助 各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩 绩效反馈 告知被考核者考核结果 对被考核者的优点与不足之处进行分析 针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划 绩效考核 各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估 绩效考核（一）考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4类。 （二）考核实施主体 考核由综合部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （三）考核期及考核时间 考核分为月度考核、季度考核和年度考核3种，具体考核时间如下表所示。 考核期及考核时间安排一览表 考核时间 考核类别 考核实施时间 考核结束时间 考核对象 1月1日～12月31日 年度考核 1月10日 1月25日 所有人员 每个季度 季度考核 下个季度第一个月的上旬 所有人员 每月 月度考核 次月的前三天 销售人员 考核内容考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。 4．附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。年度考核得分计算1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30% 2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%绩效沟通与反馈（一）绩效沟通 综合部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。 （二）制订绩效改进计划 对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效申诉（一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》，交至综合部。 （二）申诉受理 综合部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。综合部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。 （三）申诉处理 综合部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。考核成绩管理与应用（一）考核成绩资料的管理 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由综合部进行存档， （二）考核成绩的划分 公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为5等，S-优秀，占5%；A-良好，占20%；B-好，占55%；C-需提高，占15%；D-不合格，占5%。 （三）考核成绩的应用 员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，具体内容见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。附则本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照综合部制定的相关制度；本制度的解释权归综合部所有。编辑本段考核流程如是说考核的流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效考核六步走企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步 确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。 第二步 编制工作计划 按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。 第三步 校正量效化指标 绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。 第四步 调控考核过程 在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。 第五步 验收工作成效 每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。 第六步 考核结果运用 考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。 一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。 二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。 三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。
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今天教务老师给大家收集整理了管理学原理自考教材笔记，管理学原理重点笔记大一的相关问题解答，还有免费的自考历年真题及自考复习重点资料下载哦，以下是全国我们为自考生们整理的一些回答，希望对你考试有帮助！专升本的考试的管理学原理有不有重点！专升本的考试的管理学原理有重点，介绍如下：本考试要求考生具备识记、领会和应用能力。识记指识别和记忆管理学原理考试大纲和指定教材中规定的基本概念和原理。领会指正确领会管理活动的内在规律，把握管理职能对各种组织的重要作用，具体理解管理的原理、概念、目的、性质、内容和方法。应用指运用全面的、发展的、系统的观点以及所学的管理理论，去观察和分析现实的管理问题，为管理决策提供依据。四、考试内容第一章管理概述一、考核知识点管理概念与意义管理的性质管理者角色与技能管理职能二、考核要求管理概念与意义1、识记：管理的概念。2、领会：管理概念的多种表述。研究管理的意义。3、应用：联系实际说明管理的重要性。管理的性质1、识记：管理二重性的含义。2、领会：掌握管理二重性质的现实意义。管理既是一门科学，又是一门艺术。管理角色与技能1、识记：管理者的主要角色类型。管理者应掌握的基本技能。2、领会：不同层次管理者应重点掌握的技能。管理职能1、识记：管理的基本职能。第二章管理思想的演进一、考核知识点中国管理思想的形成与发展西方早期管理思想的形成西方的古典管理理论西方的行为科学理论现代管理思想的新发展二、考核要求中国管理思想的形成与发展1、领会：中国古代管理思想及评价。西方早期管理思想的形成1、识记：早期有代表性的管理思想家。西方的古典管理理论1、识记：例外原则。2、领会：泰罗的科学管理理论的要点。法约尔的一般管理理论要点。韦伯的行政组织理论要点。3、应用：古典管理理论在现代管理中的运用。西方的行为科学理论1、识记：经济人与社会人。正式组织与非正式组织。2、领会：梅奥及霍桑试验。人际关系学说的主要内容。3、应用：行为科学理论在现代管理中的运用。现代管理思想的新发展1、领会：Z理论、企业文化理论、企业再造、学习型组织。现代管理思想的发展趋势。第三章管理原理一、考核知识点原理与管理原理权变原理系统原理人本原理效益原理可持续发展原理二、考核要求原理与管理原理1、识记：管理原理概念。权变原理1、识记：权变原理的含义2、领会：权变原理的运用。系统原理1、识记：系统概念、特征。2、领会：系统原理的内涵。人本原理1、识记：人本原理的含义。2、领会：人本原理的应用。效益原理1、识记：效益概念。2、领会：效益原理的应用。可持续发展原理1、识记：可持续发展的内涵。2、领会：可持续发展原理在管理中的应用。第四章计划工作一、考核知识点计划的内涵计划的类型计划编制程序计划的实施二、考核要求计划的内涵1、识记：计划的概念。计划工作的概念。2、领会：计划工作的特征。计划工作的任务。计划工作的要求。计划的类型1、识记：计划的类型。计划编制程序1、识记：计划编制程序。计划的实施1、识记：目标管理的概念与特点。2、领会：目标管理过程及其局限性。滚动计划法基本思想。第五章决策一、考核知识点决策的内涵与类型决策的原则与影响因素决策的过程决策的方法二、考核要求决策的内涵与类型1、识记：决策的概念。决策的类型。决策的原则与影响因素1、识记：决策的原则。决策的影响因素。决策的过程1、识记：决策的过程。决策的方法1、领会：集体决策方法。第六章组织设计一、考核知识点组织与组织工作组织设计的任务与原则组织设计的影响因素管理宽度与组织层次集权与分权直线与参谋组织结构类型与选择二、考核要求组织与组织工作1、识记：(1)组织的含义。(2)组织工作的含义。组织设计的任务与原则1、领会：组织设计的任务与原则。组织设计的影响因素1、领会：组织设计的影响因素。管理宽度与组织层次1、识记：管理宽度、组织层次的概念。2、领会：层次产生的原因。影响管理宽度的因素。集权与分权1、识记：(1)职权、集权、分权的含义。2、领会：(1)影响集权与分权的主要因素。(2)过分集权的弊端。(3)分权的实现途径。直线与参谋1、识记：直线职权、参谋职权含义。参谋职权的类别。2、领会：直线与参谋的矛盾。正确发挥参谋作用的注意事项。组织结构类型与选择1、识记：组织结构的各种类型。2、领会：各种组织结构之间的联系与区别。组织结构发展的趋势。3、应用：分析组织的组织结构形式。能对各种不同类型组织结构的运行特点进行分析并提出这些结构形式的适用条件。第七章人员配备一、考核知识点人员配备的任务与原则(二)人员的选聘(三)人员的考评(四)人员的培训二、考核要求人员配备的任务与原则1、识记：人员配备的含义。2、领会：人员配备的任务。人员配备的原则。(二)人员的选聘1、识记：(1)选聘要求。(2)选聘方法。(3)选聘程序。2、领会：外部招聘和内部提升的优缺点。3、应用：分析组织人员选聘情况。(三)人员的考评1、识记：(1)考评的定义和作用。(2)考评的要求。(3)考评的方法。(4)考评的程序。2、应用：分析组织人员考评情况。(四)人员的培训1、识记：(1)培训的目的与作用。(2)培训的内容。(3)培训的方法。(4)培训的程序。2、应用：分析组织人员培训情况。求湖北自考工商企业管理本科最新的管理学原理和财务管理学这两科笔记，万分感激! 求湖北自考工商企业管你是报的中南财经政法大学的工商企业管理专业吧，这个专业很简单的。自考管理学原理难么50关于自考机构那个好，根据经验培训机构都差不多，机构都是集中上课，做题，划考点。关键还是要靠自己的学习。端正心态。自考不难考试。本回答由网友推荐哪位兄弟有管理学笔记?周三多的管理学原理笔记或习题你最好找在开这门课的熟人或者同学,嘿嘿 我也想要这门课的笔记!自考/成考有疑问、不知道自考/成考考点内容、不清楚当地自考/成考政策，点击底部咨询官网老师，免费领取复习资料：
典型的沟通问题（相关方对信息、沟通担心、怀疑、不满），沟通问题找沟通计划，如果没有，可以选沟通需求分析（开会、上门了解其沟通需要或为什么不满意） 重要的绩效数据、信息没有及时传递给项目经理，属于沟通问题，沟通问题找沟通管理计划。 确保信息以适当的格式正确地生成和送达目标受众； 为相关方提供机会，允许他们请求更多信息、澄清和讨论； 1、项目文件：经验教训登记册、问题日志、相关方登记册、变更日志、质量报告、风险报告 2、项目管理计划：资源管理计划/沟通管理计划/相关方参与计划 3、事业环境因素 4、组织过程资产 5、工作绩效报告：包括状态报告、进展报告 1、沟通技术 2、沟通方法 3、沟通技能：沟通胜任力、反馈、非口头技能、演示 4、项目管理信息系统（PMIS）:电子项目管理工具、电子沟通管理、社交媒体管理 5、会议 6、人际关系与团队技能：积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理、人际交往、政治意识 1、项目管理计划更新：沟通管理计划/相关方参与计划 2、项目沟通记录：绩效报告、可交付成果状态、进度进展、已发生的成本 3、项目文件更新 问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册 优化信息传递流程； 开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查问题日志中的数据、评估相关方评估矩阵； 监督沟通过程可能触发规划沟通管理和管理沟通过程的迭代； 1、项目文件：经验教训登记册/问题日志/相关方登记册/项目沟通记录 2、项目管理计划 项目管理计划：资源管理计划/沟通管理计划/相关方参与计划 3、事业环境因素 4、组织过程资产 5、工作绩效数据 1、相关方参与度评估矩阵 2、观察交谈：合适的方法 1、工作绩效信息 2、变更请求
项目管理之沟通
项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。下面是我为大家整理的项目管理之沟通，希望对大家有所帮助。
沟通的目的是发送信息给对方，让对方理解我们的意思，接受我们的思想。因此在项目的沟通中。如何发送信息，在什么时候发送信息，发送什么样的信息，这些细节就显得极其重要了。项目管理中 的沟通计划一般采用5w1h的方式。5w1h分别是who，when，where，what，way，how。
who是指项目管理中的所有相关人员。沟通计划会随时添加项目干系人，会在计划中将干系人进行定位。并根据干系人对项目的影响，制订相应的沟通计划。
when是指何时和干系人进行沟通。有的干系人有固定的沟通时间，有的干系人沟通时间不固定，会有很多不同的时间表达方式，如碎石、不定时、每周一等。
where是表示在何地与干系人进行沟通。和项目成员进行的大部分沟通，对地点没有特别限制，在办公区域、会议室均可。如果是和领导们沟通，就必须要对地点进行考虑，不能太随便，所以和领导们的沟通，都选择在领导的办公室或会议室等地。
what是指沟通的内容。主要值得注意的是与领导们的沟通内容，与对方的沟通内容，需要进行充分考虑后再确认。
way就是指沟通渠道，不同的干系人，会有不同的沟通渠道，但项目管理的正式沟通，必须通过邮件和正式的文件。在沟通时最好面对面沟通，这样效率最高们也能够达到最佳的沟通效果。有一些放松性或者随意性较强的话，可以通过电话或者msn这样的及时工具发送。
how是指如何进行沟通。根据干系人的职位和主要工作内容并结合对干系人性格的了解，找出最适合的沟通方式。
制订沟通计划的目的就是为了更好沟通，更好地让对方理解我们的想法，最终双方意见达成一致。沟通中反馈也是非常重要的。
另外，项目管理的沟通中一定要注意保持良好的沟通氛围，让项目管理团队始终保持在一个稳定、积极、分发的环境中，无论何时都不要把怨气、愤怒等负面情绪带到沟通中。尤其在反馈中，我们只有正面指导性反馈和建设性反馈良好总，对方做的好的，需要正面的支持和鼓励;而对方做的有不妥之处的也不能直接批评，要委婉地提出建设性意见，让对方参考并完善工作。
1、官方沟通与非官方沟通
所谓官方沟通即按项目运营期间正式规定的渠道及方式进行信息的传递和交流。诸如定期的汇报、远程电话会、各种例会以及与客户间的正式往来函件。其特点是信息精准且具备强制力，但沟通速度及形式局限性较大。
非官方沟通多为在官方沟通之外的一切信息的交流及传递。可以是雇员之间的交谈、各种小道消息等等。这种沟通的特点信息流通迅速、形式灵活方便，且能获得官方渠道中难以获得的信息，但其真实性难以确定。
2、上行沟通、下行沟通和平行沟通
上行沟通多为下属向上级汇报情况即自下而上的沟通。项目经理应更多的鼓励项目团队成员积极向直属上级反映项目运营情况，上行沟通的顺畅是项目工作开展的前提，亦是项目经理掌握项目全盘执行情况做出各种决策的基础。
下行沟通多指团队领导对员工进行自上而下的信息传达。诸如将项目整体规划、时间节点、重大里程碑等信息传递给相关工作人员。下行沟通的流畅则更多的对项目的整体进程有较大的宏观推动作用。
平行沟通是指团队内部成员间的沟通以及涉及项目的运营的各平行部门间的信息交流。在项目整个执行进程中，经常会出现各相关部门间为资源、人力、设备等诸多因素发生矛盾及争执，导致冲突的主要根源是部门间的互相沟通不流畅。所以部门间的平行沟通对减少矛盾冲突以及信息的流畅是尤为关键的。
单/双项沟通也是沟通的其中一种形式。单项沟通多为做报告、发布通知、指令等。信息发出者与接收者这两者之间不存在信息反馈只是单方面的信息传递。这种沟通的特点是信息量大、传递迅速，但因信息发出者与接收者之间没有互动，亦使得信息接收者产生抵触情绪，并不能讲信息深入的理解消化。双向沟通是信息发出者与接收者相互协商讨论的进行沟通。信息发出者在传递信息之后需听取反馈意见，并经过多次探讨最终双方取得意见一致为止。这种性质的沟通有着较大的互动性，易于双方建立感情，就是信息发送者会面对较大压力，需随时受到质疑，信息传递理解的速度较慢。
3、书面沟通和口头沟通
书面沟通多为较正式的沟通，且相关信息亦可作为资料长期保存、反复查阅口头沟通灵活性高、沟通迅速，沟通的双方存在较大互动亦可灵活自由的交换意见传递信息。
经过对以上多种沟通方式的大致了解，在实际项目运营中项目管理人更应该关注如何进行有效的沟通以促进项目全面、健康的运营。这中间或许会涉及多种沟通方式及渠道，而且会得到不止一种形式的反馈，由此更要建立多种渠道的沟通，尽量采取面对面沟通，判断接受者对你的沟通如何敏感，尽量使用简单的语言并用实际行动使所说的话更具执行力。
在项目管理过程中，沟通是项目经理作为项目管理角色的一项基本技能。几乎所有的项目工作事务都是基于沟通的基础上进行，无论你是通过面谈、电话、互联网即时通讯工具等，都是一样的。那么，沟通都发挥什么作用呢？
<1>控制
项目经理力求达到项目管控的计划目标，要求项目成员遵循项目组织中的权力层次的正式指导原则，遵循项目工作制定的制度与程序。当项目成员需要通过申诉满足自身需要时，可以与直接上司进行沟通，实现项目可控的目标。另外，非正式沟通也能够引导、控制着项目成员的工作行为。
<2>激励
在漫长的项目工作过程中，长期的高压工作是使得项目成员产生疲倦的重要原因。我们需要通过沟通途径去发挥激励的效果。例如：向项目成员充分明确阐述他们要完成的工作任务、了解他们具体工作的表现情况、当表现不达标时可以采取什么措施来改进绩效、引导项目成员设置具体目标 、为实现这些目标而努力并及时获得目标进度反馈等等，都需要完善的沟通机制去支持以上的项目管理行为。
<3>发泄情绪的需要
项目工作场所是许多项目成员主要的社交场所，在该群体里发生的沟通是项目成员表达、分享失落感和满足感的一种基本机制。沟通为项目成员提供一种途径，去充分表达自身情绪且满足社交生活的需要。
<4>信息传递
项目成员个体与项目组织群体需要具体明确的信息来完成组织中的工作任务，而沟通就是实现传递信息的必要手段。
最后，沟通传统意义指的是传递和理解。良好的沟通是对信息全面的清晰理解，即使意见、倾向存在差异，也有机会构成有效的沟通，有效的沟通在项目管理的工作过程中发挥具体的作用：如项目管控、项目成员行为激励、个人情绪发泄与基本的信息传递。很普通也很重要，不要忽视项目管控的某一环，哪怕是你天天熟以为常的普通工作。
高效沟通是产品经理必备的软技能之一，它是一门集情商、心态、见识、技巧为一体的综合型学问，甚至说缺一不可。
01主动尽早
在项目进程中，总会面临内外部风险，未知令人恐惧，恐惧令人胆怯，胆怯造成下意识拖延，尤其是时间紧张，日程排满的情况，人们更希望以拖延逃避的态度来对待临时事件或风险，避而不谈，结果该来的总会来，结果只会更糟糕。
新同事小A负责的一个项目的时间紧张，计划之外的任务断断续续被安排进来，团队成员暗自忍耐并企图想通过加班来消化掉新增任务，没有人去考虑是否会影响交付。
后来我们产品小组会议，发现了这一情况，小A无奈说道不想惊动总监，希望通过加班来解决问题，而这似乎打击了团队成员的士气。
我们决定立即汇报上级，最后调整了计划，使项目如期交付，避免了产生巨大损失。
我们要记住两个词，“目标”和“心态”。做项目要时刻谨记我们的项目目标是什么，日渐增多的临时事件和风险，我们应当判断是否会影响目标的达成，保持好积极应对的心态，有问题及时请示上级或请求资源来解决。
02抓住本质
在工作沟通中，我们有时很多争执是因“需要”而引起的，往往忽视对方的诉求。产品经理在内部工作沟通中，挖掘深层需求的本事也要运用于此。
比如小B提出的BUG管理方式给小A带来很大的工作量，影响其工作进度，小A并公开质疑小B。小A以BUG管理方式给他带来的问题为沟通的开始，如果小B以自卫的心态来维护自己的想法，那么一定不欢而散。
我们工作一切都是围绕解决问题而展开的，不能被“甩锅”“面子”以及情绪所蒙蔽，错失寻找问题根源的机会，透过现象看本质，求同存异才是真理。
03共情引导
人们总是有好为人师的天性，相比倾听，人们更乐意去指导他人，殊不知，当别人觉得你没有真的倾听自己内心的声音时，你的一切指导都失去效用，然后双方失去了彼此促进信任感的沟通机会。
当我们需要反对他人主张的时候，不能带有批评的方式或语气，建议采用“说出观察+感受+原因+需要+具体需求”，其中关于“需求”更要准确清晰的表达，并确认对方理解。
反之，我们在倾听诉求时，如何做到共情呢？一定要放下已有的.想法和判断，不要一开始去分析问题以及辨别正误。听到对方的诉求，我们可以主动描述或复述对方的感受和境况，先取得共情，针对问题引导至解决方案去，这时候才可以去客观理性分析问题。
这里我推荐小伙伴们看马歇尔-卢森堡的《非暴力沟通》，从这本书里或许可以得到一些关于沟通的心态与技巧的启发，不过在一些正式的工作场景需酌情而用。
04完整解决
项目沟通并非生活中一次两次的沟通形式，它具备复杂性、持续性，且围绕最终的项目目标而进行。
这也要求了我们首先得具备强大的愿力和内心，愿力指的是对目标的期待强度，这里包含整个团队对达成项目目标的信息与共识；而愿力是强大内心的前提，只有共同的愿力，在过程遇到挫折时，我们才可以保持积极的态度跨过一个又一个障碍。
其次我们需要敏锐的洞察力和审时度势的能力。团队成员越多，心思越杂，做项目沟通时不仅是围绕事，了解环境和成员也是一样重要。
最后，沟通技巧在其次，心态为先，营造团队的积极心态需要从我们做起，塑造自己的影响圈，让沟通更有说服力和影响力。“积极主动”并不容易。
为了更好地与项目各干系人进行交流，项目经理需要理解如下五个原则：
WIIFM不是听起来像音乐台的哪个频道，而是“What's in it for me”(与我何干)，它意味着接收信息的一方与所接受信息有利益上的关联。
据说，有一人晚间存款，结果借记卡被卡在了自动取款机中，打电话给客服但被告知要等到第二天，该君思前想后，再致电客服告知自动取款机多吐出2000元钱，结果客服立马派出了技术人员到现场解决问题。这个故事告诉我们，不与干系人的利益直接挂钩，这种交流可能是无效的，至少不是高效的。
项目经理需要主动与干系人保持沟通，让他们清楚项目的进展情况以及遇到的问题。客户关于项目运行情况的第一手资料必须来自项目经理。
假如有一个项目，设计制造一个安全阀但产品却没有通过安全测试。项目经理应该直接打电话告知客户，比如可以说，“项目产品没有通过安全测试，我们正在分析和解决问题。如果有进一步的信息，我马上向您汇报。”项目经理不应该等到问题解决了再汇报。原因很简单，如果客户不知情，在某个会议上他们被问到了项目出现的问题时，试想他们将处于何种尴尬的境地。
过犹不及，过多信息同样得不到有效传播。相信大家越来越依赖邮件进行交流，不少人可能有过这样的经历。
某人发了一封邮件到很多人注册的留言板上，结果成百上千的人收到了这封邮件，另一君不想收到这样的邮件，因此“回复全部”说，请不要用留言板，有事邮件给具体的人。”但马上又有人“回复全部”说，“请你不要用回复全部。”就这样你来我往，很多无辜的人在短时间内会收到大量关于“回复全部”的垃圾邮件。所以，与干系人进行交流也需要注意“度”，避免“信息拥堵”。
譬如，如果项目运行良好，下次例会又不会带来额外价值，为什么不取消这次会议呢？项目经理完全可以告诉员工，“因为项目运行良好，所以本次会议取消”，这样对员工传递的是满满的正能量。
沟通交流始于项目启动而止于项目结题，与干系人进行交流没有一劳永逸的方法。但制订有效的沟通交流计划可以提高沟通交流的效率，使在这方面的管理变得简单和有章可循。
作为经验，项目状态报告一般可选择10个。假定一个2个月(相当于8个星期40天，假定每星期5天上班时间)的项目，每4天项目经理就应该提交一份报告，详细程度以大概15~20分钟的讨论内容为准，这样既可确保报告内容充足又不至于过于冗长。
项目干系人所需要的信息不尽相同，对信息需求的紧迫程度及要求的沟通方式也不一样，这需要项目经理有区别地对待，管理与他们的沟通与交流。
1、沟通目的：在项目环境下，项目经理要花费90%以上的时间来进行沟通。
2、沟通方式：由于花费在沟通上面的时间很多，项目经理就有责任改进沟通管理过程。
沟通管理就是正式或非正式地对上下左右交换信息的方式进行指导或监管。项目表现的好坏与项目经理管理沟通过程的能力有直接的关联。
沟通过程绝不仅仅是传递一条消息，也是需要控制的。适当的沟通能够使员工参与到行动中来，因为他们需要知情并理解。沟通必须既传递消息，又进行激励。
3、沟通障碍：对于每次沟通的努力，都会有障碍存在。这些障碍包括：
接收方只听他希望听的。这是由于人们做同一件事的时间太长，因此听不进别的内容。
发送方和接收方有不同的认知。这对解释合同要求、工作说明和提出信息需求而言，是相当重要的。
接收方在进行沟通之前对事情已经做出了自己的评价。
接收方忽略了相互矛盾的信息，只按照他乐意的方式采取行动。
对不同的人，词语有不同的含义。
沟通双方忽略了非语言的提示。
接收方可能存在感知信息的障碍。
因此，就项目经理而言，沟通能力的提升是第一重要的事。