管理的概念包括以下四个方面的含义 1.管理的目的是为了实现预期目标 2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新 3.管理的本质是协调 4.管理的主体是管理者 管理的两重性是自然属性和社会属性 管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。 按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员 按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员 管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性 管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。 泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为"科学管理之父"。 亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为"管理过程理论之父"。 马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。 人际关系学说的代表人物是梅奥。 决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。 计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。 计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性 计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H. 所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 决策的具体内容： 1.决策要有明确的目标。 2.决策要有两个或两个以上的可行方案。 3.决策要做分析评价。 4.决策要进行优选。 5.决策要进行实施的。 决策的作用 1.决策是管理的基础和核心。 2.决策是管理者的首要工作和基本职能。 3.决策在管理中起着决定性的作用。 战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。 网络图的编绘规则 1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。 2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。 3.网络图中不能出现循环闭合路线。 4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。 5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。 6.尽量采用平行作业和交叉作业。 所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。 组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。 组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。 所谓组织结构是指组织的基本框架，是完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构设计的原则：1.统一指挥原则2.有效管理幅度原则3.权责对等原则4.柔性经济原则5.精干高效原则 管理幅度与管理层次成反比例关系。 组织结构形式 1.直线制组织结构。适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。 2.直线职能制组织结构。对中小企业比较适合。 3.事业部制组织结构。适用于采用多元化、国际化经营战略、业务范围比较广、市场范围大的大型组织。 4.矩阵制组织结构。适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关项目或企业。 5.网络结构。 所谓授权就是指上级给予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。 人员配备的原则：1.经济效益原则2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则5.程序化、规范化原则6.人事动态平衡原则7.照顾差异原则 组织变革的类型：1.战略性变革2.结构性变革3.流程主导性变革4.以人为中心的变革 从定义上区别领导与：领导是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织成员或群体为实现目标而努力的过程。是指能够影响他人，并拥有管理权利实现领导活动过程的人 激励是指激发人的动机，激励人充分发挥内在动力，朝着所期望的目标，采取行动的过程。 美国心理学家亚布拉罕*马斯洛创立了需要层次理论：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。 公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的 有效的激励方案既能鼓励员工的积极行为，也可以惩罚有害的行为。 管理学之中的控制，是由管理者对当前的实际工作是否符合计划或标准进行的测定、衡量和评价，并促使工作既定目标实现的过程或实现更高既定目标的过程。 市场营销控制是对市场营销因素与活动进行组合的控制。4P指：产品、价格、地点、促销。 控制工作的类型：1.前馈控制2.现场控制3.反馈控制 控制工作的要求：1.适应性的要求2.及时性要求3.灵活性的要求4.经济性的要求 预算控制系统必须具有灵活性。预算控制系统具有准确性。预算控制系统提供的信息必须客观、及时、精确。 通过成本预测、成本计划、成本核算、成本分析来降低成本的控制就叫成本控制。 创新又城革新或改革。概念包括：1.采用一种新产品2.采用一种新的生产方法3.开辟一个新的市场4.掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源5.实现任何一种工业的新组织，或打破一种垄断地位。 管理创新的原则：1.目的性原则2.系统性原则3.注重性原则4.反向思维原则5.综合交叉原则 管理创新的过程：1.寻找机会阶段2.创意形成阶段3.创意筛选阶段4.创意验证实施阶段。 知识管理与信息管理的不同点在于：信息管理主要侧重于信息的收集、检查、分类、存贮和传输等，对信息管理者的创新能力，并没有提出多么特殊的要求。而知识管理与此大不相同，要想在知识经济中求得生存，就必须把信息于信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。 学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入，并保持持续增长的学习力的组织。 学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。 学习型组织的特征：1.学习型精简2.扁平化3.有弹性4.不断创新5.善于学习6.自主管理7.的新角色 简答题 一、何谓目标管理？它的主要特征与基本内容有哪些？ 所谓目标管理，是管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，对全部活动实施有效管理的一种科学方法。 特点：1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性 基本内容： 1.定总目标和方针。 2.据总目标和方针，自上而下地依次制定单位内部各部门目标和个人目标。 3.委任权限，制定措施，执行目标，并检查目标执行情况，保证目标最终实现。 4.评定成果，表彰奖励。 二、集权与分权的含义、标志及影响集权与分权的因素有哪些？授权的益处、授权的基本过程如何？ 集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中；分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定程度的分散。 衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。 影响集权与分权的因素包括；决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段。 授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性；可增长下属的才干，有利于选择和培养管理人员。 授权的基本过程包括：1.任务的分派2.权力的授予3.责任的明确4.监控权的确认 三、何谓沟通？简述沟通的过程？ 沟通就是信息交流，又称沟通联络，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。 沟通的过程：1.发送者发出信息2.编码3.媒体4.接受5.反馈 四、有效沟通的障碍及如何克服？ 有效沟通的障碍：1.语言障碍2.语义曲解3.心理障碍4.过滤的障碍5.时间压力的障碍6.信息过多的障碍沟通障碍的克服： 1.对所要发送的信息必须有认真的准备 2.尽可能传递有效的信息 3.及时反馈与跟踪 4.增加沟通双方的信任度 5.改善组织结构 6.要保持清醒的头脑 7.营造良好的沟通氛围，善于运用非正式沟通 8.充分考虑文化因素对沟通的影响 五、前馈控制、现场控制、反馈控制的含义与优缺点是什么？ 前馈控制：是一种面向未来积极预防的控制。优点：1.防患于未然2.不易造成冲突3.适用范围广泛。缺点：主要是资源、精力投入较大，正确运用相当复杂，一旦失效，就会造成控制系统的性能变化。 现场控制：是一种发生在执行过程中的控制。优点：1.由于指导及时，因而可减少损失，具有指导职能与及时效果；2.可提高工作能力及自我控制能力。缺点：1.受管理者时间、经理、业务水平的制约；2.现场控制的应用范围较小；3.易形成心理上的对立。 反馈控制：是一种针对结果的控制。优点：便于总结规律，为下一步工作的实施创造条件；不断地进行信息反馈，有利于实现良性循环，提高效率。缺点：实施措施前，偏差已产生，时间已滞后。 六、什么是柔性管理？内容有哪些？ 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。 柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。 柔性管理的内容： 1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。 2.强调组织的柔性化 3.强调战略决策的柔性化 4.强调营销的柔性化 5.强调生产的柔性化 6.强调利用高新技术进行管理 7.强调视觉标识管理 七、什么是危机管理？有效的危机管理应遵循哪些原则？ 危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。 危机管理的原则： 1.预防第一原则 2.公众利益至上原则 3.全局利益优先原则 4.主动面对原则 5.快速反应原则 6.统一对外原则 7.真诚坦率原则
生产管理的具体内容有：基础数据维护、生产计划维护、下生产单、备料、领料、投料、退料、模具查询、工序记录、统计工时、生产下线记录、产成品统计、制定维修计划、报表输出。
生产管理目标
高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，为客户提供满意服务。
高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取客户的有利条件。
低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低成本、低价格。
灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。
准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。
高品质和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平。
加强生产管理的意义一：
生产管理为企业实现经营目标提供物质基础，社会主义企业的根本任务是满足社会主义和人民不断增长的物质生活和文化生活的需要，要不断的提高企业的经济效益，要实现和完成这一根本的任务。
必须加强企业的生产管理，保证产品的品种，产品的数量和质量，进行低成本的生产并按期交货，也就是说，生产管理为实现企业的经营目标提供了物资基础。
加强生产管理的意义二：
加强生产管理，可有利于企业的高层管理者搞好经营决策是企业管理的关键，是企业兴衰的成败的决定因素。
但经营决策的内在因素是生产管理，健全的正常的生产秩序，企业的高层管理者才有可能不被混乱的生产秩序所困扰，有充分的时间和精力进行企业的经营决策，才可能有强而有力的物质后盾来进行决定企业命运的经营决策。
加强生产管理的意义三：
加强生产管理是社会发展，科技发展和经济体制改革的需要社会发展，科技发展，科技发展，使人民的生活水平不断提高，对各种产品的需求日趋多样化，社会主义企业为满足社会不断增长的物质多样化的需求，为了适应经济体制的改革，和社会主义有计划的商品经济下的激烈竞争。
企业为了在过年和国际市场竞争中获胜，必须不断地开发信的产品，提高产品的质量，缩短产品的生产周秋和降低产品成本，这种多品种生产和需求的不断变化使企业的产品生产越来越复杂，要求企业加强生产管理，运用现代化的组织、计划和方法手段来进行产品的生产，才能适应这种需要。
参考资料来源：百度百科-生产管理
答：(1)企业生产与作业能力的计算。企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的。(2)生产与作业能力必须和一定的技术组织条件相联系。生产与作业能力按其技术组织条件的不同可分为三种：设计能力、查定能力、计划能力。（3）生产与作业能力反映的是一年内的实物量。生产与作业能力是针对生产一定种类产品或处理一定种类原材料而言的。因而，生产能力必须以实物量作为计量单位。但是，由于不同企业产品的品种数量多寡不同，具体核算时又有以下几种不同情况：①品种单一的企业，可用具体产品作为生产能力的计算单位。②品种比较稳定的多品种成批生产企业，则可用代表产品或假定产品作为计量单位。③生产多变的多品种单件小批生产企业，则可采用能说明各种产品数量特征的某个重要技术参数作为计量单位。
（一） 管理与管理学1. 识记：（1）管理的概念：（P5）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。（2）管理的基本职能：（P6）计划、组织、领导、控制、创新。2. 领会：（1）管理学的研究对象：（蔡P5）管理学的一般规律。（2）管理二重性：（蔡P15）与生产力相联系的自然属性和与生产关系相关联的社会属性。（3）管理既是一门科学，又是一种艺术：（蔡P3）科学性：A、管理是有一定的规律可以遵循的；B、管理要以科学的管理理论和方法为指导。艺术性：在管理实践中，必须灵活运用管理理论和方法，经验和技巧都很重要。统一性：在管理中，科学性与艺术性相辅相成。（4） 管理者的角色：（P7）A、人际角色： a代表人 b 领导者 c联络者；B、信息角色： a监督人 b传播者 c发言人；C、决策角色： a企业家 b冲突管理者 c资源分配者 d谈判者（5） 管理者的技能：（P8）a 技术技能 b人际技能 c概念技能（二）、管理理论的形成与发展1. 识记：（1） 霍桑试（实）验：（P18）是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924——1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验；第二阶段，继电器装配室试验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室试验。梅奥在总结霍桑试验成果的基础上写出了《工业文明中的人的问题》一书，并于1933年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。人际关系学说的主要内容如下:1、工人是社会人，而不是经济人。2、企业中存在着“非正式组织”。 3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（2） 学习型组织：（P22）是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得圣吉认为，判断一个组织是否是学习型的组织，具有以下四条基本标准：1、人们能不能不断检验自己的经验；2、人们有没有生产知识；3、大家能否分享组织中的知识；4、组织中的学习是否和组织的目标息息相关。（3） 核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。（4） 核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。2. 领会（1）泰罗科学管理理论要点：（P13）a、工作定额 b、标准化 c、能力与工作相适应 d、差别计件工资制 e、计划职能与执行职能相分离（2）亨利·法约尔一般管理（组织管理）理论要点：（P15）五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。14条原则：1:分工2:权力与责任3:纪律4:统一指挥 5:统一领导6:个人利益服从集体利益7:报酬合理8:集权与分权9:等级链与跳板10:秩序11:公平12:人员稳定13:首创精神 14:集体精神。（3）马克斯·韦伯行政组织管理理论要点：（P17）韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。韦伯的理想行政组织体系具有8个特点。（4）人际关系学说要点：a、工人是社会人，而不是经济人。b、企业中存在着“非正式组织”。 c、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（5）现代管理理论主要学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点。a、管理科学学派（数量管理理论）（P20）以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。b、系统理论（系统管理）学派（P21）是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。c、权变理论学派（P21）强调在管理中要根据组织所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求响应的最合适的管理模式。d、学习型组织理论（P22）是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。学习型组织的理论以彼得圣洁的五项修炼为基础。创建学习型组织的五方面修炼途径：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。学习型组织与传统型组织具有明显的不同，主要体现在6个方面。（P22）
现代市场经济中的企业是一种“顾客驱动型”的组织，应以“顾客为中心”实行“顾客化”的生产，在不断提高“顾客满意程度”的基础上，尽量以最少资源消耗来提高“顾客价值”，以不断提高企业生产经营的效率和效果，新兴的作业管理应围绕这一中心思想来进行。 顾客价值是指顾客为取得企业提供的产品愿意支付的代价。 作业管理的目标，就是要充分运用作业成本计算提供的动态的明细化的信息，通过不断改进和优化企业“作业链”来不断改进和优化企业的“价值链”，以促进企业经营目标的顺利实现。
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给你份小抄版1.组织的三项基本职能：生产运作、理财、营销。2.生产运作：生产运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。3.生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁的生产合格的产品和提供满意的服务。4生产运作分为两大类：制造性生产和服务性运作。5.制造性生产是通过物理和化学作用将有型输入转化为有形输出的过程。制造性生产按工艺特点分为连续性生产和离散性生产，离散性生产时吧物料离散的按一定的工艺顺序运动，在运动中不断地改变形态和性能最后形成产品如汽车制造。连续性生产是指物料均匀连续的按一定的工艺顺序运动在运动中不断地改变形态和性能，最后形成产品的生产。6.按企业组织特点将制造性生产分为备货和订货生产，备货性生产MTS是预测驱动的，指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品和产品体系进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来即时满足用户的需要。订货性生产MTO是以顾客的订单为依据按用户的要求进行生产。7.服务性运作的基本特征是，提供劳务，而不是制造有形产品，但是不制造有形产品不代表不提供有形产品。8.服务性运作的特征：服务运作的生产效率难以预定、质量标准难以建立、与顾客接触是他的一个重要内容、不能通过库存来调节。9.生产类型的划分：大量生产运作、单件生产运作、成批生产运作。10.提高多品种小批量生产运作的效率途径：减少零件的变化（途径：推行三化产品系列化、零部件标准化、通用化、推行成组技术和变化减少方法）、提高生产系统柔性。11.SWOT分析、宏观环境（政治、经济、技术、社会）、五力竞争模型（需方对行业影响、供方对行业影响、替代品威胁、新进入者威胁、行业内企业竞争）。12.纵向一体化优点：可以提高新竞争者的进入障碍、提高专用资产投资小率、保证产品质量、便于加强计划与控制。缺点：成本劣势、缺乏适应技术变化能力、需求不稳定时协调困难。13.经营战略：波特三种竞争战略（成本领先、差异化、集中一点）、快速响应战略。14.新产品开发的重要性：增强企业的市场竞争力、扩大市场份额、适应个性化定制生产需要、产品更新换代需要。15.新产品分类：改进型、换代产品、创新产品。16产品构思来源：对市场需求的分析、技术推动、竞争对手的产品服务。17.产品设计原则：设计用户需求的产品、设计可制造性强的产品、设计鲁棒性强的产品、设计绿色产品。18.生产流程分类：按产品、按加工路线、按项目。19.并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法，考虑到产品全生命周期从概念形成到报废的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。主要思想设计时同时考虑产品的生命周期的所有因素、产品设计过程中各活动并行交叉进行、不同领域技术人员全面参与和协同工作、高效率的组织结构。人员构成制造、质量、营销人员，顾客和供应商，环保人员。20.选址因素：（1）经济因素：运输条件和费用、劳动力可获性和费用、能源可获性和费用、厂址调减和费用。（2）其他因素：政治因素、社会因素、自然因素。21.工艺专业化原则是指按工艺专业化特征建立生产单位形成工艺专业化车间。优点：产品品种变化适应性强、生产系统可靠性高、工艺管理方便。缺点：加工路线长、运输量大、运输成本高、生产周期长、组织管理工作复杂。22.对象专业化原则：是指按照产品建立生产单位。优点，提噶工作专业化程度、采用高效率的专用设备、提高工作效率、增强生产过程的连续性、缩短生产周期、简化生产管理。缺点：适应市场变化能力差。23.装备线平衡：是对于某装配流水线，再给定的流水线的节拍后，求出装配线所需工艺的工作地数量和工人数量最少的方案。流水线节拍r=计划有效工作时间Fe／计划期内计划产量N 最少工作地数Smin={工序总工作时间÷流水线节拍} 24.生产计划的层次：综合生产计划、产品出产计划、生产作业计划。生产计划指标体系：品种指标、产量指标、质量指标、产值指标、出产期。25.生产能力是指企业的设施，在一定的时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生成的一定种类产品的最大数量。26.处理非均匀需求的策略：改变库存水平、改变生产速率、改变工人数量。27.存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，资源的闲置就是库存，与这种资源是否放在仓库中没有关系，与他们是否在运动中也没有关系。作用：缩短订货提前期、稳定作用、分摊订货费用、防止短缺、防止中断。28.独立需求库存是指来自客户的对企业产品和服务的需求。相关需求是指对零部件和原材料的需求，也也称作非独立需求是通过市场对该产品的独立需求来确定的。29.MRP的基本思想围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。MRP输入部分：产品出产计划、产品结构文件和库存状态文件。30.ERP的基本思想是将企业的制造流程看做是一条联结供应商、制造商、分销商、顾客的供应链，强调对供应链的整体管理，使制造过程更有效，使企业流程更紧密地集成到一起，从而缩短从顾客订货到交货的时间，快速地满足市场需求。31.排序问题：按机器的种类和数量分为单台机器的排序问题和多台机器的排序问题。对于多台机器的排序问题按工件的加工路线分成单件作业排序和流水作业排序。32不同生产类型的典型特点：特点 单件小批量生产 大量大批生产零件的流动 没有主要的流动路线 单一的流动路线瓶颈 经常变动 稳定设备 通用设备，有柔性 高效专用设备调整准备费用 低 高工人操作 多 少工人工作范围 宽 窄工作节奏控制 由工人自己和工长 由机器和工艺流程在制品库存 高 低产品库存 很少 较高供应商 经常变化 稳定编制作业计划 不确定性高，变化大 不确定性低，变化少33.服务交付系统管理的问题：（1）顾客参与的影响：影响服务运作实现标准化，从而影响服务效率、为是顾客感到舒适和愉快，也会造成服务能力的浪费、对对服务质量的感觉是主观的、参与程度越深，对效率影响越大。（2）减少顾客参与影响的方法：通过服务标准化减少服务品种、通过自动化减少顾客的接触、将部分操作与顾客分离、设置一定量库存。34.项目是指在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。特点：一次性、独特性、目标的明确性、整体性、组织的临时性和开放性。目标：质量高、费用少、进度快，就是以低的费用、短的时间完成高质量的项目。35.网络图是由若干个圆圈和箭头组成的网状图，他能代表一项工程或一项生产任务中各个工作环节或各道工序的先后顺序和所需时间。网络图有两中，一种以箭线表示活动，称为箭线性网络图；另一种以圆圈表示活动，称为节点性网络图。活动时间的估算方法：单一时间估计法、三点时间估计法。36.虚活动是箭型网络图中所独有的，节点型网络图不需要虚活动或虚箭线。最长的路线称为关键路线。全面生产维修制TPM的基本思想;全效益、全系统、全员参与。37.质量过程：设计过程质量、制造过程质量、使用过程质量、服务过程质量。质量管理是指“确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动”38.全面质量管理TQC是指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产全过程影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品的全部活动。特点：全面质量管理、全过程质量管理、全员参与质量管理、全社会推动的质量管理。39.精细生产是指对一切资源的占用少，对一切资源的利用率高。基本原理：不断改进、消除对资源的浪费、协力工作、沟通。不断改进是其指导思想，消除浪费是其目标，协力工作和沟通是其实现的保证。精细企业含义：产品、生产过程、工厂布置、组织、环境。40.最有生产技术OPT目标：净利润、投资收益率、现金流量。
安全生产管理知识要点归纳 1、3E原则：工程技术对策、教育对策、管理对策防止事故发生。2、反馈原则认为反馈是控制过程中对控制机构的反作用。错误：监督原则认为为使安全生产法得到落实应设立安全生产监督管理部门。 3、动态相关性原则告诉我们：如果管理系统的各要素都处于静止状态，就不会发生事故。 4、安全生产是为了使生产过程在符合物质条件和工作秩序下进行，防止发生人身伤亡和财产损失等生产事故，消除或控制危险有害因素，保障人身安全与健康，设备和设施免受损坏，环境免遭破坏的总称。 5、要做到安全第一，就必须实行安全优先的原则。 6、我国现行工伤事故统计中，按导致事故发生的原因工伤事故分20类。 7、安全和危险均是相对的概念 8、安全管理必须要有强大的动力，并正确应用动力，从而激发人们保障自身和集体安全的意识，自觉积极地搞好安全生产工作。这种管理原则是人本原则中的“激励原则” 9、海因希里法则事故后果为严重伤害、轻微伤害和无伤害的事故件数之比为1：29：300 10、危险源的构成要素有：潜在危险性、存在条件、触发条件。 11、海因希里因果连锁理论认为企业安全工作的中心是防止人的不安全行为、消防物的不安全状态。 12、安全生产检查的方法：仪器检查法、常规检查法、安全检查表法。 13、股份制企业合资企业安全生产投入资金由董事会保证。 14、单位对新职工应进行***48小时安全生产教育培训，危险性较大的行业和岗位教育培训时间不少于***48小时。 15、安全检查五查“思想、管理、隐患、整改、事故处理” 16、国家规定对非矿山企业强制性检查的项目：特种设备、作业场所有毒有害物质 17、征收工伤保险费实行差别费率和浮动费率相结合是事故预防的主要机制。 18、常用的危险有害因素辨识方法有直观经验法和系统安全分析方法。 19、特种作业的批准机构为 20、职业病共10大类115种 21、安全标志分四类：禁止、警告、命令、提示 22、从长远观点来看，低成本高收益的预防措施是减少事故损失的`关键。 23、安全教育培训的方法：讲授法、实际操作演练法、案例研讨法、读书指导法、宣传娱乐法。 24、劳动防护用品三证：生产许可证、产品合格证、安全鉴定证。 25、编制安措计划原则：必要性和可行性、自力更生与勤俭节约、轻重缓急与统筹安排、领导和群众相结合。 26、安措计划应与同年度的生产技术财务供销计划同时编制。总工审批、厂长下达。 27、主要负责人培训内容：方针政策法律法规规章规程规范标准、安全生产管理基本知识方法与安全生产技术行业安全生产专业知识、重大事故防范应急救援措施调查处理方法重大危险源管理与应急救援预案编制原则、国内外先进安全生产管理经验、典型事故安全分析。矿危建48/16学时其他24/8时 28、特种作业人员离开岗位6个月，需重新进行实际操作考试合格后上岗，特种作业操作资格证书每两年复审一次，连续工作10年经用人单位进行知识更新教育后每4年复审一次。 29、安全检查的程序：策划-实施-分析-纠正。 30、劳动保护用品选用原则：符合性、防护性、适用性、舒适性;用人单位责任：按法规选用、三证一书定点购买、教育、报废、制度档案 31、使用劳保用品的一般要求：检查;不超限使用、合格产品、不能代替;按说明书使用 32、安全评价包括安全预评价、安全验收评价、安全现状综合评价和专项安全评价。 33、安全预评价根据建设项目可行性研究报告，内容：危险及有害因素识别、危险度评价和安全对策措施及建议。 34、安全验收评价在建设项目竣工试生产运行正常后、正式投产前进行。设备设施装置实际运行状况检测考察找出项目投产后可能存在的危险有害因素，提出安全对策措施和建议。运用系统安全工程原理和方法。 35、安全现状综合评价：针对某一单位总体或局部生产经营活动的安全现状进行评价。 36、专项安全评价是针对某一活动或场所，存在的危险有害因素进行的安全评价。剧毒化学品获得营业执照必须。 37、安全评价的程序：准备、危险辨识、定性定量评价、安全对策措施、结论及建议、编制报告 38、危险有害因素按导致事故的直接原因共分6大类37项：物理性、化学性、生物性、心理生理性、行为性、其他。参照事故类别进行分类，共20类。 39、危险有害因素常用的辨识方法：直观经验分析法(如对照、经验法和类比法)和系统安全分析法(如事件树、事故树等)。 40、危险控制顺序：消除-预防-减少-隔离-联锁-警示 41、重大危险源：长期或临时地生产、使用、搬运或储存危险物质，且危险物质的数量等于或超过其临界量的单元(包括设施和场所) 42、评价单元一般以生产工艺、工艺装置、物料的特点和特征与危险有害因素的类别、分布有机结合进行划分。 43、常用的安全评价方法有：定性(安全检查表、专家现场询观察问法、因素图分析法、事故引发和发展分析、作业条件危险性评价法、故障类型和影响分析、危险可操作性研究等)、定量(分为概率风险、伤害范围、危险指数评价法)、 44、安全预评价报告格式：封面、预评价资质证书影印件、著录基、目录、编制说明、前方、正文、附件、附录。 45、安全验收评价(为企业服务，为政府服务)，报告格式同上。 46、安全现状评价报告格式：前言、目录、项目概述、程序和评价方法、危险性预先分析、危险度与危险指数分析、事故分析与重大事故的模拟职业卫生现状评价、对策与建议、评价结论共8章 47、重大危险源辨识标准GB18218-2000适用：危险物 质 生产、使用、贮存和经营企业或组织，不适用：核设施和加工放射性物质的工厂、军事设施、采掘业、危险物质的运输。 48、重大危险源的评价依据是物质的危险特性及其数量。
1 、 产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场。
2 、 生产能力需求计划。它需要在战略计划期内，对生产能力数量上的需求，时间上的需求，以及种类的需求作计划。
3 、 工厂设施。包括确定工厂规模、选厂址、确定专业化水平等。
4 、 技术水平。选择技术合适的设备，确定自动化程度与设备布置。
5 、 协作化水平。确定自治与外购的比例，以及协作厂的数量。
6 、 劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平、工资政策以及稳定劳动力的措施等。
7 、 质量管理。包括对不良品的预防，质量监督与控制等。
8 、 生产计划与物料控制。包括资源利用政策、计划集中程度和计划方法等。
9 、 生产组织。包括确定生产系统结构，职务设计，职位职责等。
特点：
生产作业管理在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业经营战略，通过生产作业管理战略环节把经营战略细化、具体化，向下推动生产系统贯彻执行具体的实施计划以实现经营战略意图。生产作业管理在企业经营管理中的这种位置决定了它的如下一些特点：
1、它虽然属于战略管理活动，但它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是他研究的具体对象。
2、它与营销战略、财务战略紧密相关。即一方面生产作业管理战略不能脱离财务与营销战略自我发展自我实现，在它的运作过程中要受到纳两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。
参考资料来源：百度百科——生产作业管理
生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。生产管理目标高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，为客户提供满意服务。高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取客户的有利条件。低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低成本、低价格。灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务高品质和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平。生产管理手法在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。1、标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出‘明知山有虎，偏向虎山行‘的气魄，才能真正让‘中国制造‘成为高品质的代名词。 2、目视管理 目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点： (1)、无论是谁都能判明是好是坏（异常）； (2)、能迅速判断，精度高； (3)、判断结果不会因人而异。在日常活动中，我们是通过‘五感‘（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是‘视觉‘。据统计，人的行动的60%是从‘视觉‘的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到‘一目了然‘，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。3、管理看板 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。管理看板一般有生产看板，异常看板等。生产管理的具体内容有：基础数据维护、生产计划维护、下生产单、备料、领料、投料、退料、模具查询、工序记录、统计工时、生产下线记录、产成品统计、制定维修计划、报表输出。1、基础数据维护：生产管理的基础数据有：产品用料构成、工时定额、设备信息、生产线信息、工序信息等。 系统支持基础数据的查询、打印、增加、修改、删除等操作。2、产品用料：产品用料定义了每种产品的材料构成及用量，即：生产某种产品需要哪些材料？要多少？当生产单下达后，系统根据产品用料表自动计算所需物料及用量。3、工时定额：工时定额定义了每道工序的标准工时，可以此为标准进行工时统计。4、设备信息：设备信息记录了各种设备的基本信息，如：所在生产线名称、设备名称、型号、工作状态、责任人、安装时间、原值、折旧年限、折旧方法、净残值等，可为成本计算提供依据。 5、生产线信息：生产线信息记录了各生产线的基本信息，如：生产线编号、生产线名称、对应工序、安装地点等。6、工序信息：工序信息定义了各道工序的工序编号、工序名称、作业内容。7、模具库：模具库用于存放模具信息，如：模具编号、名称、规格、对应客户等，可以多种条件随时查询。8、生产计划维护：生产计划来自：销售管理、生产管理本身以及库存管理，生产计划是下达生产任务的依据。 系统支持生产计划的查询、打印、修改、删除、追加计划等操作。9、下生产单：生产单是执行生产计划的第一步，填写时可直接引用生产计划，也可手动填写。生产单确认后，系统将依据产品用料表自动计算所需物料，生成物料需求清单。10、生产备料：生产备料根据物料需求清单确定库存物料是否短缺，如果短缺，那么是外购，还是生产？外购多少，生产多少？ 备料单确认后，系统将依据外购数量、生产数量，自动生成采购计划和生产计划。(备料过程) 11、生产领料：备料完成后，不足部分的物料等待采购或生产，已有的材料可先领取，以便进行生产，生产领料后即可进行生产。
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1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。 4.霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。 5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。 6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。 9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。 12.目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。 13.目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。 14.战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。 15.政策：是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。 16.决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 17.外推法：是利用过去的资料来预测未来状态的方法。 18.德尔菲法：专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可*，以德菲尔作为方法的名称。 19.组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。 20.组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。 21.目标统一原理：是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。 22.职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 23.职位特征模型：MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3*自主性*反馈 24.安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成上中下三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。 25.部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 26.授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完成任务的责任。 27.活性化：是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。 28.业务流程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。 29.人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 30.人力资源管理：人员配备，是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。 31.时距判定法：是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间。 32.领导工作：是指对组织内每个成员（个人）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。 33.命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。 34.团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。 35.推进者：是帮助一个团队的管理和维护的人。 36.沟通：就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。 37.激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。 38.控制工作：是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。 39.间接控制：是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。 40.直接控制：是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。 41.预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。 42.可变预算：是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的。 43.零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。 8、企业采购中心包括五种成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者。 9、影响产业购买者决策的主要因素： 环境因素、组织因素（企业本自的因素，目标、政策）、人际因素（地位、职权、说服力等）、个人因素。 10、产业购买者决策过程： 认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建议书、选择供应商、选择订货程序、评价合同履行。 11、消费者市场划分的依据：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。 ★12、目标市场战略的含义、特点及优缺点： 1）无差异市场营销：不考虑各子市场的特性，而只注重共性，只推出某种单一产品，运用单一营销组合，适合尽可能多的顾客需求。优：有利于大规模生产，降低成本费用。缺：不会受到所有购买的欢迎。又叫多数谬误。 2）差异市场营销：同时为几个子市场服务，设计不同产品，并在渠道、促销和定价方面加以改变，适应各个子市场的需要。优：提高消费者对企业信任感，提高重复购买率，使总销售额增加。缺：生产成本和营销费用增加。 3）集中市场营销：以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，取得较大的市场占有率。优：比较容易取得有利地位，获得较高投资收益率。缺：在较大的风险性。 13、企业调整和优化产品组合的策略： 1）扩大产品组合：拓展产品组合的宽度和深度。2）缩减产品组合：3）产品延伸；4）产品大类现代化 14、使用中间商品牌的利弊：利：可以更好的控制价格，进货成本较低，竞争力强，得到较高利润。弊：花钱多、必须大量订货，将大量资金压在商品库存中，承担风险。 15、品牌统分策略：个别品牌、统一品牌、分类品牌、企业名称加个别品牌。 16、多品牌策略的原因：企业同时经营两种以上互相竞争的品牌。1）只要被零售店接受，就占用更大的货架面积，竞争者面积相应减少。2）吸引更多的顾客，提高市场占有率。3）有助于企业内部各个产品部门、产品经理之间展开竞争，提高效率。4）使企业深入到各个不同的市场部分，占领更大的市场。 ★17、产品生命周期策略： 1）介绍期：快速撇脂、缓慢撇脂、快速渗透、缓慢渗透。2）成长期：改善产品品质，如增加新的功能、改变产品款式；寻找新的子市场；改变广告宣传的重点，建立产品形象；适当机会降价策略。3）成熟期：调整市场。发现产品新用途或改变推销方式；调整产品；调整营销组合。4）衰退期：继续策略；集中策略：能力和资源集中最有利的子市场和分销渠道上；收缩策略：降低促销费用，增加利润；放弃策略。 18、新产品开发过程：寻求创意、甄别创意、形成产品概念、制定营销战略、营业分析、产品开发、市场试销、批量上市。 19、新产品扩散过程采取的措施和策略： 1）迅速起飞：加强推销、开展广告攻势、开展促销活动；2）快速增长：促进口头沟通、加强广告攻势、向中间商提供支持、运用促销手段使消费者重复购买；3）实现渗透最大化：继续采用快速增长策略、更新产品设计和广告策略；4）维持一定水平销售额：使衰退期产品继续满足市场需要、扩展分销渠道、加强广告攻势。 20、定价方法： 1）成本导向定价法：成本加成定价法、目标定价法 2）需求导向定价法：认知价值定价法、反向定价法 3）竞争导向定价法：随行就市定价法、投标定价法 20、定价策略： 1）折扣与折让定价策略：现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣、让价策略。2）地区定价策略：FOB原产地定价、统一交货定价、分区定价、基点定价、运费免收定价。3）心理定价：声望定价、尾数定价、招俫定价。★4）差别定价策略：也叫价格歧视，是企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。顾客差别定价、产品形式差别定价、产品部位差别定价、销售时间差别定价。条件：市场必须是可细分的有不同的需求程度；较低价格购买者不会以较高价格倒卖；竞争者不可能以低价竞销；不能得不偿失；不会引起顾客反感；不违法。5）新产品定价策略：撇脂定价、渗透定价。6）产品组合定价策略：产品线定价、选择产品定价、补充产品定价、分部定价、副产品定价、产品系列定价 21、分销渠道的主要职能：调研、促销、接洽、配合、谈判、物流、融资、风险承担。 22、渠道冲突的类型和原因 1）垂直渠道冲突、水平渠道冲突、多渠道冲突。 2）目标差异、归属差异、认知差异、过渡依赖。 23、预防、化解渠道冲突的策略：信息加强型策略、信息保护型策略（调解、仲裁、诉讼）、渠道势力策略（减少、预防、化解）。 24、企业确定广告预算的方法：1）量力而行法。2）销售百分比法。按照销售额的一定百分比计算广告开支。优：使管理认识到所有类型的费用支陨都与总收入的变动有密切关系；根据单位广告成本、产品售价和利润之间的关系考虑企业经营管理问题；保持竞争的相对稳定。缺：因果倒置、容易失去有利的营销机会；随每年销售波动而变化，与广告长期方案相抵触；随意确定一个比率；平均主义。3）竞争对等法。（4）目标任务法。 25、销售人员的工作任务： 1）积极寻找和发现顾客或潜在顾客；2）把企业产品和服务信息传递给顾客；3）运用推销技术千方百计推销产品；4）向顾客提供各种服务；5）经常向企业报告访问推销活动情况，并进行市场调查和收集市场情报。 26、人员推销的特点：1）注重人际关系，同顾客建立友谊；2）具有灵活性；3）针对性强，无效劳动少；4）能实现潜在交换，造成实际销售；5）有利于企业了解市场，提高决策水平；6）用于竞争激烈的情况，也适于价格昂贵和性能复杂的商品。 27、市场营销计划的内容：1）经理摘要；2）当前市场营销状况；3）机会和问题分析；4）目标；5）市场营销战略；6）行动方案；7）预计的损益表；8）控制。 28、市场营销组织类型： 1）专业化组织：职能型组织、产品型组织、市场型组织、地理型组织。 2）结构性组织：金字塔型、矩阵型。 29、产品型组织的优、缺点：优：能够有效协调各种市场营销职能，并对市场变化积极反应；较小品牌也不会忽视。缺：缺乏整体观念、部门冲突、多头领导。 30、产品市场营销经理的职责： 1）发展产品的长期经营和竞争战略；2）编制年度营销计划和销售预测；3）与广告代理商和经销代理商研究广告设计、节目方案和宣传活动；4）激励推销人员和经销商经营产品的兴趣；5）收集产品信息、市场情报，进行统计分析。 31、市场营销控制类型：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。 32、年度计划控制方法：1）销售分析、2）市场占有率分析：全部市场占有率、可达市场占有率、相对市场占有率（三个最大竞争者）、相对市场占有率（市场领导竞争者）。3）市场营销费用对销售额比率分析。4）财务分析。5）顾客态度追踪：抱怨和建议系统、固定顾客样本、顾客调查。 33、提升企业道德水准和社会责任感的对策：1）优化市场营销环境；2）塑造优秀企业文化；3）制定营销道德规范；4）奉行社会营销观念。 34、关系营销和交易营销的区别：1）交易核心是交易，从交易中获利；关系核心是关系，从合作关系中获利。2）交易把视野局限于目标市场上；关系涉及范围则广得多，包括消费者、竞争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织等。3）交易强调获得顾客；关系强调保持顾客；4）交易不太强调顾客服务；关系高度强调顾客服务；5）交易是有限的顾客参与和适度的顾客联系；关系高度的顾客参与和紧密的顾客联系。
答：(1)企业生产与作业能力的计算。企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的。(2)生产与作业能力必须和一定的技术组织条件相联系。生产与作业能力按其技术组织条件的不同可分为三种：设计能力、查定能力、计划能力。（3）生产与作业能力反映的是一年内的实物量。生产与作业能力是针对生产一定种类产品或处理一定种类原材料而言的。因而，生产能力必须以实物量作为计量单位。但是，由于不同企业产品的品种数量多寡不同，具体核算时又有以下几种不同情况：①品种单一的企业，可用具体产品作为生产能力的计算单位。②品种比较稳定的多品种成批生产企业，则可用代表产品或假定产品作为计量单位。③生产多变的多品种单件小批生产企业，则可采用能说明各种产品数量特征的某个重要技术参数作为计量单位。
你要哪个版本的？
问题太大了，不太好回答。不用行业、不同产品的生产，管理好像也不相同哦。
以下转载如何做好生产管理关于如何做好生产管理工作，就该论点写出我个人的一些理解：生产管理在企业管理中的地位与作用：A、从企业的经营活动看，生产活动是企业活动不可缺少的重要一环。企业的经营管理是市场、产品开发和生产管理共同组成的活动；B、从企业的管理系统看，生产运作管理是企业管理的一项重要职能。它是确保企业经营目标，正确决策的保证，与企业的技术开发与经营管理相互协调。生产管理与企业各项管理的关系：1、与经营决策的关系（1）经营决策是生产管理的先导；（2）生产管理是经营决策的基础.是企业的根本力量所在；2、与技术开发管理的关系（1）技术开发管理是生产管理组织生产活动，实现计划任务的前提条件；（2）生产管理为技术开发管理提供信息和条件3、与销售管理的关系（1）生产管理是销售管理的前提，更是销售管理的坚强后盾；（2）销售管理为生产管理提供信息。生产管理的内容：1、 生产系统的正常运行，其包括：（1） 计划。如预测、决策、年度计划、作业计划等；（2） 生产要素的合理配置与组合。2、 生产系统的控制，其包括以下内容：（1） 进度控制（2） 产量控制（3） 质量控制（4） 库存控制（5） 成本控制（6） 生产调度生产管理的目的在于高效、低耗、灵活、准时 。可分为以下实施内容：1、 确保交货期；2、 缩短生产周期，它既能确保交期，又能减少在制品占用，从而降低产品成本 ；3、 减少在制品库存，体现管理的有效性。通过减少在制品库存，不仅能降低成本、缩短生产周期，还能发现生产管理中存在的问题；4、 提高生产效率5、 降低生产成本6、 稳定地生产出用户要求的质量7、 提高生产系统的柔性 下面就各运作系统的作如下说明：一、 计划计划是做好管理的基础，生管人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就员工、设备、物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。客户所期望的是令人满意的产品价格、良好的品质，准时交货到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度还要考虑劳工的稳定程度、机器的产量，能存货的水准、设备的可用性等。拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常越长程的计划是由较高阶层的管理人员拟定，所要求的资料越精简；中程的计划是交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似阶层的人来负责。 设计拟定的准则包括下列数点： （一）设定目标 目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、作业规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都是在这层决定的。 目标可以细分，每一部门都有它各自要完成的目标，统合这些部门（由最小层次开始）就是总体的目标。因此在设定目标时要使本部门的属员参与。 设定目标要根据预测，而预测必须考虑可能遭遇的种种困难，经济条件的变迁，分析事态的因果关系。 （二）拟定政策 政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。政策是帮助各功能部门建立决策的准则，例如采购部门在从事各项采购活动时，可能受到预算限制，必须向指定的商家购买，折扣的条件，购买契约按年度为基础等等的指导准则。 （三）确立行动方案 行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下如何订出工作的次序，使能达成组织目标。 （四）制订程序 包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施使能准确完成行动方案，程序是综合类似的行动形态，使它在行动时能一致且有效率，也就是标准化例行作业，减少管理决策所浪费的时间。 存货记录的维护程序、采购程序等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者越是比较低的组织层次。 （五）各种法规 在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。例如，在生产区“不能吸烟”就是一项安全法规，任何人都要遵守。不过法规越多，行为越受限制则越无弹性，对于各项变迁条件就不能迅速处理。 综合上述各点，越往更低的组织层次，越受法规的限制，越往上的组织层次越要遵循政策。二、生产组织 良好的组织，就是要善用各色人等，安排在最适当的地点，发挥集体的功能。组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断地审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。 它的几项准则是： （一）要有健全的组织结构 ——要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有志者的共同结合。 ——基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。 ——要考虑适当的控制幅度，每一经理人员应当监督多少的下属才会有效率，必须审慎安排；控制的幅度越小，越需要更多的经理人员，管理费用增加，控制的幅度越大，需要较少的组织层次。 ——每一操作员上面的监督人员越多，效率越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。 ——必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。 （二）必须适当授权 ——因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。 ——要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。 （三）要建立良好工作关系与工作环境 组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。直线人员对主要目标提供直接的贡献，任何从事生产和销售的人员都是直线人员。 管理层次人员的活动包括协调、研究、提供情报与沟通、忠告、分析等，因此人事管理，检验或品管、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制都是属于管理层次的功能。 （四）阐明每一员工的职责 在详细阐明每一工人的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。 （五）组织须具有效率 1. 机器物料置放适当地点，便于使用操作。 2. 指派适当的人以及适当的机器，按适当的工作顺序（或方法）执行。 3. 人员工作的配合要达成均衡。 4. 工资制度的设计须能满足劳资双方。 5. 维持适当的工厂纪律。 6. 随时作人力审计，以防止人员的缺乏。 （六）生产组织的设计须先作准备工作 研究生产者的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理人员必须考虑下述几点： 1. 画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。 2. 研究转换的可行性。 3. 各种可能的行动方针，要研究其所需的人力，并比较设备的产能。 4. 对可用空间作生产的布置。 5. 编制多个可行的生产进度表。 6. 研查所需材料供应与储存的情形，竞争的供应来源、可替用的材料。 7. 分析每一工作任务的细节。 8. 确定维护、材料处理、事务多余、控制程序、运输等所需要的劳务。 （七）员工工作态度的重视要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。工作者均希望自己能够及时产制适量适质的产品，但惟有给予适当的经济利益的鼓励，或改善他们工作的地位，重视生产过程之内的人性面，组织才能具有效率。三、资源的结合 上述计划与组织涉及目标的建立与工作的分配。现在讨论企业投入资源的结合。 要产生一个良好的生管经理须要经验与训练，很多公司设有行政人员发展计划，对有潜在能力的员工给予长期的、专业的训练与经验，使他能具备作为一个高级主管所需最低限度的条件，这种训练包括工作轮调，现场训练，并送到大学或研究所去深造。 任何一个公司从长期的观点来看必须准备高级管理职务的后备人员。因为管理训练要拉长到十年以上，因此要及时发掘有管理才能的人给予适时的发展，以备未来之需。不过组织结构不断在变，训练的重点也要随之调整，我们所要的生管人员是从事未来的管理工作而不是做昨天的工作。人事部门要负起这种发展计划，因为只有人事部门最了解那一管理职位需要人接替。管理专才不能靠机遇去甄聘，也不是重金挖角能够解决的问题。 四、生产管理体制的应用 （一）管理制度 1. 管理制度的功能 （1）制度是组织力量的成长点。 （2）制度是集体合作的既定方式，应作为企业内部共同的默契。 （3）制度是简化工作方法、求取工作品质的工具。 （4）制度是减少企业对员工技术、经验与能力依赖的方法。 2. 管理制度建立的原则 （1）重视效率、效果与弹性。 （2）制度本身应具有自行约束的能力。 （3）在施行制度之前应能预见其成果与缺陷，事先预防。 （4）减少制度更改的频率。 3. 管理制度的制定步骤 （1）确定制度的功能及组织地位。 （2）确定制度的工作项目。 （3）确定制度的工作流程与工作方式。 （4）制度报表的设计。 （5）有关资料的建立与建立方法的制定。 （6）工作分派与权责划分。 （7）管理方法的研拟。 （8）公布与施行，包含进度、预算与施行方法。 （二）生产管理图表 1. 生产管理的图表体制 对于一个企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程序控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。因企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。 2. 生产形态 工厂的生产形态：一般包括订货生产（订产），计划生产（量产）两方式，亦可包括连续性与间歇性或制造、装配两方式。 3. 生产管理 生产管理具有生产计划，生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能分大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理（即物料管理）、品质管理、效率管理与产销配合等六项。 4. 生产管理图表设计的原则： 生产管理图表设计与一般管理图表相似，但应考虑： （1）企业生产类型为订货生产或计划生产。 （2）企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。 （3）企业的规模。 （4）企业的经营，管理习惯。 5. 生产管理图表设计的步骤 生产图表设计也照一般管理图表的步骤进行，以下所列步骤则仅针对生管图表而列： （1）确定图表体制的功能及管理需要。 （2）分析企业的生产类型，决定所应采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。 （3）决定图表所需具备的资料，并研究其来源。 （4）订定表格的格式。 （5）研究图表资料的提供单位、使用单位与应通知人员。 （6）决定图表填制、审核人员。 （7）订定图表的流程。 （8）研究图表的联系、管理方法等。（9）公布会议施行。
作业管理的基本内容和特点现代市场经济中的企业是一种“顾客驱动型”的组织，应以“顾客为中心”实行“顾客化”的生产，在不断提高“顾客满意程度”的基础上，尽量以最少资源消耗来提高“顾客价值”（顾客为取得企业提供的产品愿意支付的代价），以不断提高企业生产经营的效率和效果，新兴的作业管理自应围绕这一中心思想来进行。作业管理的目标作业管理把企业看作是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的作业链。每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供企业外部的顾客，以满足他们的需要。最终产品，作为企业内部一系列作业的集合体，它凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。因此，作业链同时也表现为“价值链”，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部顾客之间的逐步积累与转移，最终形成转移给企业外部顾客的总价值。从顾客那里收回转移给他们的价值，形成企业的收入。收入补偿完成各有关作业所消耗的资源的价值之和后的余额，成为从转移给顾客的价值中盈得的利润。作业管理的目标，就是要充分运用作业成本计算提供的动态的明细化的信息，通过不断改进和优化企业“作业链”来不断改进和优化企业的“价值链”，以促进企业经营目标的顺利实现。
生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。生产管理目标高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，为客户提供满意服务。高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取客户的有利条件。低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低成本、低价格。灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务高品质和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平。生产管理手法在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。1、标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出‘明知山有虎，偏向虎山行‘的气魄，才能真正让‘中国制造‘成为高品质的代名词。 2、目视管理 目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点： (1)、无论是谁都能判明是好是坏（异常）； (2)、能迅速判断，精度高； (3)、判断结果不会因人而异。在日常活动中，我们是通过‘五感‘（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是‘视觉‘。据统计，人的行动的60%是从‘视觉‘的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到‘一目了然‘，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。3、管理看板 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。管理看板一般有生产看板，异常看板等。生产管理的具体内容有：基础数据维护、生产计划维护、下生产单、备料、领料、投料、退料、模具查询、工序记录、统计工时、生产下线记录、产成品统计、制定维修计划、报表输出。1、基础数据维护：生产管理的基础数据有：产品用料构成、工时定额、设备信息、生产线信息、工序信息等。 系统支持基础数据的查询、打印、增加、修改、删除等操作。2、产品用料：产品用料定义了每种产品的材料构成及用量，即：生产某种产品需要哪些材料？要多少？当生产单下达后，系统根据产品用料表自动计算所需物料及用量。3、工时定额：工时定额定义了每道工序的标准工时，可以此为标准进行工时统计。4、设备信息：设备信息记录了各种设备的基本信息，如：所在生产线名称、设备名称、型号、工作状态、责任人、安装时间、原值、折旧年限、折旧方法、净残值等，可为成本计算提供依据。 5、生产线信息：生产线信息记录了各生产线的基本信息，如：生产线编号、生产线名称、对应工序、安装地点等。6、工序信息：工序信息定义了各道工序的工序编号、工序名称、作业内容。7、模具库：模具库用于存放模具信息，如：模具编号、名称、规格、对应客户等，可以多种条件随时查询。8、生产计划维护：生产计划来自：销售管理、生产管理本身以及库存管理，生产计划是下达生产任务的依据。 系统支持生产计划的查询、打印、修改、删除、追加计划等操作。9、下生产单：生产单是执行生产计划的第一步，填写时可直接引用生产计划，也可手动填写。生产单确认后，系统将依据产品用料表自动计算所需物料，生成物料需求清单。10、生产备料：生产备料根据物料需求清单确定库存物料是否短缺，如果短缺，那么是外购，还是生产？外购多少，生产多少？ 备料单确认后，系统将依据外购数量、生产数量，自动生成采购计划和生产计划。(备料过程) 11、生产领料：备料完成后，不足部分的物料等待采购或生产，已有的材料可先领取，以便进行生产，生产领料后即可进行生产。