自考绩效监控的方法有哪些

1、关键绩效指标考核法（KPI）：这种考核方法的核心内容是提炼最能代表绩效的若干关键性的指标，以这些指标为基础，进行的绩效考核方法，此种考核方法要注意的是，必须抓住企业中最能够有效量化的指标才行，从而才能提高考核的可操作性和客观性。这也是很多公司常用的一种方法。2、目标管理考核方法（MBO）：此种考核的方法主要是把企业的目标层层分级给公司的各个部门和个人。这种考核方法首先需要确定目标、制定计划、对目标期限内的工作完成情况进行考核，然后循环考核。需要注意的是一定要准确并且非常严格，从而确保考核的成功进行和实施。3、第平衡计分法（BSC）：平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。不仅考核企业一段时间的实际产出，还会考核下次预测的未来成长的潜力，从企业战略出发，不单单只是考核现在，还会考核未来，以及结果和过程。4、全方位（360度）绩效评估反馈制度：该种考核方法是让被考核人的上级、同级、下级以及其服务的相关客户共同对他的工作进行全方位的评价，这种考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力开发的部门和领域的人。5、主管述职评价方法：这种考核方法顾名思义，是对于主管的考核，通常是用在一个企业中的中高层管理者的一种考核方法，很多公司也会采用这种对主管的考核方式。

一、简单排序法简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。三、要素评定法要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。首先，确定考核项目。其次，将指标按优劣程度划分等级。然后，对考核人员进行培训。最后，进行考核打分。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。随时记录操作过程中出现的违规、不良或绩优表现等情况，根据记录进行考核加减分或奖罚。五、目标管理法目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法，是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。目标管理要符合“SMART”的原则，实施步骤 ：1.确定工作职责范围； 2.确定具体的目标值； 3.审阅确定目标； 4.实施目标 ；5.对目标大厂情况进行总结；6.考核及后续措施六、KPI关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。七、BSC平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。八：EVAEVA(Economic Value Added经济增加值) 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量。EVA考核使得经理人像所有者一样思考和行为，有助于分析并找出多元化企业中最佳的资本投向，更合理的优化资源配置。九、360度考核法 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

很高兴解答，我来说一下：

一、绩效监控的内涵

对于绩效监控,如同对于管理学原理上“控制”的概念一样,不能将之简单视为一个束缚下属手脚的贬义词,而应视为管理者始终关注下属的各项活动,以保证它们按计划进行,并纠正各种重要偏差的过程。

过去在研究投入一产出问题时,更多关注的是输入与输出这两个端点的问题。然而,现在越来越多的学者和实践者已经认识到,在输入与输出之间存在着一个过程,而这个过程往往会影响输出结果,我们知道,在播种之后还需要一系列像杀虫、除草这样辛勤的田间劳动。才能有一个好的收成,同理,在明确绩效计划之后,只有持续不断地监控绩效,才能得到一个好的结果。那种认为员工在了解绩效计划之后就能够正确地执行计划,等到绩效周期结束后再进行绩效考评的想法,是十分错误的。在整个绩效期间内,管理者与员工之间进行的持续的绩效监控则是绩效管理最直接发挥作用的环节因此,在整个绩效周期内,管理者必须实施有效的绩效监控,管理者进行绩效监控主要承担两项任务:一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持,并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差:二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效考评提供信息。

二、绩效监控的目的和内容

绩效监控始终关注员工工作绩效,旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效监控,采取恰当的领导风格,进行持续有效的沟通,指导下属的工作,提高其绩效水平。因此对管理者而言,其管理水平和对下属的辅导水平,往往也构成对其绩效进行考评的一个重要方面。

绩效监控的内容和目的具有高度的一致性,换言之,绩效监控的内容是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况,以及这一过程中的态度和行为。因此,管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标,而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效考评阶段所需要的。这样,绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效考评阶段在内容上保持了一致,保证了整个绩效管理系统的有效性。由此可知,对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言,绩效监控的具体内容并非固定统一的,而是根据实际工作的不同而具体确定的,但在绩效管理实践中,不同管理者针对具体工作和下属员工实施绩效监控的过程中也有一些共通之处,这些就是绩效监控的关键点。

三、绩效辅导的作用

绩效辅导就是在绩效监控过程中,管理者根据绩效计划,果取恰当的领导风格,对下属进行持续的指导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。要想成为一名合格的指导者,并不一定需要成为该领域的专家。对员工进行指导关注的基本问题是帮助员工学会发展自己:通过监控员工的工作过程,发现员工存在的问题,及时对员工进行指导,培养其工作中所需的技巧和能力。优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用:

1.与员工建立一对一的密切联系,向他们提供反馈,帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务,并在他们遇到困难时提供支持.

2.营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围,使他们能够从过去的经验中学习。这包括让员工反思他们的经历并从中获得经验,从别人身上学习,不断进行自我挑战,并寻找学习新知识的机会。

3,为员工提供学习机会,使他们有机会与不同的人一起工作。把他们与能够帮助其发展的人联系在一起,为他们提供新的挑战性的工作,以及接触某些人或情境的机遇,而这些人或情境是员工自己很难接触到的。

三、绩效监控的关键点

绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：

首先是管理者领导风格的选择和绩效轴导水平,研究表明,管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关系很大,因此,管理者需要针对不同的下属和权变因素,积极地开展有效的绩效指导。不会指导下属的管理者不是有效的管理者,不愿指导下属的管理者是最差的管理者,从某种意义上说,绩效监控过程也就是绩效辅导的过程,正是从这个意义出发,也有学者将绩效监控阶段定义为绩效辅导阶段。

其次是管理者与下属之间绩效淘通的有效性。管理者与下属之间能否做好绩效沟通,是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上,才可能实现绩效管理的目的没有了绩效沟通,绩效管理就只剩下纸面上的计划和考评,完全失去了存在的意义。

最后是绩效考评信息的有效性。绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的,在这一过程中持续、客观、真实地搜集、积累工作绩效信息,对于评估绩效计划的实施情况,客观、公正地评价员工工作,实现绩效管理的三个目的具有重要意义。如果这一过程中,绩效计划不在具体的工作实践中进行有效的调整、修订、落实和完成,这些工作的信息得不到及时、有效的整理、记录和积累,后面的绩效考评工作就会走到“就人评人”的老路上去,整个绩效管理和考评系统的失败往往也就不可避免。因此,做好这三点,是确保绩效监控过程有效并保证整个绩效管理成功的关键。有鉴于此本章后面的内容将围绕这三个关键点展开。

四、绩效辅导的时机与方式

为了对员工进行有效的辅导,帮助员工发现问题、解决问题,更好地实现绩效目标,管理者必须掌握进行辅导的时机,确保及时、有效地对员工进行指导。一般来说,在以下时间进行指导会获得较好的效果：

1.当员工需要征求你的意见时。例如,员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时,你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。

2.当员工希望你解决某个问题时,例如,员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到你的帮助时,你可以传投给员工一些解决问题的技巧。

3.当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如,当你发现某项工作以用另外一种方式做得更快更好时,就可以指导员工采用这样的方法。

4.当员工通过培训掌握了新技能时,如果你看望他能够将新技能运用于工作中,就可以辅导他使用这种技能。

对员工进行指导时,管理者需要获得关于他们绩效的信息,持续的监督有助于管理者获得反映员工绩效所必需的信息。监督不是一种被动行为或一项偶尔为之的活动,面是通过使用一种(或几种)特定的方法收集所需数据,如关键事件记录法等,使管理者获得足够的信息,确保管理者的指导有的放矢。

(二)输导方式

每个人都有一种天生的或者具有倾向性的辅导风格,但为了取得满意的指导效果,必须采用权变观点,根据具体情况采用不同的风格来进行指导。管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机,这样才能使管理者对员工的指导更加有效。常见的辅导方式有以下几种,对于不同类型的员工可以酌情予以使用。

1.指示型辅导,主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工,给于他们一些有关怎样完成任务的具体指示,然后一步一步地传授完成任务的技能,并且跟踪员工执行情况.

2.方向型辅导:员工基本掌握完成任务的知识技能,但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理;或者员工掌握了具体的操作方法,但需要主管人员进行方向性引导.

3.鼓励型辅导:对于具有完善的知识技能的专业人员,主管人员的辅导不必介入到具体的细节,只需要给予他们鼓励和适当的建议,使员工充分发挥自己的创造力。

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