自考绩效管理重点归纳

这是一个系统工程，首先要避免快捷简便的想法，建议如下: 1.第一步:由人力资源部组织，进行当前各岗位调查，由各部门如实岗位工作内容、实际用时等记录，以不低于半个月的时间为准，每天由各总部门负责人对记录予以审核，过程中人力专员以不通知的方式予以抽检，部门负责人签字确认。 2.第二步:由人力资源部根据记录进行岗位工作综合分析，看岗位工作量及完成情况，对相同或类似岗位予以找差距。 3.第三步:根据分析，结合公司组织机构设置及岗位职责权限描述，对比分析结论，发现员工岗位工作内容与职责权限不一致的情况，对原有组织机构、岗位职责权限予以一定调整。 4.第四步:广泛宣传动员，向各级员工讲明推行绩效管理的重要性、必要性，以及对公司效益、员工利益等带来的积极影响。 5.第五步:结合新的岗位职责权限，制定出各岗位完成工作的具体要求、检查标准（标准尽量要量化性指标，减小定性性指标）、各项权重（对于安全、质量、职业健康等一票否决事项，一般采用负分制，即最高为零分，，并通过宣传、讲解，让员工全部掌握与了解（不能不教而诛，）。 6.第六步:试运行，对照工作标准予以过程检查，纠偏，定期通报，确保让员工形成习惯， 7.第七步:正式实施，过程中加强检查、巡查与记录，进行纠偏，定期通报评比，按周、半月、月进行考核（依据是过程记录），考核按直接上级考核下级的原则，但要有其上级的监督，考核要有面谈，对于员工在本考核周期的不足要予以指出，同时让员工了解下阶段的工作重点、要求、需要加强注意的事项等，考核与面谈要有被考核方的确认。由于没有过程作保证，结果一般是没有保证的，因此建议将过程考核作为员工年度绩效的一部份发（建议取平均的60%)，为防止考核人员的不公，建议按逐级考核、员工可越级申述的原则，以促进公平性。 8.第八步:利用考核结果，将其与员工当月、季、年的收入挂钩，以让考核起到应有的作用。 9.第九步:根据运行情况或工作内容的变化，按逐步提高的原则适时修订工作标准（标准按80%的人能顺利完成工作为准），以推动整个效率的提高。 10.对整个绩效体系进行定期的分析、推动工作标准由制度化、强制化向员工的习惯化发展。 总之，不能一触而就，方能避免让其成为走过场的情况，宣传很重要。

推行绩效管理是企业调动员工积极性，留住核心骨干的一大利器。但很多企业推行绩效管理后适得其反。比如，出现员工关系不和谐，企业效益没明显增长，关键人才流失等问题。成功推行绩效管理，有5个要点，缺一不可。

1. 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。2. 绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量质量及效率三个层次群体绩效：组织中以团队会部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。个人绩效：组织中个人在任务上的数量质量效率的完成情况。 3 绩效的性质：多因性：绩效的多因性事只员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。多维性：技校的多维性值得是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。4. 影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水皮，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。13 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。14绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。 15绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。一是只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的；三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。15 绩效评价决策：人员的薪酬变动、职位提升、职位转换、员工辞退16战略性人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上增加了企业战略。战略性人力资源管理通过把各职能活动，如招聘、录用、培训、评价和报酬体系紧密的与战略管理过程联系起来，可以为企业创造竞争优势。 战略性人力资源管理系统：首先某简要介绍影响战略性人力资源管理系统构建的主要因素，包括企业的环境、企业的使命和企业的远景；其次，着重介绍各主要人力资源管理职能，即工作设计及工作分析、招聘与甄选、培训与开发、职位变动、解雇退休、薪酬福利同绩效管理的关系。战略性绩效管理，就是战略性人力资源体系中的绩效管理，他承接组织的战略，由绩效计划，绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个比循环。3 战略性人力资源管理中人力资源管理承担重要角色：1、战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。人力资本是获取无竞争优势的主要资源，企业需要通过人来达成目标，战略也需要人来执行。2、战略性人力资源管理职能与战略规划是一体化联系的，即是一种动态的、多方面的。持续联系，而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。人力资源职能直接融入企业的战略形成和战略执行过程。16. 工作设计遵循的原则：首先，从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，是二者有机地结合起来。其次，从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。再次，从工效学角度，工作设计应注意提高功效。最后，从技术角度，也应该重视工艺流程。技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。17. 工作分析是研究每一个职位的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容及有关因素作出全面，系统的描述和记载，并指明担任这一职位的人员必须具备的知识和能力。工作设计的方法：（1、工作专业化（增加工作要求、赋予员工更多责任、赋予员工工作自由权 、反馈、培训。）2工作轮换3、工作扩大化4、工作丰富化（增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、反馈、考核、培训、成就）。 绩效管理与工作设计及工作分析的关系首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。 绩效管理同培训与开发的关系人力资源开发是企业通过培训和开发改进员工能力水平和组织业绩的一种计划的、连续性的工作。培训与开发是一个系统化的行为过程，最终的就是通过工作能力和知识水平的提高以及个人潜能的发挥，提高员工的工作绩效。首先，绩效管理同培训与开发之间的关系是双向的。其次，绩效管理的目的中包括开发的目的。最后，培训与开发也会对绩效管理产生影响。 薪酬的四种形式：基本工资、绩效工资、奖金和奖励、福利和服务薪酬是指员工因雇佣关系的存在从而在雇主那里获得的所有形式的经济收入、有形服务以及福利。 绩效管理的五个评价标准：1、战略一致性标准：是指绩效管理系统与企业发展战略，企业目标和企业文化的一致性程度，绩效管理伴随企业战略、目标和文化的变化而变化。2、明确性标准：是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们须知对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望的要求。3、可接受性标准：是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，研究者们开发了许多绩效评价的方法，但是，不论一种绩效评价方法多么科学，如果这种方法不能够被使用它的人结婚搜，就不能发挥应有的作用。（程序公平，人际公平，结果公平）4、信度标准：是指测量的一致性程度，即是一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。（重测信度、复本信度、半分信度、同质性信度、评价者信度。）5、效度标准：指的是绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要测量的工作的绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。（内容效度，效标效度，构念效度）27 企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统28 绩效管理的三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 29绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈30. 绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 表现性评价，即由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。29. 所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。30. 目标管理的实施内容：计划目标、实施目标、评价结果、反馈31. 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。32. 标杆管理的类型：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理33. 标杆管理的实施阶段：计划、分析、整合、行动、完成.步骤：确认标杆管理的目标、确定比较目标、收集与分析数据，确定标杆、系统学习和改进、评价与提高34. 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。35. 关键绩效指标的内涵包括：1、关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键 指标2、对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、最能有效影响企业价值创造的关键因素4、适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。36. 关键绩效指标的确定：企业级关键绩效指标的确定（1、确定关键领域2、确定关键绩效要素3、确定管绩效指标）、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定37. 关键成功领域：优秀制造、技术支持、利润增长、市场领先、客户服务、人力资源。38. 关键绩效要素：优秀制造（成本、交货、质量控制）、技术支持（国产化、核心技术的地位、新产品开发）、利润增长（资产管理、利润）、市场领先（市场份额、销售网络的有效性）、客户服务（主动服务、服务质量、响应速度）、人力资源（员工开发、与共满意度）。39. 平衡计分卡的主要特点：1）平衡计分卡是一种绩效评价系统2）平衡计分卡是一种战略管理系统3）平衡计分卡是一种沟通工具4）平衡计分卡强调“平衡”的重要性a. 财务指标与非财务指标的平衡b. 组织内外的平衡c. 前置指标与滞后指标的平衡d. 长期目标与短期目标的平衡5） 平衡计分卡强调因果关系的重要性四个层面的的目标通过因果关系连在一起：从顶部假设：1、只有目标客户满意了，财务成果才能实现；2、客户价值主张描述了如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度；3、内部流程创造并传递了客户主张；4、支持内部流程的无形资产为战略提供基础。40. 平衡计分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面41. 利用战略地图规划战役的六步骤流程1） 确定利益相关者的价值差距2） 调整客户价值主张3） 确定价值提升时间表4） 确定战略主题5） 提升战略资产准备度6）确定战略行动方案并安排预算42. 绩效计划的特征1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约3）绩效计划是全员参与的过程43. 绩效计划的步骤：准备阶段、沟通阶段、制定计划阶段44. 全员参与的重要性：人力资源管理专业人员只要责任是帮助相关人员制定绩效计划，提供框架和资料。直线管理者最了解员工的和每个职位的情况，有他们与员工协商制定驾校计划更加符合现实情况。员工参与制定计划有助于提高员工的工作绩效，增加目标可行性，让员工了解自己自己如何更好实现目标。45. 绩效计划的关键点1）绩效计划必须与组织战略相承接2）绩效计划应当面向评价3）绩效计划过程中的员工参与和承诺46. 绩效评价指标一般包括四个构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度47. 影响评价周期的因素：1、评价指标（工作业绩、能力、态度）2、企业所在行业的特征（业务特点，企业业务）3、职位职能类型（中高层管理者、市场营销、生产服务、服务人员、研发人员、行政职能人员）4、绩效管理实施的时间48. 绩效评价指标的分类1）工作业绩、工作能力和工作态度评价指标2）软指标和硬指标3）“特质、行为、结果”三类绩效评价指标49. 绩效评价指标的选择原则1）目标一致性原则2）独立性与差异性原则3）可测性原则50. 绩效评价指标的选择依据1）绩效评价的目的2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准3）获取评价所需信息的便利程度51. 绩效评价指标的选择方法1）工作分析法2）个案研究法3）问卷调查法4）专题访谈法5）经验总结法52. 绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则）1）定量指标为主，定性指标为辅原则2）少而精原则53. 构建绩效评价指标体系的步骤1）设计绩效评价指标库2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3）确定不同指标的权重54. 制定绩效目标的SMART原则1） 绩效目标应该是明确具体的specific2） 绩效目标应该是可衡量的measurable3） 绩效目标应该是有行为导向性action-order4） 绩效目标应该是切实可行realistic5） 绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained55. 领导风格1）领导情境理论（领导生命周期理论）分为两个维度：任务行为和关系行为S1指示：高任务—低关系领导风格S2推销：高任务—高关系领导风格S3参与：低任务—高关系领导风格S4授权：低任务—低关系领导风格2）路径—目标理论A. 指示型领导B. 支持型领导C. 参与型领导D. 成就指向型领导56. 建设性沟通的三个合理定位原则：1、对事不对人的定位原则2、责任导向的定位原则3、事实导向的定位原则57. 建设性沟通强调沟通信息的1完全性原则：指的是沟通信息的发出者应该在沟通中注意；沟通是否提供了全部必要的信息；是否根据听着的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的。2对称性原则：提供的信息对沟通双方来说应该是准确、对称的。58. 绩效评价过程模型（重点）绩效评价活动的四个环节1）确立目标2）建立评价系统3）整理数据4）分析判断5）输出结果59. 组织绩效评价系统的设计要求1）战略一致性（目标一致性）2）反映组织的特征3）客观性4）准确性5）可接受性6）可控性7）及时性8）应变性60. 绩效评价主体的选择（重点）的一般原则1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解3）有助于实现一定的管理目的61. 评价者误区的类型（重点）1）晕轮效应2）逻辑误差3）宽大化倾向4）严格化倾向5）中心化倾向6）首因效应7）近因效应8）评价者个人偏见9）溢出效应62. 避免评价者误区的方法1、清晰界定评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差 以及各种错误误差倾向的发生；2、使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大话和中心化倾向3、必要的时候，结合使用比较法，以避免宽大化、严格化和中心化的倾向 4、宽大化和中心化倾向的原因是评价者对评价对象缺乏足够的了解 ；5、评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身的缺乏信息。63. 绩效评价方法的分类（重点）绝对比较法（量表法（人与客观标准相比较）；目标管理法（人与目标相比较）相对比较法（比较法（人与人比较法）描述法1）相对评价—比较法A. 排序法 B.配对比较法 C.人物比较法 D.强制分配法2）量表法A. 图尺度量表法 B.等级择一法 C.行为锚定量表法 D.混合标准量表法 E.综合尺度量表法 F.行为对照表法 G.行为观察量表法3）目标管理法4）描述法A. 能力记录法 B.态度记录法 C.工作业绩记录法 D.指导记录法 E.关键事件法 64. 有效的自我反馈机制（重点）P287 自我反馈指的是建立一套严格、明确的绩效标准的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。这种反馈能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。这种反馈方法具有高重复性或者例行的工作上比较容易实施。65. 行为锚定量表法：1、寻找关键事件2、初步定义绩效评价3、重新分配关键事件，确定相应的绩效指标4、确定各关键事件的评价等级5、建立最终的行为锚定评价体系66. 绩效反馈面谈的目的（重点）1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。4）为员工的职业规划和发展提供信息。67. 确定薪酬的基本原则—公平原则：内部公平、外部公平68. 所谓的绩效薪酬是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。69. 绩效工资是根据员工的当期的绩效表现为依据计算的：员工本期绩效工资额=现有基本工资*员工个人的绩效评价系数基本的薪酬制度1）以工作为基础的薪酬制度 A.市场定价法 B.工作评价法2）以个人为基础的薪酬制度 A. 技能工资制的优势a. 能够更有效地实现内部公平原则b. 可以适应工作内容不断变化的情况c. 引导员工进行长期性的自我开发B 技能工资制的分类a. 以技术为基础的薪酬制度 以能力为基础的薪酬制度 绩效薪酬制度的基本类型1）适用于生产工人的绩效薪酬制度2）绩效工资（计算方法）3）绩效调薪4）个人长期激励计划5）团队激励计划：利润分享计划、收益分享计划72. 绩效薪酬制度的特征1）薪酬战略与企业的发展战略保持一致2）绩效与薪酬之间的相关性和一致性3）整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案4）制度的灵活性

没什么可以告诉你的！

绩效管理主要内容：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。

另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

扩展资料

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处。

绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

参考资料来源：百度百科-绩效管理

上海伯特管理咨询有限公司解答：众多企业绩效管理难以推行，或者没有取得绩效管理应有的成效，问题往往是没有把握好绩效管理实施的重点，从而解决绩效管理实施的难点，以致造成绩效管理实施流于形式，对实现企业经营目标与绩效改进没有起到真正的作用。那么，如何把握绩效考核的重点，攻克其难点，这些是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效管理发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。伯特咨询研究显示，企业绩效管理实施工作的重点应当围绕以下5个方面来进行展开——1.公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度。绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用，并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。2.关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提。关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。3.绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点。不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述：1）具体的（Specific)：具体的绩效或成果；2）可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本；3）互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可；4）实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行；5）与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。4.绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点。不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。5.绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节。不少公司在实施绩效管理的过程往往忽视了绩效沟通，会造成一系列的问题。像绩效指标标准领导单向制定偏高的话，而且对下属缺乏必要的支持与指导，会造成下属认为反正无法完成，而敷衍了事，不问其果造成任务无法完成。而绩效评估与绩效反馈能否取得成效关键也在与沟通方面：无论下属工作成效如何，有效沟通会激励取得成效的下属更具积极性，让没有完成任务的下属振作精神，争取下次完成任务。为此作为各级管理干部除了熟悉业务与技术的同时，也需要不断提高各自的交流沟通能力，从而将促进工作有效开展。