自考薪酬管理的重点章节

薪酬管理是企业管理中的一个重要方面，涉及到管理和处理员工的薪酬和福利待遇。主要包括以下内容：

1.  薪资策略：制定薪资策略是薪酬管理的首要步骤。薪资策略应与企业的战略目标相一致，考虑企业的财务状况、行业竞争力、人才市场和员工的价值贡献等因素。薪资策略包括确定薪资水平、薪资结构（如基本工资、绩效工资、福利待遇等）以及薪资调整的机制和方式。

2.  薪资制度设计：薪资制度设计是根据薪资策略，具体规定不同岗位和层级的薪资水平和结构。包括确定不同岗位的薪资等级、薪资带宽、薪资差异等，并建立相应的薪资管理制度，包括薪资计算、发放、税务管理等。

3.  绩效管理：绩效管理与薪酬管理密切相关。绩效管理包括设定明确的绩效目标、定期评估员工绩效、提供反馈和奖惩措施等，用于评估员工的工作绩效并据此进行薪资调整。绩效管理与薪酬策略和制度相一致，以确保员工的薪酬与绩效相匹配，激励员工提高绩效。

4.  福利待遇管理：福利待遇是员工薪酬管理的重要组成部分，包括员工的社会保险、福利计划、补贴、奖金、股权激励等。福利待遇管理涉及到福利政策的设计、福利计划的选型和管理、福利费用的预算和控制等。

5.  薪资调查和市场分析：薪资调查和市场分析是薪酬管理的重要参考依据。企业应定期进行薪资调查，了解市场上同行业、同地区、同岗位的薪资水平，以确保企业的薪资水平具有市场竞争力。薪资调查和市场分析可作为制定薪资策略和薪资水平的参考，也可作为员工薪资谈判和薪资调整的依据。

6.  薪资预算和控制：薪资预算和控制是薪酬管理的重要环节。企业需要根据薪资策略和制度，制定薪资预算，确保薪资支出在可控范围内，并合理分配薪资资源。同时，需要进行薪资支出的实际控制，确保薪资发放的准确性、合法性和合规性。

7.  薪资沟通和解决员工薪资问题：薪资沟通是薪酬管理的关键环节。企业应与员工建立有效的沟通机制，及时向员工传达薪资政策、薪资制度和薪资调整的信息，解答员工关于薪酬的疑问，解决员工薪资问题。有效的薪资沟通有助于提高员工对薪酬管理的认可和满意度，减少薪资争议和纠纷。

8.  薪资合规与法律法规遵循：薪酬管理需要遵循相关的法律法规，包括国家和地区的劳工法、税法、社会保险法等。企业需要确保薪资管理的合规性，包括合法合规地计算、发放和申报薪资，避免薪资逃税和劳工法律诉讼等风险。

9.  薪资分析和报告：薪资分析和报告是薪酬管理的重要工作。企业需要进行薪资数据的收集、分析和报告，生成薪资报表，提供给管理层和相关利益相关者，用于评估薪资管理的效果、发现问题、制定改进措施等。

10.  薪资调整和激励方案：薪酬管理涉及到薪资调整和激励方案的制定和实施。根据员工绩效和市场薪资水平，企业需要定期进行薪资调整，激励和留住优秀员工。同时，也需要设计和实施合理的激励方案，如员工股权激励、绩效奖金、福利待遇等，以激发员工的积极性和创造性。

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1、确立薪资管理政策。确立薪资管理政策，也就是为企业的薪资管理确立目标和思路。所以，薪资管理政策必须体现企业文化价值观念、企业经营理念和方针、企业发展目标和战略，以服务于企业核心竞争力打造，保证企业持续快速发展。

2、选择薪资总额的管理方法。薪资总额管理也就是恰当地确定劳资双方在经济利益分配上的比例，以协调彼此之间的关系。其目的在于通过保障企业和岗位员工两个方面的利益，实现互利共赢，而获得两个方面的积极性，以最终保证企业持续快速发展。

3、选择确立薪资结构。

薪资结构是岗位员工从企业所获得的不同性质的经济福利的比例构成。选择确立薪资结构，也就根据企业的实际和劳动市场的变化，确定薪资之中的基础工资、奖励工资、附加工资、福利保险和期权激励五者的比例，以最大限度地反映岗位员工的劳动对企业发展价值目标达成的贡献。

4、选择确定薪资体系。选择确定薪资体系，也就是选择确定岗位基础工资的核定方法、核定依据和核定过程。目的在于提升基础工资核定的科学性、公开性、透明度，使基础工资具有激励岗位员工多作努力和贡献的作用。

5、选择确立奖励工资的核定方法、核定依据、核定过程。奖励工资是对岗位员工超工作标准贡献给予的激励，其核定方法、核定依据和核定过程的科学性、公开性、透明度，就是保证其具有充分的激励作用的前提。

6、选择确立附加工资的核定方法、核定依据、核定过程。附加工资是特殊工作岗位的超常投入所给予的补偿，其核定方法、核定依据和核定过程是否科学、公开、透明，会直接影响到岗位员工是否愿作超常投入的选择。

7、选择确立福利保险的核定方法、核定依据、核定过程。如果其核定方法、核定依据和核定过程不具有充分的科学性、公开性、透明度，福利保险这种经济福利激励就起不到对岗位员工行为选择诱导的激励作用。

8、选择确定薪资的支付方法和支付程序。其重点在于增加薪资支付的公开性和礼仪，使薪资支付工作也具有充分的激励作用。

9、确定薪资调整的条件、方法和操作程序。其目的是增加薪资调整工作的科学性、公开性、透明度，使薪资调整也具有充分的激励作用。

扩展资料：

管理目标：

1、效率目标

效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

2、公平目标

公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

参考资料：百度百科-薪酬管理

大纲看懂就可以了

一、薪酬的基本概念 （一）薪酬的概念 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利、社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。 薪酬有不同表现形式，如精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的等。 薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬。 货币薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬：基本工资、绩效工资、奖金、津贴等。 间接薪酬：社会保险、员工福利、股票期权等。 非货币薪酬：与职业发展有关的，晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等等。  与工作环境有关的，组织声誉、领导魅力、友善的同事、办公条件、交友的机会等等。 （二）薪酬的功能 1.薪酬对企业的功能 （1）增值功能；（2）控制企业成本；（3）改善经营绩效；（4）塑造企业文化；（5）支持企业变革；（6）配置功能；（7）导向功能。 2.薪酬对员工的作用 （1）保障功能；（2）激励功能；（3）社会信号功能 3.薪酬对社会的作用。对劳动力资源的再配置 二、薪酬管理的内容 薪酬管理包括薪酬体系设计（基础工作）、薪酬日常管理（重点工作）两个方面。 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组织的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。 （一）企业员工工资总额管理 工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括了工资总额调整的计划与控制。 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴与补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资 确定合理的工资总额需要考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪资状况等。 （二）员工薪酬水平的控制 企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换。这是薪酬管理的重要内容。 还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，以及对企业员工整体薪酬水平适时地进行调整。 （三）企业薪酬制度设计与完善 包括工资结构设计完善和工资等级标准设计、薪酬支付形式设计 （四）日常薪酬管理工作 1.开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。、 2.制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。 3.深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工薪酬满意度调查。 4.对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。、 5.根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬做必要的调整。 三、市场薪酬调查的基本概念 （一）市场薪酬调查的种类 1.从调查方式来看，薪酬调查可以分为正式调查和非正式薪酬调查 2.从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可分为政府的调查、行业的调查、专家协会或者企业家联合会的调查，以及企业自己组织的多种形式的薪酬调查。 3.从调查的组织者来看，正式调查可以分为三类，商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。 （二）市场薪酬调查的作用 1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。 3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势。 4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 （三）薪酬市场调查报告 1.薪酬报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体内容分为两部分：（1）薪酬调查概述；（2）薪酬数据统计资料 2.外部薪酬调查报告的应用 企业在使用外部薪酬调查的结果时，应注意以下问题：（1）薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考；（2）对应职责而不是对应职位进行数据比较；（3）科学看待数据结果。 四、薪酬水平的市场定位 （一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位 薪酬水平的市场定位策略：1.市场领先策略，企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75分为甚至90分为看齐；（2）市场跟随策略，向50分位看起；（3）市场滞后策略，向25分位看齐；（4）混合策略，根据职位类型或者员工类型分别来制定不同的薪酬水平策略。 （二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位 1.根据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位。 2.根据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位。 3.依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位。 五、薪酬市场调查的基本程序 （1）确定调查目的 调查结果可以分为以下工作：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。 （二）确定调查范围 1.确定调查的企业（可比性） （1）同行业中同类型的其他企业 （2）其他行业中有相似相近工作岗位的企业 （3）与本行业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业 （4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 （5）经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均和乎一般标准的企业 注意，管理岗位抽样样本数=普通岗位抽样样本数*2 2.确定调查的岗位 应在工作性质、岗位职责、工作权限等方面，与本企业需调查的岗位有可比性 3.确定需要调查的薪酬信息。（敏感信息规避） （1）与员工基本工资相关的信息（基本工资形式、工资浮动范围） （2）与奖金相关的信息（年终奖、利润分享） （3）股票期权等长期激励计划 （4）与企业各种福利计划相关的信息 （5）与薪酬政策诸方面有关的信息。例如公司加班方面的政策、试用期长短、新毕业生的起薪点等等 4.确定调查的时间段 （三）选择调查方式 1.常用的调查方式 （1）企业之间相互调查 适用范围：那些有着良好的对外关系的企业。优点：简单易行，省时省力 （2）委托中介机构进行调查 适用范围：当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等岗位时，或者该企业属于新兴行业时。 优点：时间短，质量高，数据全 缺点：费用高 （3）采集社会公开信息 缺点：针对性不强，只能用于对宏观的把握和参考 （4）调查问卷 适用于大量的、复杂的岗位 2.工作内容相同的同种岗位薪酬不同的原因 （1）岗位对不同企业的价值和贡献大小不同。 （2）特定企业的的企业文化、管理理念和薪酬策略不同。 （3）在职者在该岗位上的时间长短不同。 （4）在职者在该岗位的浮动范围内的哪一个点上不确定。 （5）不同行业有不同惯例 （6）不同企业所处地理位置与劳动力市场存在明显差异 （四）薪酬调查数据的统计分析 1.数据排列法 2.频率分析法 3.趋中趋势分析。（1）简单平均法；（2）加权分析法；（3）中位数法 4.离散分析。（1）百分位法；（2）四分位法。 5.回归分析法 6.图表分析法 （五）撰写薪酬调查报告 六、薪酬调查的主要方法 1.问卷调查法。（使用频率最高） 2.面谈调查法。（专业的咨询或者市场调研机构通常采用此办法） 3.文献收集法。（针对性不强，信息过时） 4.电话调查法。（高效快捷、操作方法简单） 七、薪酬市场调查问卷的设计（填写问卷时间不宜超过半小时） 1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。 2.确保表格中每个调查项目都是必要的 3.请同事填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理 4.要求语言标准，问题简单明确 5.把相关的问题放在一起 6.尽量采用判断式提问 7.保证留有足够的填写空间 8.使用简单的打印样式，有条件的可采用电子问卷形式 9可注明填表须知 10.充分考虑信息处理的简便性和正确性 一、薪酬满意度调查的内容 1.员工对薪酬的满意度。 2.员工对薪酬结构、比例的满意度。 3.员工对薪酬差距的满意度。 4.员工对薪酬决定因素的满意度。 5.员工对薪酬调整的满意度。 6.员工对薪酬发放方式的满意度。 7.员工对工作本身的满意度。 8.员工对工作环境的满意度。 二、影响员工薪酬满意度的因素 1.薪酬管理政策。 2.员工对薪酬的期望值。 3.薪酬制度的公平性。 4.边际效应规律。 5.员工职业生涯的阶段。 三、薪酬满意度调查的程序 1.确定调查对象。 2.确定调查方式。 3.确定调查内容。 四、薪酬满意度调查表的设计 一、岗位分类与分级的概念 （一）岗位分类与分级的内涵 （二）岗位分类的几个基本概念 1.职系。岗位序列 2.职组。若干职系所构成的岗位群 3.职门。若干职组的集合 4.岗级。同一职系中，相近工作岗位的集合 5.岗等。 （三）岗位分类的相关概念 1.岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系。 2.岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓。 3.岗位分级与品位分类存在着本质的不同。 （1）分类标准不同。 （2）分类依据不同。 （3）适用范围不同。 二、岗位分类的基本功能 1.岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯。 2.实行岗位分类，为企业合理定编定岗提供了依据。 三、岗位分类的基本要求 1.根据系统性原则，进行横向归类，找出岗位之间的本质联系，将关键业务要素相似的岗位归为一类。 2.岗位分类的结构要合理。 3.岗位分类的依据是客观存在的事。 4.岗位分类反应了岗位工作诸因素上的差别。 5.岗位分类一般是静态分类。 四、岗位分类的缺陷 1.适用范围相对较窄。 2.结构严密。 3.需要投入一定的人力、财力，整个过程需要有经验的专家参与。 五、岗位横向分类 （一）岗位横向分类的原则 1.单一原则。 2.程度原则。以归属程度最高的那一类为准。 3.时间原则。以占时间较多的那一类岗位类别为准。 4.选择原则。依照此岗位主管领导的意见为准则。 （二）岗位横向分类的依据 （三）岗位横向分类的要求 1.岗位分类的层次宜少不宜多。 2.直接生产人员岗位的分类应依据劳动分工与协作来确定；管理人员岗位的分类应依据具体的职能来划分。 3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关。 六、岗位分类的主要步骤 1.岗位的横向分类。 2.岗位的纵向分类。 3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书 4.建立企业岗位分类图表。 七、岗位横向分类的步骤与方法 （一）岗位横向分类的步骤 1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质分为若干大类，即职门。 2.将各职门内的岗位，根据工作性质的差异再进行细分，将大类分为中类，即职组。 3.再将职组内的岗位再细分，即职系。 （二）岗位横向分类的方法 1.按照岗位承担着的性质及特点，对岗位进行横向的区分。 2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。 八、岗位纵向分级的步骤与方法 （一）岗位纵向分级的步骤 1.按照预定标准进行岗位排序，并划分岗级。 2.统一岗等。 （二）生产性岗位的纵向分级方法 1.选择岗位评价要素。 2.建立岗位要素指标评价标准表。 3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。 4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 对技术工种岗位和熟练工种岗位统一列等的方法：（1）经验判断法；（2）基本点数换算法；（3）交叉岗位换算法 （三）管理性岗位的纵向分级的方法 1.精简企业组织结构，加强定员定岗定编管理，对企业岗位进行科学改进。 2.对管理岗位进行横向分类。 3.评价要素的项目分档要多，岗级数目多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4-2.6倍）。 4.对管理岗位划岗归级后，对管理岗位进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类之间对应的关系。