自考项目成本管理知识点汇总

1. 估算成本过程和制定预算过程有什么不同？ 估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程，需要在整个项目期间定期开展。对单个活动或者工作包的 制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立经批准的成本基准。对估算成本的汇总。成本基准是经过批准的。 2. 类别估算，参数估算，自下而上估算，三点估算的定义，特点，及其使用场景分别是什么？ |  |类别估算| 参数估算|自下而上估算| 三点估算| |准确性|准确性低粗略估算|取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性|最准确的估算取决于较低层次的工作规模和复杂度|经验估算方法| |效率| 成本低，耗时少| 成本低，耗时少|成本高，耗时长| | |特点| 综合历史信息和专家判断，自上而下估算| 利用历史数据的统计关系与其他变量| 先分解，进行估算，再汇总估算数据|三角分布，贝塔分布| |其他| 用于项目早期，具有相似性| 因变量与单位变量之间建立关系| 适合无法准确估算的情况| 考虑了风险和不确定性| 类别估算是使用以往类似项目的成本信息来进行成本的估算。 特点是项目早期使用，能快速得到结果，比较粗略。 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系，来进行项目工作的成本估算。每单位，统计关系，参数模型。  自下而上估算是将工作进一步细化，直到能够精确估算的程度，接着再汇总成本。特点是 精确度高，先分解再汇总。 三点估算：通过考虑估算中的不确定性于风险。使用三种估算值来节点活动成本的近似区间。 特点是考虑不确定性和风险，使用有限历史数据。 3. 全部工作的预算，成本基准，绩效测量基准，总预算，总资金需求之间的关系是什么？ 项目预算（项目资金需求） =管理储备+成本基准（BAC） =管理储备+控制账户 = 管理储备+应急储备+工作包成本估算 =管理储备+应急储备+活动成本估算 总资金需求= 项目总预算= 成本基准+ 管理储备=（WBS成本+ 应急储备）+ 管理储备 4. 什么是储备分析？ 应急储备和管理储备有什么区别？ 储备分析是用于确定项目所需要的应急储备量和管理储备。 在进行持续时间估算时，需考虑应急储备，以应对进度方面的不确定性。 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。已知-未知风险是应急储备， 未知-未知风险是管理储备。 应急储备与已知-未知风险相关，需要加以合理估算。用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某以百分比或者某一固定的时间段。也可以把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备不包含在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准。 5. 挣值的主要指标有哪些？如何判断项目进度和成本绩效，如何进行预测，具体公式是什么？ 挣值的主要关键指标有计划价值（PV），挣值（EV）， 实际成本（AC）。进度绩效指数是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。 成本绩效指数 是测量预算资源的成本效率的一种指标。表示为挣值与实际成本之比。SP=EV/PV 。 CPI= EV/AC。 趋势分析是审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。 预测，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC） 进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。 预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。 EAC=AC+自下而上的ETC。ETC 是剩余工作的完工尚需估算（ETC）。 EAC=AC+9BAC-EV） EAC=BAC/CPI EAC=AC+【（BAC-EV）/（CPIXSPI）】6. 为什么只凭SPI>1, 不能判断项目进度是提前的？ SPI无法识别是不是关键路径，如果不是关键路径，》1 也不能判断是提前的

项目成本管理就是在项目的实施过程中，为确项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目的各个过程。

成本管理的过程有 成本估算、成本预算、成本控制 。成本估算过程要对完成项目所需成本进行估计和计划；成本预算过程要把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效；成本控制过程保证各项工作在各自的预算范围内进行。

1、全生命周期成本 全生命周期成本指的是权益总成本，即 开发成本和维护成本的总和 。C = C1 + C2。 2、可变成本 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，如原料、劳动、燃料成本。 可变成本又称变动成本 。 3、固定成本 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本，如工资、固定税收。固定成本大部分是间接成本。 4、直接成本 凡是可以直接计入产品成本的费用，称为直接费用（成本），如构成产品实体的原材料，生产工人工资等。 5、间接成本 不能直接计入各产品成本的费用（成本），称为间接费用，如制造费用等、车间管理人员的工资费用和福利费、办公费、保险费、水电费等。 6、管理储备 管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险。 7、成本基准 成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

项目成本估算需要进行三个主要步骤： （1） 识别并分析成本的构成科目 。确定完成项目需要的物质资源（人、设备、材料）的种类，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和数量。 （2） 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 。根据前一步形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源成本。 （3）讲评 成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 。

成本估算的方法有 类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法 等。 （1）类比估算法。与已完成同类项目的各个成本科目进行比较，从而估算出新项目的各项成本。 （2）自上而下估算法。基于中上层管理人员的经验，以及以外类似项目的历史数据来进行项目成本估算的方法。在此基础上，低层人员对组成项目和子项目的任务的成本进行估算，然后继续向下一层传递估算结果，直到最底层。 （3）自下而上估算法。估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本。 （4）参数模型估算法。在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法。重点集中在成本影响因子（即影响成本最重要的因素）的确定上。

成本预算的步骤有： （1）分摊项目总成本到 WBS 的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本进行相加时，结果不能超过项目的总预算成本。 （2）将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。 （3）确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计划。

项目成本预算的原则有：以* 项目需求 为基础；与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标；要切实可行；预算应当留有一定的弹性。

成本控制主要包括以下内容： （1）对造成成本基准变更的因素施加影响。 （2）确保变更请求获得同意。 （3）当变更发生时，管理这些实际的变更。 （4）监督成本执行，找出与成本基准的偏差。 （5）准确记录所有的与成本基准的偏差。 （6）防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入成本或资源使用报告中。 （7）就审定的变更，通知项目干系人。 （8）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，主要 用于实际成本的绩效测量 。通过计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用，将其与计划工作的预算费用相比较得到项目的费用偏差。

挣值分分析法的 3 个参数是 计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本、已完成工作量的预算成本 。 （1） BCWS（计划工作量的预算成本） 。是指计划要求完成的工作量所需的预算工时/费用。也简记为 PV ，表示截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本。 （2） ACWP（已完成工作量的实际成本） 。是指实际完成的工作量所消耗的工时/费用。也简记为 AC ，表示截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本。 （3） BCWP（已完成工作量的预算成本） 。是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时/费用，即 挣值 。也简记为 EV ，表示截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。

计划预算 PV，完成实际 AC，完成预算 EV 。

4 个指标主要是 成本偏差、进度偏差、成本执行指数、进度执行指数 。通过这 4 个指标，可以分析项目执行过程中成本的使用情况和进度的进展情况。 （1） CPI（成本执行指数）与 CV（成本偏差） 。计算公式为：CPI=EV/AC。 当 CPI<1 时，实际成本高于预算成本。 当 CPI>1 时，实际成本低于预算成本。 当 CPI=1 时，实际成本等于预算成本。

CV=EV-AC。 当 CV<0 时，实际成本超过了预算成本，即出现了超支的现象。 当 CV>0 时，实际成本低于预算成本，即有所结余，说明工作效率高。 当 CV=0 时，实际成本等于预算成本。

（2） SPI（进度执行指数）与 SV（进度偏差） SPI 是指项目挣值与计划值之比。计算公式为：SPI=EV/PV。 当 SPI<1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。 当 SPI>1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。 当 SPI=1 时，表示实际进度与计划进度一致。

SV=EV-PV 当 SV>0 时，表示进度提前，实际执行工作比计划花费的时间更少。 当 SV<0 时，表示进度延误，实际执行工作比计划花费更多的时间。 当 SV=0 时，表示实际进度与计划进度一致。

CV、SV 的计算公式均为 EV 在前；CPI、SPI 则在上面 。 CV、SV 凡是小于 0 的情况都代表不好的情况 。 SPI、CPI 凡是小于 1 的情况都代表不好的情况 。

BAC（竣工预算） 。项目的总计划价值，又称为完工预算。 ETC（完工尚需估算） 。是指剩余工作估算成本。

基于非典型的偏差计算（后期不会发生相同偏差），ETC=BAC-EV。 基于典型的偏差计算（后期会持续这一偏差），ETC=(BAC-EV)/CPI。

EAC（完工时估算） 。是指全部工作估算成本。 非典型偏差时，EAC=AC+BAC-EV。 典型偏差时，EAC=AC+(BAC-EV)/CPI。