中心总经济师工作总结

范文就没有,因为那东西是的我觉得任何一个企业,他都是活的,所以做总经济师更不应该局限于范文!因此,在这我给各位经济师门点关于年终总结的内容,希望对大家有所帮助!!

总结，就是把某一时期已经做过的工作，进行一次全面的总检查、总评价，进行一次具体的总分析、总研究；也就是看看取得了哪些成绩，存在哪些缺点和不足，有什么经验、提高。
　　（一）基本情况。
　　1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。
　　2．成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。
　　3．经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。
　　4．今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等。
　　（二）写好总结需要注意的问题
　　1．总结前要充分占有材料。最好通过不同的形式，听取各方面的意见，了解有关情况，或者把总结的想法、意图提出来，同各方面的、群众商量。一定要避免领导出观点，到群众中找事实的写法。
　　2．一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。
　　3．条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。
　　4．要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的；有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。
　　5．总结的具体写作，可先议论，然后由专人写出初稿，再行讨论、修改。最好由主要负责人执笔，或亲自主持讨论、起草、修改。

经济师的工作业绩和能力表现

作为一名企业经营者，其工作业绩和能力主要体现在企业的产值、利税、产品的科技含量、市场占有等指标上，达到了相应的要求就说明已具有高级经济师所需要的工作业绩和能力；但作为经村经营人员，无法提供这方面的量化指标，因此，我们得从各自的实际工作中加以提练，以总结出相关的指标要求，通常可从自己重事的（主管）主要业务着手进行总结，从“说、写、做”等几方面来概括。

一、从你所从事的工作所取得的成绩在当地所处的地位、获得的成效等方面展开；

二、你所从事的工作对下属进行的各项指导，包括培训、辅导等；

三、你主持、出台的相关领域的工作规范、政策刚要等；

四、其他你认为衙要的具有领先或示范意义的重点工作。
总结的基本要求
1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。
2．成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。
3．经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。 　　
今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等

培养要求为对财务以及其他经济类业务具有深入研究。

实务经验比较丰富，预算、资本运作等，作为公司战略财务人才培养，主要从事财务工作。战略财务人员主要集中于公司集团层面，财务为核心内容，作为集团层面的战略支持者。

与企业规划、战略决策相关，包括集团及集团下属单位总会计师、总经济师、精算师和集团财经部门负责人等，属于财务人员中的顶尖人才，工作方向侧重于财务决策。

会计人员的培养：

与企业运营过程控制相关，包括预算、绩效、资产以及资本运作等体系构建与维护，属于战略财务的中坚力量，包括集团层面财经部门的正副科长和集团下属单位的财经部门负责人等。

投入产出效益分析等数据汇总统计，信息提炼，属于战略财务中的基础工作，为财务提供数据支持，工作方向侧重于研究决策行为的结果，为决策行为提供有效信息。资源配置是在财务分析、预测的基础上，结合国家经济形势。

副总经济师不是职称，是职务。职称分为正高级、副高级、中级、助理级、技术员级5个级别。副总经济师的职务在公司算是第三层：

1、第一层（董事长）。

2、第二层：副总 、 总会计师 、总经济师。

3、第三层：副总会计师 、 副总工程师 、 副总经济师。

副总经济师工作岗位职责协助分管副总经理工作。

1、根据集团公司的总体安排部署，结合本单位实际，年初提出实施方案，并协助分管领导组织实施，半年小结，年终总结。

2、督促指导人力资源部做好下岗、待岗员工的接收、思想观念教育、转岗培训、聘用上岗工作，并对转岗培训、聘用上岗实行月考核。

3、加强下岗、待岗员工的及考核，以月掌握考核情况，重点抓好符合条件移交社会失业保险机构的工作，并积极争取上级的支持，拓宽就业渠道，使再就业率达到50%以上。

华海机床制造公司

华海机床制造公司是一家老企业了。早在20世纪2022年代末，就有几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。后来逐步发展，到2022年代中、后期，开始能生产一种小型的皮带车床了，但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入困境，风雨飘摇、危在旦夕。

解放以后，在支持下，华海厂开始出现转机，2022年合营后，与若干其他小厂合并，工厂获得了巨大发展，到2022年代，已成为以生产各型铣床的专业厂。经过20多年的扩展，华海厂已经成为具有近6000名职工、生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇享盛名。

两年多前，华海厂取得了经营自主权，自负盈亏，改为华海机床制造公司，实行经理负责制。年富力强、在本厂已工作了2022年的中年工程师严金城被任命为经理。原来厂的领导班子进行了大改组，成立了由经理、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成的核心领导班子，而负责本公司日常业务行政工作的厂务委员会由经理为首，总经、总工、总会和三位分别负责生产、人事和福利的副经理组成。

经理手下有经理办公室和企业处两个直属部门，直接协助他的工作。工程师出身的严经理认为，他这种企业的关键职能还应是技术。为了体现总工负责的技术的重要性，总工要掌管公司设计研究所、工艺处、质量检验处、计量处、设备与维修处、能源动力处、基建处、技术服务处与技术档案处，其中设备与维修处下辖机电维修车间。总工程师责任繁重，配备有三名副总工程师做助手，并没有总工办公室协助处理日常琐细事务。总经济师属下仅有计划处与处两部门，但他还负责本公司通过横向联系所建立的经济联合体工作。总会计师属下有财务及审计两个处。生产副经理管辖生产处、采购供应处及运输处三个部门，同时还要掌管各生产车间，包括模型、锻压、铸造、第一、第二与第三金工车间、热处理车间、表面处理车间以及装配调试车间，共九个生产部门。人事副经理属下计有、劳资、培训与安全保卫四个处。福利副经理则负责行政、房产、食堂三个处和职工医院。

新的结构改革确实显示出了它的特点：企业活力增加了，新班子朝气足，开拓精神强。公司的产品开始出口创汇，远销到东南亚、、拉丁美洲甚至东西欧和北美20余个国家和地区。引进了新技术，产品更新加快了。但是，它也显示出了一些缺点，令严经理担心。

首先，新设了总经济师一职，负责原先由总工负责的成本、计划这摊子工作。原来下层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低成本高效益间的矛盾，本是总工一人仲裁拍板定案的，如今却使矛盾“升级”，变为总工与总经间的“高级”矛盾。

其次，现有结构中，总工手下的研究与开发、设计与工程两职能是合在一起的。这些人对引进与开发最新技术及与国外厂商合作，往往极感兴趣，因为一则可以提高自己，二则提供了出国的机会。但他们对于成本和效益的考虑较少，这便与经销、计划部门易生抵触。

再次，经销部门由于不谙技术，在对外谈判项目时，只能负责商务、价格方面的谈判，而对于技术性谈判，不得不借用设计、开发、研究部门的工程技术人员。随着销路的扩宽，这种谈判越来越多。加之，本企业未建立标准成本制，每批特种订货都要专门核算成本，使谈判旷日持久，更使大批工技人员越来越多、越久地陷入到谈判中去，使设计开发的人力资源不足。

另外，当初原设想，为建立以总工为核心的技术，将有关技术的职能部门都划归他的属下。结果使总工筋疲力尽，难以兼顾，虽配有三名副总工，仍疲于奔命，应接不暇。

严经理觉得，临时性的修修补补不能根本解决问题，是到了下决心彻底改变这种被动局面的时候了。他甚至愿意进行彻底的大改组，只要确能改善组织效能。现在的问题是，具体应如何改组，他还没有多少底。他准备尽快循询本企业内部各方意见与建议，提出几种方案，权衡比较，同时想向外界专家进行咨询。总之，年内必须抓紧办完这件大事。

分析与思考

1．请你指出该厂的组织中存在的问题是什么？

2．请分析造成这些问题的原因是什么？

3．请提出你的改组方案并说明理由。

4．请画出该厂原有的组织结构框画以及经你改组后的组织结构图。