经济师约束和激励

赫兹伯格的双因素理论虽然在国内外影响很大，但也由人对它提出了批评，这些主要是：
⑴赫兹伯格的样本只有203人，数量明显不够，而且对象是工程师、会计师，他们在工资、安全、工作条件等方面都比较好，所以这些因素对他们自然不会起激励作用，但很难代表一般职工的情况。
⑵赫兹伯格在调查时把好的结果归结于职工自己的努力，而把不好的结果归罪于客观的条件，同时，赫兹伯格也没有使用“满意尺度”这一概念。
⑶赫兹伯格认为满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，二者之间并不存在必然的联系。
⑷赫兹伯格将保健因素与激励因素截然分开有欠妥当，实际上保健因素与激励因素、外部因素与内部因素都不是绝对的，而是相互联系并可以相互的。
⑸现代企业是由4种经济主体所组成的，即股东、经营者、者和普通员工，这4种经济主体都有自己的目标，并且都有各自的可控因素和激励因素，从实施的范围层次分析，始终存在着所有者对经营者、经营者对者和者对员工的约束与激励，而这些并不是双因素理论都能涵盖的。

一、什么是股权激励
股权激励，是指企业经营者和职工通过持有企业股权的形式，来分享企业剩余索取权的一种激励行为，使股权持有者能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
二、股权激励的四种基本作用
激励作用
使被激励者拥有企业的部分股份或股权，用股权这个纽带将被激励者的利益与企业的利益和所有者的利益紧紧地绑在一起，使其能够积极、自觉地按照实现企业既定目标的要求，为了实现企业利益和股东利益的最大化努力工作，释放出其人力资本的潜在价值，并最大限度地降低成本。
约束作用
约束作用主要表现在两方面：
1因为被激励者与所有者已经形成了“一荣俱荣、一损俱损”的利益共同体，如果经营者因不努力工作或其它原因导致企业利益受损，比如出现亏损，则经营者会同其他股东一样分担企业的损失;
2通过一些限制条件比如限制性股票使被激励者不能随意或轻意离职——如果被激励者在合同期满前离职，则会损失一笔不小的既得经济利益。
稳定员工作用
由于很多股权激励工具都对激励对象利益的兑现附带有服务期的限制，使其不能轻言“去留”。特别是对于高级人员和技术骨干、骨干等“关键员工”，股权激励的力度往往比较大，所以股权激励对于稳定“关键员工”的作用也比较明显。
改善员工福利作用
这对于那些效益状况良好且比较稳定的企业，实施激励面比较宽的股权激励使多数员工通过拥有公司股票或股权参与企业利润的分享比如的公司职工持股计划，有十分明显的福利效果，而且这种福利作用还有助于增强企业对员工的凝聚力，利于形成一种以“利益共享”为基础的企业文化。

家族企业用人机制中存在的问题及解决方法

随着中国经济体制转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，在市场经济的土壤上，非公有制企业如雨后春笋般发展起来，它对我国国民经济的发展，起到了不可估量的作用。而这些企业中十有为家族企业，家族企业在其成长壮大过程中遇到的重要难题之一，就是用人机制问题。
家族企业人员任职情况。据调查，在家族企业里，董事长兼总经理的比例接近60％，说明大部分企业所有权与经营权没有分离。企业虽然建立了公司制的企业制度，但却实行古典式的模式虽然也有超过40％的企业董事长和总经理并非“一肩挑”，那么，是否意味着所有权与经营权已经分开了呢?其实也并非如此，因为企业为家族所有，家族内地位高的人控制着这两个位置，所以其方式依然是古典式的。如方太集团，茅理翔任董事长，儿子任总经理。所以，从这＿点看，大部分家族企业并没有逃脱家族的樊篱。
任人唯亲现象严重。对于人员的选择机制有多种渠道，主要包括：从社会上公开招聘，从本企业基层提拔，从家庭、家族、亲戚朋友当中选用。调查发现，“总师”总工程师、总经济师、总会计师级人才从社会上招聘的比例占50．1％，主要是因为家族成员尚不具备高级专业知识和技能。而从企业内部提拔的多为仓库员和一般人员。而对于总经理和财务主管，则在亲戚朋友当中选用的居多，其注重的不是个人的能力，而首先考虑的是忠诚度。因此，在企业的用人制度上，“任人为亲而不为贤”成为其主要特征。
家族企业领导权的交接。领导权的交接是企业能否长期发展的关键。我国的家族企业创始于20世纪2022年代末，初始的创业者年龄目前大多在五六十岁以上，他们面临最大的问题就是选择人。在企业的交接上，绝大多数创业者选择自己的儿子做人。万象集团的老总鲁冠球直言不讳地说要选择自己的儿子做人，如我们当地的横店集团等也都是如此。
对人员的激励约束机制不健全。家族企业对人员的激励灵活多样，高收入是其最主要的激励机制之「。收入主要表现为货币的形式，各种福利性的收入较少。经营人员的报酬主要根据其经营业绩而定。总体上来说，其激励机制偏重物质激励而缺乏精神激励。晋升制度在家族企业里是“上有封顶”的，做到一定的职位，即使业绩再突出，也不可能晋升。与激励机制相对应的是约束机制，家族企业对经理人员的约束机制比较单一，主要是解雇。经理人员在家族企业里败德的现象并不少见，这与“任人唯亲”有很大关联。
要使家族企业实现从家族制到现代企业制度的转变，实现家族企业人员外部化，寻求家族企业的更大发展，需要从内外两方面进行制度创新，以改变原有的用人机制。
外部制度创新。第一，建立私有产权保护的法制环境。首先，加大对私有产权的保护力度；其次，进一步细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容作出明确和具体的规定；最后，要清理与宪法基本原则相抵触的法律法规。第二，建立有序的市场环境，加强个人信用的法制建设。特别是要加快建立个人信用征信体系建设，这一体系在上海已经初步建立，通过征信体系的建立，加大其违约的成本，要让失信者受到“失信成本”远远大于“守信成本”的惩罚，使其不敢失信。第三，逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的经理人才信息库，加大人才选拔的范围，通过职业经理市场的建立，加大对人的，使其败德成本加大。与此同时，建立相应的仲裁机构，解决委托过程中出现的纠纷。第四，推进和完善社会保障制度。国家要逐步实现职业与社会保障和福利的分离，这样有助于打破人才要素流动的所有制限制，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期投机、败德行为，安心于企业的工作。
家族企业内部制度创新。有了社会的外部制度的保证，家族企业还要进行内部的创新，主要包括下面几个方面：
第一，建立有效的家族成员的退出机制。要彻底改变家族企业用人唯亲的现状，就必须使不称职的家族成员逐渐退出层，而从经理市场上聘用高级专业人才。随着企业规模的扩张，经营的多样化，原有的创业者在知识、能力等方面逐渐不能与之相适应。此时家族企业应当机立断，促使家族成员逐渐退出。家族成员的淡出可以采取以下途径：一是制度性规定。由权威的家长作出决定，家庭或家族成员强制退出，如浙江金义集团就是这么做的，一下解聘了30多位与自己同甘共苦的直系亲属，陈金义自己也辞去了总经理职务。二是从增量上下文章，集团在组建新公司时，严格按照现代企业制度的要求建立。兄弟姐妹、亲戚不能进入公司，然后再把集团的重心向新建的公司转移，逐渐使家族成员退出。第一种途径的变革干脆利落，但其缺点是有可能引发家族剧烈的冲突，对其可以由原始股东建立类似的基金来专门养活退出的家族成员；后一种相对缓和一些，但时间较长，不易引发剧烈的冲突。
第二，后代的培养。除家族成员的淡出外，还可以把家族成员为专业人员，对家族成员后一代进行培养，在其具备了符合本企业的用人要求后，才能进入企业的层。事实上许多家族企业更希望家族里多一些能够胜任经营的人。慧聪商务网的董事长郭凡生的两个侄子大学毕业后到其企业工作，并且在各自岗位上做得有声有色，用这样的人才无可厚非。
第三，在家庭成员退出的同时，大胆引进人才。首先，选拔时要学会识别人才；其次，在使用时要格外尊重人才，做到人尽其才；最后，要注重人才的培养，树立长期的人才观。
第四，建立有效的激励约束机制。家族成员淡出，外部人才引进之后，要使人才发挥其作用，必须建立起有效的激励约束机制。首先，要加强企业员工的物质激励，在收人激励的基础上加强股权激励。在保持其获得一定收入的基础上，还要加强对员工的精神激励。其次，要建立有效的约束机制。内容主要包括：赏罚分明，严格按照规章制度来办事；利用职业经理市场对职业经理人进行；加强监事会的内部作用；利用个人信用体系进行。

一、股权激励分的是增量不是存量
股权激励鼓励大家把业绩做大，做增量业绩，通过一定的预期目标或者一些绩效的设置，来激励经理人给公司创造更大的价值或贡献，然后从中分出一块给经理人，所以，股权激励要先有贡献，才有激励，它对应的是成长。股权激励分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存量，那不是股权激励，而是大锅饭的平均分配，明天的股份是员工和老板一起创造的，但更多的是员工创造的，而员工从中分的是很小的一部分。

二、股权激励同时具有约束性
在所有的激励方式中，唯有股权激励，既有激励性又有约束性，因为对激励对象来说，他好好干，就会得到他想要的，不好好干，什么都没有，即便是得到了股份，也可以通过很多的限制条件来约束他的不良行为，如果不好好干，他得到的东西也会失去。股权激励能让人自发的愿意去工作，因为他的股份和公司的股份在一起，即便不考虑公司只考虑自己，也会去努力工作。所以股权激励是有内生力的，同时也有约束性。
三、股权激励建立的是利益共同体
股权激励使老板和员工之间建立的是利益共同体。通常，老板和员工之间表面上看是利益共同体，其实不是，老板和员工只能分享现在可分享的利益，未来的利益其实和员工没有关系，都是老板的，所以不管老板怎么忽悠员工未来多美好，员工骨子里是不会当真的，同样，未来的风险也和员工没有关系，无论老板多么忧心未来的风险，员工也不会真正动心，老板和员工之间是一种只能利益共享、不能风险共担的关系。统一思想难，统一利益容易，当老板和员工利益一致，员工就会和老板一样关注公司的发展，和老板一起，创造未来，享有未来，承担风险。能让利益统一起来的，特别是远期利益，惟有股权激励可以做得到。

四、股权激励能唤醒主人意识
通过把股份分给员工，员工的身份就从员工转为股东，这种身份的转变会让他有非常强的参与意识，应了那句“决定脑袋”的话。我相信很多老板都有这样的体会，当你和员工讨论事情的时候，员工基本上不会和你争论，你说什么便是什么，而他是不是真的赞成，你并不知道。当你把股份分给他们，他对公司的关注和以前是不一样的，比如泰山学院，员工有了股份之后，他们和我有不同意见时会提出诸如投票等表决的要求。这就是一种自发的参与意识。虽然对个体来说放弃权力是痛苦的，但是，对一个组织来说却是一个很好的现象。通过这种主人意识的培养，主人意识的兴起和唤醒，会让企业快速的培养起优秀的团队、核心团队。
五、股权激励让员工有人格
股权激励的实施可以让老板有的人格，也让员工有的人格，对企业有共同的参与意识。济南有一家推行股权激励多年的企业叫三星灯饰，在我的股权激励课上，总经理李进和大家分享了这样一句话：我们非常幸运，这辈子碰到了我们的老板，老板也很幸运，这辈子碰到了我们。这句话的背后蕴含了太多的自信和信任。正是通过股权激励，让员工成为企业的主人，让老板和员工之间相处，都有了的人格，人和人之间也更加平等，更加信赖，如果没有股权激励，李进敢说老板这辈子也很荣幸碰到了他们吗？
股权激励是企业发展到一定阶段后老板非常关注的事情，股权激励可以让员工安全，也让老板安全。当你真正了解了股权激励的本质，你会放下内心诸多的不舍和顾虑，不会让实施股权激励的最佳时机擦肩而过。

时下如何对企业员工进行有效激励已经成为最热门的话题，工资、奖金、福利计划、培训、员工个人发展计划等等，各种激励方式层出不穷。而其中员工股权激励方式，由于其不可比拟的长期性和延续性，相对传统的员工激励体系而言，是一种深层次的变革。 与传统的以为主的激励方式相比，股权激励使得被激励员工能够稳定的、长期的（甚至是终身的）从企业的增长中获利，无疑是最具有激励性的。另外，通过股权激励方式的实施也有利于增加员工对企业的归属感和企业忠诚度，更加有利于核心骨干员工的留用，可谓一举多得。 既然股权激励具有这么多的好处，那么是不是对于企业而言只要实施“股权激励”就万事大吉了呢? 其实不然。你可以到任何一家企业问那里的基层员工，在薪酬结构中最喜欢那一块?保证90%以上的员工告诉你，最喜欢的还是加薪！股权激励专家张雪奎教授在考察一家2022年实施了员工持股的企业时，发现这家企业员工股权收益快赶上工资了，但是这些直接受益者的工作积极性也不是很高，反过来影响了新员工多了许多怨言。为什么会这样?其实还是一个问题。 股权激励专家张雪奎认为，实施了股权激励，但是在实施股权激励的过程中不能建立起相应的考评体系，股权激励不但无法达到预期的效果，甚至有可能引发不必要的麻烦。张雪奎老师根据自身经验，从实施股权激励的过程分析，阐述相关考评体系建立的必要性。 一、股权激励计划的制定 在制定员工股权激励计划时，如何确定被激励人员是一个非常重要，也是非常敏感的问题。很多企业采取的方法是，划定一定的持股范围（比如主要经营层、中层人员等等），在划定范围内的员工自然就具有了享受股权激励的资格。采取这种方式，确实简单易行，但是有两个问题无法很好的解决： 第一，对于划定范围内的人员是否需要认定持股资格 在张雪奎老师过去所操作过的一个案例中就曾经出现这样的情况，企业老板将经营者和中层人员作为股权激励的对象。但是在中层人员中却存在着参差不齐的现象，有的人员本身并不符合岗位要求，只是由于历史原因，仍然担任一定的岗位。因此在这种情况下，如果简单的将员工股权激励和岗位挂钩，不但起不到应有的激励作用，而且有可能在持股人员内部引发不必要的矛盾。因此，当时张雪奎老师对这家客户的建议是： 首先，进行岗位考评，针对不同的岗位制定不同的考评指标，并对现有人员进行评价，达到标准者继续留任，不合格者则必须离职； 然后，通过内部竞聘上岗方式，补齐空缺的岗位； 最后，在人员明确的情况下，制定员工股权激励计划。 第二，具体的股权激励数量如何确定 在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人员适当拉开差距、股权激励向核心员工进行倾斜已经成为一种共识。因此在制定员工股权激励计划中，如何确定每个人的持股数量也是一个非常棘手的问题。 要解决这一问题，我们首先要明确为何要对员工进行股权激励：是对其以往贡献的一种认可，还是对其岗位在未来企业中价值的认定?而无论出于何种目的进行股权激励，都必须辅以相应的考核评价体系。如果是对以往贡献的认可，就需要对持股员工以往所做出的贡献进行的考核和评价，并将评价结果与股权激励数量挂起钩来；如果是对岗位价值的认定，就需要对岗位的价值进行考核和评价（比如岗位职责的大小、决策的风险、所承担的风险等等），并将评价结果与股权激励数量挂起钩来。 总体而言，要确定不同人员的具体持股数量，需要建立一套的考评体系，对不同的人员进行横向比较，从而明确他们的相对重要性，并与股权激励数量挂钩。 二、股权激励计划的实施 持股人员、持股数量等要素明确后，员工股权激励计划就可以进入实际实施阶段了。 在实施过程中，企业经常会碰到这样的情况：通过股权激励计划，员工持有了一部分股份，但是似乎有“一次持股，终身享受”的担忧，也就是担心员工持有股份以后，具备了被雇用者和企业所有者的双重身份，如果工作表现不好，反而比原来更加难以约束。 要解决上述问题，就必须建立股权流动机制和相应的考评体系。所谓“股权流动机制”主要是依据“以岗定股、股随岗走”的原则，对员工持有、增减、退出股份的条件、时间、价格等做出一系列约定的一种机制。详细的内容在此不便展开，它的核心目的就是要体现员工股权激励的特性，把持股与员工的工作表现有效结合起来。 为了达到上述目的，就必须建立起相应的考评体系。员工在什么情况下可以更多的享受股权激励、什么时候必须减少其股权激励、什么时候甚至必须退出其原有的股份，这些都需要通过考评体系加以规范，并且形成制度化、规范化。 另外有些企业采取“分红股”的股权激励方式，相比之下更需要考评体系的建立。因为与通过实际持有股份实施员工股权激励相比，“分红股”（只有分红权，没有所有权）所激励的对象更加具有不确定性，往往需要在具有相同的岗位、技术、学历背景的同一层面的人员中挑选出激励对象。如果没有考评体系的建立，无论人员的挑选，还是具体“分红股”数量的确定都会缺乏科学性和合理性，从而难以为员工所接受。 在实际操作中，很多企业将员工股权激励计划的实施与绩效考评体系很好的结合起来。比如某员工持有某企业2%的股权，根据事先约定，如果一年绩效考评成绩为不合格，则甲必须退出1%的股权，价格按原先购买时的原价计算；如果两年绩效考评成绩不合格，则甲必须离开原岗位，所持股份必须全部退出，价格按原先购买时的原价计算。 相信通过以上方法的实施，员工即使持了股份，压力依然时刻存在，他的股份有多少收益，甚至能不能继续持有股份，都和他的工作表现息息相关。从而在通过股权激励实现长期激励的同时，也真正达到长期约束的目的。激励与约束从来都是相对的，失去约束的激励也无法发挥其应有的功效。 张雪奎教授认为股权激励具有长期性、延续性的特点，涉及诸多法律问题，本身就具备相当的复杂性；同时股权激励又与员工切身利益密切相关，具备很强的敏感性。因此在制定股权激励计划的同时，包括考评体系在内的相应约束手段也必须跟上，才能真正创建企业与员工双赢的局面。 作者：张雪奎