中级经济师薪酬体系

1、内部公平性　　按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性　　保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、与绩效的相关性　　薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。4、激励性　　薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。5、可承受性　　确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性　　薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行
7、可操作性　　薪酬制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于。
8、灵活性　　企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬体系具有一定的灵活性。
9、适应性　　薪酬体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

薪酬的意义有：

1、薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样，薪酬就与企业的经济效益密不可分，对企业具有增值功能。

2、薪酬是企业人力资源的工具。者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。

3、薪酬的激励作用已受到越来越多人的重视，成为现代公司治理中的研究重心，薪酬激励机制的合理与否关系到员工的积极性，关系到公司的业绩，甚至是公司的未来发展。薪酬激励的方式大体分为两种形式，即年薪，奖金，津贴等的短期激励模式和包括股权激励、限制性股票、股票增值权、层持股、激励基金等中长期激励模式。

扩展资料：

薪酬设计思路：

1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。

2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。

3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。

4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。

5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。

6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。

7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。

参考资料：百度百科-薪酬（动态过程）

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人力资源二级论文范文

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源师论文
（国家职业资格二级）

论文题目：论人力资源中的薪酬机制分析

姓 名： ＊＊＊

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准考证号：

所在省市：

所在单位：

论人力资源中的薪酬机制分析

——咨询行业薪酬分析与探讨

姓 名：*******

单 位：*******

摘要：我国的咨询行业发展迅猛，2022年我国工商注册的有咨询业务的公司大已多达13万家，他们为企业提供各种各样的咨询服务。但从总体上看，我国咨询业尚处于初级阶段，在薪酬上面还存在着不少的问题。本文在深入分析咨询业内涵的基础之上，进而分析我国咨询业存在的薪酬问题，并提出相应的解决措施，为我国咨询业的进一步良好发展提供参考。

关键字：咨询现状 薪酬 合理的薪酬

只要人力是资源， 只要资源的价值需要用货币来表示， 企业及任何组织的薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源提升的一个重要方面。随着市场经济、商品社会的不断发展，咨询企业的行业地位日渐提高，而薪酬和薪酬体系就成为了咨询企业的重要问题，下面笔者通过自身了解并结合所学，从以下五个方面进行说明：　　

一、当今咨询行业现状　　

咨询业是市场经济的产物，市场经济的完善与发展必然带来咨询行业的发展，随着知识经济时代的到来，人们认识到了信息和知识的重要性，产生了更多的咨询需求，咨询业的社会地位有了相应的提高。咨询在中国兴起，并呈现出广阔的发展前景。 　　

经过10余年的培育和发展，我国咨询市场不断扩大。而近几年来咨询业更经历了高速成长和扩张的黄金时期。2022—2022年，咨询公司新增客户数量以每年超过10％的速度递增，至2022年已有49．9％的上市公司接受过咨询服务。随着市场的扩大，我国咨询公司的数量也呈急剧增长之势。①　　

因为咨询行业的高速发展，所以建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多咨询公司的当务之急。　　薪酬机制分析与设计是现代企业的重要环节，它关系到员工的切身利益和企业的发展前景。薪酬机制分析与设计在咨询行业还是一个新的课题。　　　　
二、 薪酬机制分析与设计的原则和思路　　

中国咨询行业发展历史不长，但竞争已经相当激烈。人才的竞争已经成为企业一种重要的竞争手段。如何培养人才并留住人才是企业的重要课题。有些企业一味地增加工资，或不断增加业务收入提成并希望以此留住人才。但这些方式能否作为公司的长期手段呢？实际上，薪酬机制分析与设计不能单纯考虑一个方面的问题，需要全面长远的眼光。一般来说，薪酬机制分析与设计需要遵循以下几个原则：　　

1、企业发展战略导向原则。强调薪酬机制分析与设计要从企业发展战略高度进行分析，制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略要求。要激发有助于企业发展战略因素的成长和提高，遏制、消退和淘汰企业发展战略的不利因素。企业在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素无足轻重，并根据科学的参照标准，给予这些因素一定的权重，以此作为薪酬标准的依据。　　

2、激励作用原则。强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的激励作用，包括实质性激励和精神性激励。实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等；精神性激励主要是指根据员工工作性质，以一定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有某些资格的人给予一定补贴。设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系，使薪酬设计获得最大的激励效果。要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发展的需要，吸引更多高级人才。　　
3、建立以市场和业绩为导向的薪酬机制。企业设计薪酬时，要参照人力资源市场价位，引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加酬薪幅度，适当拉大岗位间工资差别。同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。企业在设计薪酬时，需要处理好人力资源与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。　　

4、平衡外部竞争性和内部协调性的原则。外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系：一是横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。　　　　

三、薪酬定位的基本过程：　　

1、内部环境审视：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析；　　

2、外部环境审视：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析；　　

3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度；　　

4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。　　

需要指出的一点是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环节，在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律，有其科学性的一面，同时我们还需要看到，在这个决策过程中，同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观判断的地方，所以我们说，薪酬定位和企业实践过中的其他工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程和原理，同时也需要对企业运营的细微之处有着切身的体会和深刻的理解，能够在关键之处对分寸拿捏得当。这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合理，但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。②　　

四、如何设计薪酬制度　　

设计薪酬分配制度主要抓住三个环节：　　

1、合理界定企业所需岗位及岗位职责。根据行业特点，咨询行业岗位一般可以分为三类：一是岗位，主要是董事会和总经理班子；二是业务技术部门，包括市场开拓、业务操作、技术审核等环节；三是后勤部门，包括人事、财务、后勤、档案等等。根据公司业务需要，对三类岗位及其中相关工种，特别是对于层和后勤部门，需要进行严格的职责界定，规定必须承担的工作，有所为，有所不为。　　

2、根据岗位差别设计层和后勤部门的薪酬制度。根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪酬体系、等级薪酬体系等。　　

设计层薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬体系。主要从全公司总体效益角度来核定业绩，并参照分管部门的业务收入情况，确定年薪和其他收益。总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润，按照一定的比例确定总的薪酬，再根据贡献大小分配。当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的。　　

对于后勤部门的考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务技术部门的服务和配合情况。按照职能到位情况，可以分为几个档次，确定薪酬标准。建立以岗位工资为主的工资体系，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变，其薪酬基于岗位和技能的薪酬模式，采用等级薪酬体系等。后勤部门各类人员贡献形式不一样，需要设置不同的分配权重。　　

3、重点设计业务技术部门的薪酬制度。设计业务技术部门的薪酬制度，是薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和发展后劲。咨询行业业务技术部门及人员一般基于直接工作业绩的薪酬模式，采用直接业绩薪酬体系。业务技术部门的薪酬设计主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的确定按照岗位不同而不同。底薪的确定按照职位或所承担的责任来承担。按照部门经理、副经理、项目经理等一定系列差别来设置底薪，职责多的底薪高，职责少的底薪低。具体可以参照后勤部门及人员的基本工资、岗位津贴、特殊津贴的构成方式确定底薪。　　

底薪+提成制，按照具体情况又分为三种类型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行业之间的提成发放奖励。该制度容易留住具有忠诚度的业务技术人员，也容易稳定一些能力相当的人才。但容易带来员工懈怠情绪；二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪为标准，以高于同行业的平均提成发放奖励。这种薪酬制度对于一些能力很棒、经验很足的人员有一定的吸引力。但往往造成两种极端，能力强的人收入可观，能力弱的人基本生活保障都可能成问题；三是中底薪，中提成。鉴于以上两种薪酬制度的利弊，更多企业采取了“折中办法”。 　　

以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。员工会考虑在这样的企业长期发展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企业更倾向于这种薪酬发放方式。　　

除了传统底薪+提成的模式外，薪酬制度还有其他新的模式，主要是分解任务量薪酬制、达标高薪制和阶段考评薪酬制三类。　　

分解任务量薪酬制，是按照员工完成的工作量，对比平均工作量，确定员工应得薪酬。

达标高薪制是一个达到一定业务标准才能实现的高工资制度。　　阶段考评薪酬制借鉴底薪+提成制度，常规按月发薪酬，但采取季度总结考核的方式。每月发放薪酬的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪酬。　　

无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。　　

五、需要特别关注几个问题③　　

薪酬设计是关乎公司前途的综合性工程，涉及到方方面面的均衡问题，因此需要特别关注几个问题：　　

1、业绩的考核要与回款率挂钩。要求业务技术人员不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。要充分顾及风险控制因素,将部分奖励额延后发放。　　

2、要提倡全面薪酬的概念。除了收入之外，要强调企业的非收入，特别要强调，良好宽松的工作环境、和谐的企业文化、较多的培训机会以及生活成本降低等等都是薪酬的具体表现形式，不宜仅仅局限于薪酬。　　

3、薪酬制度的设计要客观明了，便于操作。过于复杂和过于简单的薪酬制度都会降低薪酬的激励作用。　　

4、要充分考虑整个团队的协作,充分发挥员工参与的积极性。在加强激励效果的同时,注意稳定核心员工队伍。　　

5、要适当给部门负责人一定的权限,可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励,由部门决定分配方案。项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下,制定该项目的分配方案。　　

6、在薪酬设计中应当力求避免有些不恰当的做法，主要包括：　　

1）薪资拖延发放，计算经常出错误等。这都会导致员工对公司的信用产生疑问，此外公司利润还要适当与员工分享；　　

（2）薪酬水准低于市场水准。企业薪酬水准低于市场水准，又没有相配合的较高福利、便利工作条件等，就很难留住高素质的员工，从而影响企业的经济效益和发展目标；　　

（3）薪酬标准不公平，同工不能同酬，劳逸不均。如果企业中出现同工不同酬的现象，比如有的员工每天勤勤恳恳、辛辛苦苦，而有的员工却无所事事，但工资相同，长此下去必然会造成员工积极性的下降，造成内部不团结，影响士气，影响公司形象和声誉，慢慢会给企业造成很大的损失；　　

（4）层薪酬远远高于基层员工。企业的业务骨干与层的关系必然疏远甚至僵化，员工情绪低落，影响了整个公司生机和活力。　　

六、结语　　

当然，在薪酬设计的过程中，我们最好还应该考虑根据公司绩效制度制定绩效工资部分。针对咨询行业的特殊性，可以考虑采用以经济增加值（Economic Value Added，EVA）为导向的目标责任制绩效，将绩效工资和提成进行分离，在这里笔者就不一一唠叨了。

总之，咨询行业现在高速发展阶段，咨询公司关注的是市场的开发、产品的开发以及创新。所以咨询公司对灵活性的需要是很强的，薪酬上也注意分权，通常的做法就是让员工参与设计薪酬增加薪酬的透明度。但在与竞争对手相比较的时候，咨询公司往往没有什么竞争的优势，所以咨询公司要采用市场的追随政策，力图与竞争对手的水平保持一致。出于对成本的考虑，不想因为增加薪酬水平而增加产品的成本，也不想在劳动力市场上输给竞争对手而达不到足够数量的员工，这就要求咨询公司做好市场的薪酬调查，确切掌握市场薪酬水平，制定出更合理的薪酬体系。本文由于笔者的知识和经验所限，必定有不少错误和瑕疵之处，敬请各位老师指教！　　　　

注释：　　

①张云，中国咨询行业的发展及现状《潇湘晨报》2022年12月23日，第二版。　　

②赵曙明,《人力资源》，北京，机械工业出版社，2022年，第一版。　　

③杨杰，《组织培训》，北京，中国纺织出版社，2022年，第一版。　　

参考文献：　　

（1）杨杰，《组织培训》，北京，中国纺织出版社，2022年。　　

（2）赵曙明，《人力资源》，北京，机械工业出版社，2022年。　　

（3）安鸿章，《企业人力资源人员》，北京，中国劳动社会保障厅出版社，2022年。

（4）罗锐韧，《人力资源》，北京，红旗工业出版社，2022年。

在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR只要把握住薪酬体系设计和优化的要点，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。伯特咨询经过多年的实践总结认为，需要把握以下几点：

一、薪酬策略，指导思想的确定。在着手薪酬设计之前，一定要和高层者进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻力。这就需要HR在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细，后期问题才会越少。主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样，薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。

二、岗位价值评估，企业内部的排位。在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。

三、市场薪酬对标，外部薪酬的调查。对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。

四、薪酬结构的设计。在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题： 一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ；序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。

五、薪级薪档标准工具表。完成以上几个步骤后，需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪档表》。在薪酬体系中，为了便于，常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪，常常又会设计不同的档次——薪档。薪级薪档表主要可以回答两个问题：一是薪酬分多少层级，即薪级；二是层级之间的关系如何，即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为主要参考的企业，表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面，结合员工职业发展通道，薪级薪档表也可以派上用场。薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。

六、薪酬套改测算，方案落地前的验证工作。将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。常规的薪酬套改分两步走。第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。 如何判断薪酬测算的结果是否准确？一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。

第一章 总则
一、目的：
为适应公司发展要求，激发员工潜能，充分发挥薪酬的激励作用，保证公司持续发展的内在动力，明确公司价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，根据公司现状，特制定本制度。
二、适用范围：
适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。
三、制定原则：
公司薪酬基本原则：
◆公平原则：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；
◆市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬方法作为公司制定薪酬政策的基础，确保薪酬水平在人才市场的竞争力；
◆激励原则：是指制定具有上升和下降的动态，对相同职级的薪酬实行区域，充分调动员工的积极性和责任心；
◆经济原则：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享；
◆合法原则：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司制度基础上。
四、职责
1、 行政部（暂时由总经理负责）作为薪酬的直接部门，主要职责为：
 薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行；
 薪资、奖励计算的审核；
 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核；
 员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定；
 对各公司人力人员进行工作指导与控管。
2、 各部及公司主管级以上人员（暂时由副总负责）在薪酬计发方面，主要职责为：
 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总；
 员工工资条发放及签收；
 经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核；
 当地薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。
3、财务部在薪酬计发方面：
 工资提交数据的复核及工资核算；
 工资条制作；
 工资发放。
第二章 岗位类别
根据岗位工作性质和内容，公司所有岗位分类如下：
一、类：指在公司生产/等公司经营工作中承担一定责任的岗位。如经理、副经理、主管等；
二、营运职能类：指生产等日常工作中对工作起服务及辅助性岗位，通常包括职能部门中的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位。如部门助理、财务人员等；
三、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质、设备等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。包括产品开发、生产技术、品质管控技术、设备管控技术等相关业务领域岗位，如生产线员工、产品开发工程师、质量工程师等。
四、营销类：指公司直接从事并承担具体任务的岗位以及协助工作进行市场营销活动的岗位，包括直销、渠道、品牌推广、活动策划等相关岗位。如业务员、品牌推广专员等。
第三章 薪酬方式与适用范围
一、公司薪酬体系类型：
1、与年度经营业绩相关的年薪制；主要体现为薪酬组成中包含有年度奖金（分红）部分；
2、与日常、技术、生产、后勤保障等工作相关的结构工资制；其主要组成部分即为：
岗位固定工资+绩效奖金；
3、与业绩相关的提成工资制；主要体现为薪酬组织中包含有提成奖金部分；
以下类型与各岗位对应关系具体见下表：

岗位类别 岗位类型举例 薪酬类型
类 公司总经理、副总经理、总监及总经理级员工 年薪制
职能/生产部门经理、副经理、主管、组长等 结构工资制
营运职能类 部门助理、招聘专员、部门文员、司机、出纳、会计等 结构工资制
技术类 结构工程师、产品开发工程师、设备技术员、产品设计师、软件开发工程师、绘图员等 结构工资制
营销类 主管、员、电子商务专员等 提成工资制
二、薪种类别及解释：
1、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资与补偿性工资两类，其中岗位工资包括岗位基本工资与岗位技能工资；补偿性工资包括加班工资、工龄工资及各项福利津贴；浮动工资包括绩效奖金、提成工资及年度奖金以及工龄奖等，具体分类明细见下表：
薪酬结构 明 细 说明
固定工资 岗位工资 岗位基本工资 岗位的基本保障，体现不同级别岗位不同能力任职者的差别。
岗位技能工资 依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。
补偿性工资 加班工资 根据公司实际情况参考
住房公积金
岗位津贴 是公司对员工因工作需要所给予的补贴，包括有交通补贴、通讯补贴、伙食补贴等；
浮动工资 绩效奖金 激励个人绩效表现，与工作业绩直接挂钩。
提成工资 依业绩所确定的提成部分，与业绩及相关指标直接相关联，用于激励业绩的达成；
年度分红 激励团队和公司绩效的整体表现，体现团队合作文化，体现会业与员工共同发展的有力策施；
工龄奖金 依员工在企业任职年限所定的激励奖金。
2、岗位工资：
1岗位工资指根据层次、专业技术程度、劳动强度、工作责任、地区薪酬水平等综合因素，针对不同的岗位确定的相应的薪酬标准。岗位工资是员工的薪酬收入体系的基本固定部分。
2员工由于缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿等原因，公司将按有关规定对其岗位工资与绩效工资进行扣罚或追偿。
3、绩效奖金：
1由于公司实行目标与计划，为确保经营与目标、计划的达成及提升，形成约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的调控制衡，体现权责利效的有机结合，从原有工资标准内建立绩效奖金项目。
2通过有计划的绩效考核，实现个人收入与目标计划达成、部门贡献度、个人创造价值挂钩。推动目标机制的建设和提升，以建立公平、科学的价值评估与分配体系。
3绩效工资为相对浮动的工资项目。用于考核部门/分公司与个人的政绩、工作表现、贡献、工作成效、执行力度等。并通过实施季度与年度考核将原考核指标进行整理和调整，以提高考核的针对性、务实性、有效性，避免重复考核。
4、年度效益奖金：
年度效益奖金是指分完成全年度基础业绩目标，由公司向员工计算发放的年度奖励。
三、薪酬组合
对于不同岗位序列、不同岗位等级的岗位，采用不同的薪酬组合比例划分：
1、薪酬中包含年度效益分红的薪酬类别为年薪制，员工（总监）需与公司签订《年度经营责任书》，年度效益分红需根据签订的责任书中目标完成情况进行发放。
2、经理级以下人员非员工薪酬类别为结构工资制，主要包括固定工资及绩效工资两薪种，其具体额度依薪级中特定的绩效工资进行核算。
3、部门负责人以下人员为提成工资制，原则上提成部分不设上限，分配比例依职级会有所不同，提成比例是按完成最低目标进行说明，即完成最低目标，其提成部分与固定部分的比例。
第四章 具体薪酬结构
一、年薪制：
1、年薪制工资结构
1总体结构：
年薪总收入＝基础年薪＋年度效益分红
2基础年薪结构：
基础年薪=固定工资＋绩效奖金
3固定工资=岗位基本工资＋岗位技能工资＋固定加班工资（非员工）＋岗位津贴
2、年度效益分红：
年度效益分红与公司当年度实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩
二、结构工资制：
1、适用范围
结构工资制适用于非所有经理级以下人员。
2、结构工资制整体结构：
1结构工资总收入＝固定工资＋绩效工资
2固定工资＝岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资+岗位津贴
3绩效奖金：
公司对员工工作业绩情况进行绩效考核，每个岗位指定绩效考核基数。不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资比例越高。
三、提成工资制：
1、适用范围
提成工资制适用于所有经理级以下人员。
2、提成工资制整体结构：
1提成工资总收入＝固定工资＋提成
2固定工资＝岗位基本工资＋岗位津贴
第五章 工龄奖金
公司工龄工资计算标准：员工加入新公司签订合同后满一年开始计算本企业工龄工资，每人50元/月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加50元，增加至300元/月为止，以后不再增加，该规定以2022年1月1日为时间基点，之前工龄已满4年的折合成2年工龄，已满2年的，折合成一年工龄。
第六章 工资确定与调整
一、确认员工实际薪酬的“人岗匹配”原则：
1、薪酬架构是基于职位评估得到的岗位价值再结合市场付薪水平的基础上建立的，是员工在满足职位要求的前提下的一个付薪参考标准；
2、确定员工具体的薪级，需要综合考虑员工能力与岗位任职资格、经验等的匹配程度，及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗匹配”情况来确定员工的实际薪酬。
3、结合薪酬对照表，每个岗位均会对应9--12个薪级，依平均分配原则，每个岗位各薪级均可分为四个区域，具体见下图：

二、新入职员工的起薪：
1、用人部门在进行新员工招聘的时候，根据新员工与岗位的匹配程度，结合新员工应聘职位所对应的薪酬架构，和人力资源部讨论确认新员工的起薪：原则上新入职员工对应该岗位薪级的区域1（即1-3级），对于匹配度较好的员工，起薪需定在中间级以上，主管级及以上人员需总经理批准；
2、公司对外新招聘员工实行试用期，试用期通常为一至三个月。公司区分试用期工资和试用期满后的正式工资。新员工入职时，双方可议定转正工资，对于特殊岗位确实无法先议定转正工资的，可先议定试用工资，试用期满经考核后确定转正工资。
三、现有老员工薪酬：
老员工薪酬确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工资）后的额度按就高原则确定岗位薪资等级。
四、薪酬调整：
薪酬调整分为整体调整和个别调整：
1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由公司根据经营状况决定。
2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。
薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。
薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。
3、各岗位员工薪酬调整由薪酬委员会（暂时由总经理负责）审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部（暂时由副总经理负责）执行。
4、年度调薪时间：每年12月1日至12月31日为资料申报与期，1月1日为公司调薪生效日。
第七章 工资核算与发放
一、薪酬支付时间计算：
1、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。
2、薪酬支付时间：原则上员工当月工资需在次月15号前发放，最迟不得超出次月22日，遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放。
二、下列各款项须直接从薪酬中扣除：
1、员工工资个人所得税；
2、应由员工个人缴纳的社会保险费用；
3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；
4、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；
5、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
三、工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：
工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：
应发工资 =（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/83
四、各类假别薪酬支付标准
1、产假：按国家相关规定执行。
2、婚假：按正常出勤结算工资。
4、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。
5、丧假：按正常出勤结算工资
6、公假：按正常出勤结算工资。
7、事假：员工事假期间不发放工资。
8、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。
第八章 薪酬组织
一、薪酬权限：
本制度规定了公司薪酬体系，具体细化内容参考公司详细薪酬标准，公司对该制度拥有最终解释权。
二、薪酬保密：
1、公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司赢利与发展积极贡献的目的，实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行工资保密规定。
2、所有员工的工资薪级由行政人事部或部以《薪酬单》书面知会员工本人，并进行确认存档。
3、各级主管应引导下属养成不探询他人薪资的礼貌。各级员工的工资除人力行政部/部负责人、人事档案人员、相关核薪人员、特定主管人员外，一律保密，如有违反，如有违反，予以扣罚及行政处分，情节严重的可作降职、调职或解雇处分；任何员工探询他人工资或向他人泄露工资情况的，将视为违纪行为，根据情节轻重及负面影响作出一定的经济处罚，情节特别严重、屡教不改及不听制止的，可予降职、降薪或解雇处分。
4、任何员工对本人工资如有疑问或异议，应报请直属主管向人力行政部/查明处理，不得自行理论。
5、由人力行政部根据实际情况采取必要的保密措施，各有关部门及有关人员应予以支持与配合。
第九章 生效日期
此薪酬制度2022年1月1日签发，从2022年3月1日开始生效。

公司签章：
总经理签字：
2022年1月1日