监理工程师四门如何备考

国家注册监理工程师是一样，考试不分专业。考四门，分别是《建设工程合同》，《建设工程概论及相关法规》，《建设工程投资，进度，质量控制》，《建设工程监理案例分析》考过后参加相关专业的继续培训后，确定专业，最多可以两个专业。
监理工程师考试在建筑考试中算是要求门槛比较高的，考生如果达到考试要求，一定要认真备考，通关应该不是问题。

不需要。

监理实施细则写法如下

1、在施工准备阶段，如何承包人的施工技术方案；在各分部工程开工之前，如何对承包人的准备工作做具体地检查及说明检查内容。

2、在施工阶段，如何对工程的质量进行控制；明确各质量控制点的位置及对质量控制点检查的方法；对质量通病提出预控措施，提醒承包人如何进行预控。

3、指导质量监理的工作内容，如何进行动态控制，做好事前、事中、事后控制工作。

4、明确施工 质量监理的方法，即检查核实、抽样试验、检测与测量、旁站、工地巡视、签发指令文件的适用范围；对各个阶段及施工中各个环节各道工序进行严格的、的、全面的质量和，保证达到质量监理的目标。

5、突出重点，书写如何对工程的难点、重点进行质量控制，如何预防和处理施工中可能出现的异常情况。

6、制定质量监理程序（即工作流程）来指导工程的施工和监理，规范承包人的施工活动，统一承包人和监理工程师检查和的工作步骤。

扩展资料

安全监理实施细则应根据安全监理规划的总要求，确定专业监理的建立标准，分阶段编写，但必须在相应工程施工开始前编制完成，用以指导专业建立的操作。

安全监理实施细则是专门针对工程中一个具体的专业制定的，专业性强，编制的深度要求高，应由专业监理工程师组织项目监理机构中该专业的监理人员编制，并必须经总监理工程师批准。在监理工作实施过程中，安全监理实施细则应根据实际情况进行补充，修改和完善。

参考资料来源：百度百科-安全监理实施细则

参考资料来源：百度百科-监理实施细则

　　部分省市监理工程师报名已经开始，对于仅剩的三个月时间如何学习效率高备考监理工程师考试?监理工程师考试一共考四个科目，每个考试科目应该如何学习?有什么方法么?

　　监理工程师考试科目：《建设工程监理基本理论与相关法规》、《建设工程合同》、《建设工程质量、投资、进度控制》、《建设工程监理案例分析》。跟着建设工程教育网小编一起来看看各科目学习应该如何安排呢?

　　监理工程师考试《建设工程监理基本理论与相关法规》如何学习?

　　紧扣指定教材复习迎考。教材是根本，应该把教材吃透，弄懂教材中的基本概念和原理，掌握基本方法，这才是关键!

　　重习题。在教材掌握较好的情况下，可以选一本优质的参考书，适当做一些习题，可以巩固学习，但千万不要盲目地搞题海战术!如果你是选择上辅导班的考生，把老师在课堂上讲的例题吃透就显得尤为重要了，因为老师选择的例题都具有代表性的，从例题着手学习和巩固知识，才能事半功倍。

　　监理工程师考试《建设工程合同》如何学习?

　　内容多、内容杂、内容细、内容枯燥、考题灵活，需要大量的记忆，但不能机械地记硬背。

　　对于合同，一要注意多归纳，往往好多章节的一些有关数字、时间、比例等具有可比性，通过联想、画表、找异同点等方式来提高学习效率。二要多举例，很多命题和法律规定，并不需要原封不动地背过，而是只要知道基本思路即可。

　　监理工程师考试《建设工程质量、投资、进度控制》如何学习?

　　由于对于很多考生来说，《三控》的难度比较大，需要花费大量的时间和精力去学习。因此，考生在学习过程中要侧重理解、熟记公式、反复做题，并结合老师的课程进行自己的归纳总结和思考。 一般来说三控和案例的联系是最为紧密的，甚至是所有科目中联系最为紧密的两个科目，三控科目质量、进度、投资在案例考试中占了很大的比重，在进行案例分析时往往需要从这三方面考虑，学习案例需要有一定的三控基础，学习顺序应该是三控在前，案例之后。

　　监理工程师考试《建设工程监理案例分析》科目特点：

　　案例分析难度很大，涉及到的计算内容较多，需要考生综合掌握四本书的考点才能顺利通关考试，案例分析与法规和三控都有密切的练习，考生可以结合着一起学习。

　　监理工程师学习资料：

　　监理工程师报名已经开始想要备考的你找到复习诀窍了么，一免费资料提前送给大家!

　　按照时间做好复习计划，建设工程教育网也为考生提供了预习计划表

　　复习资料早早为考生准备 理论与法规>> 合同>> 案例分析>> 三控>> 

　　监理工程师备考步骤

　　监理工程的备考第一步：精读教材。

　　“万变不离其宗”，考试的内容再怎么变，也不会离开教材上的内容。所谓精读，就是要对教材上的知识都能够理解。现在的考试题目越来越灵活，所以必须要在理解的基础上消化知识。点击购买新教材>>

　　监理工程的备考第二步：多看教学视频。

　　在熟悉教材的基础上，多听老师的课件，这样学起来必定事半功倍。大多数人平时上班没时间学习，只能利用休息的时间学习，可以把视频下载到手机上，利用上下班路上、外出办事等休闲时间，随时随地学习。点击购课>>

　　监理工程的备考第三步：多做练习。

　　很多东西看起来容易，做起来却不一定那么简单。只有通过练习，才知道自己的哪些知识没有掌握，针对那些薄弱的地方再重新学习、巩固。特别是案例题，老师讲的时候似乎听得特别明白，好像很简单，但是要在规定的时间做完，并且保证百分之百的正确率，真的不容易。我要做题>>

　　虽然是简单的介绍但是只要大家按照上面的方法进行复习，相信一定能够取得的自己满意的效果!预祝大家顺利通关2022年监理工程师考试!

　　2022年监理工程师新课已经开通啦!网校结合多年成功辅导经验，从学员实际需求出发，结合监理工程师考试命题规律、重点、难点，融入先进的教学理念，全新推出2022年监理工程师【终身重修班】 【网课面+授班】。

　　多个个性化辅导班次，各辅导班次为考生精心设计，满足不同类型考生需求，考试通过更

大家好，我是房屋建筑工程大专学历，想报考监理工程师，但是看到第一个报名条件，除了要专业，还要取得工程技术或工程经济专业中级职务，并任职满三年，这是什么意思呢？这几年一直在装饰公司工作，我该如何取得工程类的中级职务呢？
答：中级职务即工程师职称。任职满三年，从评到工程师职称，经单位聘任工程师职务（即为任职），任职满三年即为聘任工程师职务之日起，实足三年（称满）。
这几年一直在装饰公司工作，我该如何取得工程类的中级职务呢？
答：建筑行业毎年五月份，都有一次申报推荐评定职称的文件下发，到时你应该去报名，填表，单位推荐上报，经评委评定半月，基本有定论。
报考条件
凡中华人公民，身体健康，遵纪守法，具备下列条件之一者，可申请参加监理工程师执业资格考试。
（一）参加全科（四科）考试条件：
1、工程技术或工程经济专业大专（含大专）以上学历，按照国家有关规定，取得工程技术或工程经济专业中级职务，并任职满3年。
2、按照国家有关规定,取得工程技术或工程经济专业高级职务。
3、2022年含2022年以前工程技术或工程经济专业中专毕业，按照国家有关规定，取得工程技术或工程经济专业中级职务，并任职满3年。
（二）免试部分科目的条件：对从事工程建设监理工作并同时具备下列四项条件的报考人员，可免试《建设工程合同》和《建设工程质量、投资、进度控制》两科。
1、2022年（含2022年）以前工程技术或工程经济专业中专（含中专）以上毕业；
2、按照国家有关规定,取得工程技术或工程经济专业高级职务；
3、从事工程设计或工程施工工作满2022年；
4、从事监理工作满1年。
（三）上述报考条件中有关学历的要求是指经国家教育主管部门承认的正规学历，从事相关专业工作年限的计算截止日期为考试报名年度当年年底。

安新强“6S绩效工具”大礼包【“6S绩效工具”发明人—安新强老师介绍】安新强老师，著名绩效专家，高级人力资源师，团队执行力和领导力专家，团队职业化训练师，国际职业培训师协会高级培训师，北京大学、浙江大学、中山大学等多所著名大学的客座教授。曾任世界500强企业人力资源总监十年，积累了丰富的企业实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效理论和方法”是让绩效落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响广泛。【什么是“6S绩效理论”？】“6S绩效理论”是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一块儿想，劲往一块儿使”。“6S绩效理论”是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。“6S绩效理论”是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。【安新强老师的主要经历】：西安交大EMBA；世界500强企业生产主管；世界500强企业生产经理；世界500强企业经理；世界500强企业人力资源经理；世界500强企业人力培训总监；世界500强企业人力资源总监； 讲师定位：人力资源、执行力、领导力【安新强老师的主讲课程】：绩效、团队执行力、领导力、高品质沟通、MTP、招聘面试技术、培训体系建设【安新强老师服务过的企业】：中国移动、中国联通、中国电信、中国铁通、工商银行、交通银行、农业银行、建设银行、北京银行、贵州电力、六盘水电力、贵州烟草、首都机场、呼伦贝尔机场、恒信集团、骆驼集团、新华书店、中国电力、内蒙古电力、呼和浩特电力、粮食储备库、东莞电力、太极集团、洛阳工商银行、青岛联通、兰德集团、银瑞达集团、红星美凯龙、中国石化、中国石油塔里木油田【安新强老师的授课风格】：神采飞扬、声情并茂、四、案例互动、情景模拟、理论联系实际、感染力极强。安新强主讲《6S绩效系列课程》介绍 绩效是指各级者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导激励沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效计划制定是绩效的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效；绩效辅导沟通是绩效的重要环节，这个环节工作不到位，绩效将不能落到实处；绩效考核评价是绩效的核心环节，这个环节工作出现问题绩效会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效不可能取得成效。 安新强老师开发的《绩效系列课程》，从四个方面对绩效进行了全面的阐述，从实战出发，具备非常强的可操作性。 安新强主讲《6S绩效系列课程》目录序号课程名称培训时间1绩效考核暨KPI+BSC2天2绩效辅导与激励2天3绩效考核、反馈和面谈技术1天4基于绩效考核的激励性薪酬体系的设计和1天合计6天《绩效考核暨KPI+BSC》课程介绍培训师：安新强课程时间：2天【课程目标】：绩效就是基于公司战略的绩效。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效制度, 对每一个绩效循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。1、把战略为可操作性的行动；2、使组织围绕战略协同化；3、让战略成为每一个人的日常工作；4、使战略成为持续的流程；5、高层领导推动变革。通过本课程，让学员掌握KPI体系设计的方法，掌握好两个层次的绩效：即组织层次的绩效与岗位层次的绩效。通过构建绩效为企业快速发展搭建平台，让企业与员工实现双赢。
1、掌握KPI关键绩效指标分解与提炼的方法；
2、掌握KPI体系设计七步法；
3、掌握KPI+GS设计绩效考核表的方法；
4、掌握KPI+GS计分方法以及权重设计方法；
5、掌握各层级人员绩效考核表的设计；
6、现场实践绩效制度设计与基本操作程序；
7、正确理解绩效并避免运作中的误区。【课程特色】：实战训练：课前深入调查学员公司绩效的难点、疑点，授课中选择学员关注的1-2个岗位，全程进行沙盘式的实操演练，学习分析该岗位的KPI，举一反三，其他岗位的KPI分析也就迎刃而解了。参加人员：企业中高层主管等。【授课方式】：讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学【课程内容】：第一讲：战略与绩效的联动关系一、中国企业战略执行的八大问题
二、战略与绩效的联动关系第二讲：KPI的定义及设置原则一、KPI的定义
二、KPI指标设置的原则
三、KPI指标十要素
四、KPI考核计分的五种方法第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系一、平衡计分卡：1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？-战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：第一步：明确公司级战略第二步：绘制战略地图第三步：识别战略主题-开发平衡计分卡指标第四步：利用《KPI筛选表》确定公司级KPI第五步：开发行动方案三、建立公司级KPI指标体系的其它方法（一）价值树法；（二）鱼骨图与头脑风暴法（三）关键结果领域法；（四）关键成功因素法；（五）标策略法（六）现场演练第四讲：如何建立部门级的KPI指标体系一、第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。有以下五种具体方法：（一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；（四）驱动因素分解法；按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；1、指标结构分解法；2、DOAM分解法；3、贡献路径图法；4、流程关键控制点法；（五）责任人分解法；二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。（一）确定部门的关键职责；（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；三、第三个指标来源：基于流程。四、第四个指标来源：基于客户。【练习1】建立部的KPI指标体系；【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系；第五讲：如何制定各个岗位的KPI指标体系一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：1、熟悉并理解岗位具体职责；2、确定核心岗位职责；3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。二、四维成像法；利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；1、质量；2、数量；3成本、4时间；三、目标任务分解法；四、主基二元法；1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；【练习】确定行政部外联主管的KPI指标；【练习】利用《KPI筛选表》确定岗位的KPI；第六讲：定量指标和定性指标一、定量指标；二、定性指标；三、如何测试KPI指标；四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；五、GS（定性指标）设定方法；1、分级描述法；2、预期描述法；3、关键事件法；4、行为锚定法；六、实现KPI的策略和行动计划；第七讲：如何确定绩效目标的指标值一、上级单位的要求；二、长期规划的要求；三、客户的期望；四、行业的水平；五、历史数据；六、地区经济发展水平；七、客户数；八、公司的资源投入的程度；第八讲：绩效考核的数据收集一、数据收集统计制度第一步：考核指标定义；第二步：明确数据收集要求；第三步：数据提供者定期收集数据；第四步：数据提供者依约上报数据；第五步：数据复核者审核数据；第六步：数据部门统筹审定数据；第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价；二、明确数据收集要求：八个明确1、考核指标； 2、数据定义； 3、数据公式；4、数据表单；5、数据提供者；6、数据提供时间；7、数据提供方式；8、数据复核/审核者；第九讲：绩效考核评分法则一、比例法；二、区段法；三、扣分法；四、值法；五、非此即彼法；第十讲：绩效的周期一、年考考什么？月考考什么？二、长周期与短周期；三、不同层次与职能部门的周期；四、指标的组合方式；五、指标词典的编制第十一讲：绩效沟通的技巧一、沟通的要素；二、沟通的原则；三、不同性格员工的沟通要点；四、沟通的障碍及消除；五、现场演练第十二讲：绩效考核的程序和步骤一、绩效考核之前做的工作：1、上下级共同制定《员工绩效考核表》；2、考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》；二、绩效考核阶段要做的工作：1、被考评者自我打分评价；2、考评者打分评价；3、绩效反馈面谈；4、绩效诊断；5、技能评估；6、确定员工发展改进计划；第十三讲：绩效改进的方法制定和后期对策的实施一、绩效改进的基本步骤1、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；2、针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案；3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案。二、绩效改进的方法1、分析工作绩效差距（1 目标比较法；（2 水平比较法；（3 横向比较法；2、查明产生差距的原因（1 个人体力条件；（2 心理条件；（3 企业外部环境；（4 企业内部环境；3、改进工作绩效的策略（1 预防性策略与制止性策略；（2 正向激励策略与负向激励策略；（3 组织变革策略与人事调整策略；4、绩效中的矛盾冲突与解决方法（1 员工自我矛盾；　　（2 主管自我矛盾；（3 组织目标矛盾；第十四讲：绩效考核结果的应用 一、用于报酬的分配和调整；（基于绩效的薪酬福利激励机制）二、用于职位的变动；三、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效的招聘与配置）四、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效的培训与开发）五、用于员工个人职业生涯规划；六、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效的人力资源规划）第十五讲：推行绩效所遇到的问题一、推行绩效的组织模式与各个部门的职责；二、推行绩效在沟通上的难点；三、绩效与企业文化。绩效辅导和激励【培训师】：安新强【时间】：2天【课程大纲】：第一天：绩效辅导第一章：全面认知理解绩效辅导与绩效 1．什么是绩效辅导与绩效？
2．绩效辅导的流程是什么？
3．为什么要进行绩效辅导？
4．何时需要绩效辅导？
5、为什么员工的表现不尽如人意？
6、绩效辅导与绩效如何帮助企业增加竞争优势？ 第二章 正确掌握绩效辅导中的考核流程 1、 绩效辅导中的考核的大流程
2、 绩效辅导中的考核的小流程 第三章 绩效辅导中的考核的“四个模块” 1．绩效辅导中考核的“四个模块”是什么
2．怎样运用“四个模块” 第四章 如何在绩效辅导中进行有效反馈 1．什么是有效反馈
2．有效反馈的方法是什么 第五章 训练绩效辅导的技术 （一）辅导下属的态度
1、调整信念
2、引导价值观
3、审视现状
（二）辅导下属的情绪
1、剥离情绪
第一步：接受
第二步：分享
第三步：肯定
2、处理事情
第一步：理清目标
第二步：反映真相
第三步：迁善心态
第四步：鼓励行动
（三）辅导下属的行为
1、责任心
2、合作
3、进取
4、学习
5、问题分析
6、执行
7、感恩
（四）辅导下属目标的ART方法
绩效过程工具1-ART
绩效过程工具2—5W2H
绩效过程工具3：PDCA循环 第六章 如何在绩效考评中进行技能评估 1、 技能评估的目的
2、 技能的分类
3、 用定量的方法评估硬技能
4、 用定性的方法评估软技能 第七章 正确利用绩效辅导中的考评结果 1、 如何应对绩效考评的四种结果
2、 正确运用三种评估结论
3、辅导中纠正员工错误的技巧-“五分钟黄金法”第二天：绩效激励 第八讲：如何用心理解绩效激励1、什么是绩效激励
思考：激励主要解决哪三大问题
2、用心理解激励
案例研讨：画饼有术
3、激励要充分注重本土文化特色
分享：建立良好的员工心理环境
互动：全面激励体系都有哪些第九讲：用激励理论的原理去激励下属1、马斯洛的需求层次理论
测验表一：对号入座
2、赫茨伯格的双因素理论
测验表二：激励因素、保健因素区分
分享：多种激励形式的组合能实现员工满意
3、公平理论
案例分析：从分发压岁钱看公平理论
4、强化理论
互动：惩罚与强化是什么关系？
5、X和Y理论
6、期望理论
分享：运用期望值调动员工的热情第十讲：要骂骂得狠，要收收得妙—有效激励员工的12个技巧1、金钱不是万能的，没有钱是万万不能的
2、愿景感召
3、文化统领
4、树立适当的目标
5、充分理解尊重员工
6、精神激励效果更佳
检测表三：精神激励你做了吗?
7、情感是激励的良方
现场演练：请你感动下属一把
分享：将员工当成大人物待
8、以实现自我价值为诱因
9、提升领导者的人格魅力
分享：时刻向员工传递好
10、没有压力没有动力
思考：如何将激励与约束相结合
11、要骂骂得狠，要收收得妙
现场演练：如何说出让下属有劲的话
12、有效激励要独创自己的一招
现场演练：三分钟掌握激励技巧
现场演练：如何有效的激励你的团队第十一讲：绩效激励案例实战分析1、小李在工作中受了打击，请你设计激励方案
2、大业公司士气低落怎样激励？
3、张主管职业生涯出现的困惑请你为他出几招？
案例分析：依据企业现状编写的三个实战案例
分组演练：设计适合本企业员工的最佳激励方案第十二讲：成功的企业是如何有效激励员工的1、中石油：榜样的力量是无穷的
2、福特：让金钱转起来
3、松下：激励员工有技巧
4、东芝：情感激励有特效
5、万科：构建有效的激励体系
6、中国人寿：精神激励每个人
分享：本企业成功激励员工的真实故事第十三讲：激励、激励、激励-人人都需要激励1、激励别人的人首先要激励自己
分享：知、能、愿
2、上司也需要激励
现场演练：上司激励如是说-
3、激励是一门艺术
分享：爱你的员工吧，他们会百倍爱你的企业《绩效评估、反馈、面谈技巧》课程大纲培训师：安新强培训时间：1天【课程大纲】：第一讲：绩效评估、反馈、面谈的目的一、使员工清楚组织对自己工作绩效的看法；
二、沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流；
三、共同确定下一绩效周期的绩效目标和改进点-下一个循环的绩效计划；
四、使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效制度的满意度 ；第二讲：绩效反馈面谈的形式一、按照反馈面谈方式分类1、一对一；2、一对多；二、按照反馈面谈中被考核者的参与程度分类1、指令式；2、指导式；3、授权式；三、按照反馈面谈的内容和形式分类1、正式反馈；2、非正式反馈；第三讲：绩效反馈面谈的内容一、绩效分数；二、工作业绩；三、行为表现；四、改进措施；五、新的目标；第四讲：绩效反馈面谈的流程一、为面谈作准备；二、反馈考核结果；三、对表现好的绩效指标进行成功经验总结；四、对表现差的绩效指标进行问题分析；五、做出下一步的改善行动计划；六、咨询：我能为你做点什么；七、鼓励一下、表扬一下。第五讲：面谈之前的准备工作一、面谈计划的拟定；1、面谈方式的选择；2、面谈时间的确定；3、面谈地点的确定；二、如何进行面谈；三、面谈资料的准备；（一）考核者的资料准备：1、绩效计划；2、职位说明书；3、绩效考核表；4、绩效档案；（二）被考核者的资料准备：1、绩效计划；2、职位说明书；3、绩效考核表；4、绩效档案；四、如何把握准确讯息？1、数据有出处；2、事实有记录；五、面谈问题设计六、面谈记录表；七、分析员工的注意力层次；八、不同级别员工的特点及在绩效反馈面谈时的注意事项；第六讲：反馈面谈过程中的技巧一、反馈面谈的原则1、ART原则；2、对事不对人；3、反馈要具体；4、平等；5、自由发言；6、向前看；二、反馈面谈的技巧；1、汉堡法；2、BEST方法；三、面谈时者如何引导员工？1、反馈前告知；2、不纠缠具体事；第七讲：面谈中典型情况处理技巧一、优秀的下级；
二、没有显著进步的下级；
三、绩效差的下级；
四、放火的下级；
五、年龄大工龄长的下级；
六、过分雄心勃勃的下级；
七、情境模拟训练；第八讲：建设性沟通技巧一、建设性沟通原则；
二、积极倾听技巧；
三、有效沟通技巧；
四、肢体语言；
五、言辞的影响；
六、面谈的技能 ；第九讲：绩效反馈面谈效果评估一、反馈效果评估；1、反馈效果评价表；2、绩效反馈后员工工作行为的四种反应；二、改进绩效反馈的七种方法。《基于绩效考核的激励性薪酬体系设计和》【培训师】：安新强【培训时间】：1天【课程内容】： 第一讲： 付薪哲学 一、薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
二、什么是全面薪酬，如何有效、长期地激励员工；
三、薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同；
四、薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？
五、薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法；
六、如何设计全年度薪资体系与政策；
七、如何改革薪资结构以获得企业竞争优势； 第二讲： 基于绩效考核的激励性薪资设计理念 一、三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响；
二、基于绩效考核的激励性薪酬体系设计的基本思路是什么；
三、公司的薪资水平在市场上的定位如何确定；
四、与“薪点制”、“理论”等薪酬设计思路相比较，“基于绩效考核的激励性薪资”理念显著的优势和共性各是什么； 第三讲: 内部均衡性，岗位测评 一、四种衡量岗位价值方法；
二、内部均衡的世界知名的公式是什么；
三、选择岗位测评要素的三个原则是什么；
四、测评前，选择关键岗位的三个原则是什么；
五、点值法岗位测评要素举例；
六、提供常见的岗位测评要素；
七、岗位测评的六个步骤是什么；
八、岗位测评演练；
九、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确；
十、职位分级工作如何作，什么是职级图；
十一、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途；
十二、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员；
十三、岗位测评注意事项和常见问题； 第四讲： 企业薪酬体系设计 一、工资级别设计
1、一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定；
2、两级工资的级差的计算公式是什么；
3、根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义；
4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么；
5、假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正；
6、职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系；
7、如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义；
二．市场薪资调查
1、如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定；
2、影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素；
3、如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念；
4、如何把企业的薪资水平与市场曲线相比；
5、领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策；
6、如何定期根据市场水平更新薪资曲线；
三、综合问题
1、基于绩效考核的激励性薪酬理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用；
2、企业薪酬体系常见错误；
3、薪酬体系发展的趋势；
4、福利和股票期权；
5、人员固定、变动收入概谈； 第五部分薪资 一、定薪
1、如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪；
2、招聘时“薪资谈判”的策略；
3、如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水；
4、如何为调动的人员定薪；
5、如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突；
6、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
7、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的方法； 二、调薪
1、如何改变自己在调薪中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面；
2、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
3、如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平；
4、如何使用CR来进行年度调薪；
5、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化；
6、年度调薪矩阵的设计；
7、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高；
8、如何理解和确定年度调薪的百分比；
9、调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；
10、晋升的情况下如何调薪，降职呢；
三、薪酬的和沟通
1、如何看待给予部门经理相应的合理的薪资权限；
2、如何做好薪酬保密；
3、如何加强在薪酬中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
4、如何用三种均衡性的原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况；
5、怎么写企业的薪资政策，它包括哪十个内容，案例； 第六讲： 多种薪资体系分析 一、技能工资的设计和优点缺点是什么；
二、宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法；
三、案例演示。