工程造价师的发展策略

今天，樊老师就带着大家用思考的方法来梳理出BLM的底层逻辑关系。

让我们先从澄清几个概念入手：什么是业务战略，什么是业务，什么是业务模式，什么是业务。

一、什么是业务战略？为什么要制订业务战略？

企业战略分公司总体战略、业务战略（各产品线、事业部、子公司）和职能战略三个层次。

公司总体战略关注的是：

公司的愿景、使命及战略目标；

业务及投资组合的选择；

公司层面的业务发展策略；

业务战略关注的是：

在哪些目标市场上发展？

通过何种途径发展？

采取什么措施促成发展？

各职能战略关注的是： 如何支撑总体和各业务战略的落地执行？

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公司总体战略要落地实施，必须通过战略解码来保证企业内部“上下同欲，左右对齐”。

现在很多企业是直接将公司总体战略规划输出的关键任务和KPI指标通过战略地图和平衡计分卡“纵向”解码给各职能部门的，这种方式只能保证“上下同欲”，却将“左右对齐”交给了各职能部门自己去争吵，这就是总体战略与组织执行的巨大鸿沟。

而通过业务战略的制订，一方面使总体战略与各业务单元在纵向上做到了“上下同欲”；另一方面，业务战略规划还会横向拉通研发、制造、营销、采购、服务、财务、人力资源等部门一起商讨业务策略和业务计划，在横向上有力地保证了各部门“左右对齐”。

向谁对齐？

当然是向市场和客户对齐，而且是经过细分后所选择的细分市场和客户群，业务战略的制订，必须以细分市场为基础，因为每个细分市场的目标客户、客户需求、市场环境、竞争对手，都是不一样的。

所以业务模式，业务策略和业务计划也应当是不同的，不经过市场细分而制订出的业务战略规划也同样会存在巨大的执行鸿沟。

因此，针对每一个细分市场设计业务模式，制订业务策略和业务计划是业务战略区别于公司总体战略的最主要特征。

有的书籍和资料把业务战略称为“竞争战略”，这些书包括了德鲁克曾为其作序的《者的十堂战略课》（作者：科尼利斯德克鲁维尔，约翰皮尔斯二世）。

竞争战略关注的是在哪里竞争，如何竞争，何时竞争，在竞争战略的思想指导下，企业制订业务战略的核心就是通过成本领先、差异化和集中化三种基本策略获取竞争优势，打败竞争对手。

但是，这种你输我赢的竞争策略造成的结果往往是价格战下的双输或多输，在今天越来越强调开放合作的商业环境下，难道我们就不能与竞争对手和谐共处，合作共赢吗？

答案是肯定的，事实上，业界已有非常多的成功案例。

如果业务战略不是竞争战略，那它又是什么呢？

樊老师认为是“发展战略”，企业制订战略的最终目的是谋求发展，而不是打败竞争对手，竞争只是追求发展的一种手段而已，我们也可以与竞争对手合作，把资源投入到更具发展空间的领域来实现发展，一枝独秀不是春，百花齐放春满园。

只有理解了业务战略不是竞争战略，是发展战略，我们在运用BLM战略规划工具制订业务战略时才会专注于追求业务发展的业务模式的设计，而不是一味地盯着竞争对手，策划竞争策略；在规划产品时，才不会总是强调“人无我有，人有我优”，而是聚焦于满足客户的真实需求。

我们经常听到一种批判这种做法的声音：你们公司的战略是几个高层拍脑袋拍出来的。

对于一个营收才几个亿甚至十几亿的中小型企业，公司总体战略真的不要搞得太复杂；而且中小企业的中层者的业务洞察力真的是比较低的，公司总体战略的规划就没必要跟他们去探讨了，几个高层直接拍出来，是可行的。

但是业务战略的规划就不能这么玩了，因为具体到各细分市场的业务策略和业务计划的制订是需要中基层的产品经理、项目经理、部门主管们直接参与的。

二、开发BLM工具的初衷是为了业务战略规划，而不是公司总体战略

BLM，全称为业务领先模型，2022年从IBM引入华为时，它还只是销服体系用来提升中高层者领导力的一个模型，只有到了研发体系，将它与IPD（集成产品开发）体系中的MM（MarketingMa，市场）工具相结合，才形成了华为的业务战略规划工具。

从它的演变过程来看，它就是MM工具的替代品，属于IPD产品研发和产品线的范畴，因此，把它开发出来的初衷是用来做产品线的业务战略规划的，至于华为的最高层是用什么工具来制订华为公司的总体战略的，樊老师没有权限参与，自然不敢妄下定论。

后来因咨询业务的需要，樊老师才把BLM的方延伸到公司总体战略的制订，虽然制订总体战略与业务战略的工具是一样的，但是分析和设计的具体内容却有非常大的区别，这是大家在听其它老师讲BLM战略规划的课程时要特别注意的，一定要区分清楚课程内容讲的是总体战略还是业务战略。

樊老师在带领华为的业务团队运用BLM制订业务战略时，曾遇到过两个非常大的困惑，：

第一个是BLM模型中的“市场洞察”、“战略意图”、“业务设计”这些要素的字面意思大家都好理解，但是，它们之间到底是一种什么样的连接关系？

例如，我们能够理解“市场洞察”会输出市场机会，“业务设计”会输出新的业务模式，那么市场机会是在业务设计的哪一个步骤，如何应用的呢？

只有搞懂了这个问题，才算是真正理解了BLM的底层逻辑。这也正是樊老师要写这篇文章的初衷。

第二个大的困惑是有关弥补业绩差距的，要弥补业绩差距，必须加强战略执行，这个道理大家也都明白。

也就是说，出现了业绩差距，更多的是从模型中右边的关键任务、氛围文化、正式组织、人才几个方面去思考如何改善。

IBM在导入这个工具时，教给我们分析问题，设计改善方案的方法是大家常用的5why法。

战略发展部通常的部门职能说明，都是“分析行业发展趋势和竞争对手情况，拟定公司的经营发展规划，为公司高层决策提供战略分析建议，为新业务制定经营策略”等等。

在这些定位中，核心的价值和贡献应该是，给高层决策提供了多少“意想不到”的思考和启发，发现了多少行业和市场的变革迹象，提供了多少潜在变动趋势的前瞻观点，提示高层化解了多少内部的潜在危机等等。

其工作的价值，绝对不在于撰写了多少年的发展规划，提供了多少页的分析报告。

岗位职责：

1、负责投资研究,包括行业动态、趋势跟踪、项目前分析等，筛选、评估和储备投资项目。

2、负责项目资源渠道的开拓与发掘，洞察行业的潜在投资机遇，挖掘符合要求的优质投资项目。

3、负责投资建议书和投资方案的拟定，对项目进行价值分析、评估、测算工作，确定投资项目的成本、收益和风险，跟进项目的投后等。

4、企业战略性投资泛指直接企业竞争地位、经营成败及中、长期战略目标实现的重大投资活动。典型意义的企业战略性投资项目包括：新产品的开发、新的生产技术或生产线的引进、新领域的进入、兼并收购、资产重组、生产与营销能力的扩大等等。

扩展资料：

部门主要职责：

1、负责制订集团公司中长期发展战略；

2、负责制订集团公司战略规划流程，主持集团公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；

3、把握国家宏观经济政策，进行电力和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；

4、分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；

5、收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、体制、方法，提高内部水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；

6、根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作；

7、和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调；

8、负责专业性协会；

9、直属上级交办的其他工作。

权力大的很，那是内部第一大部门，在地方内部来说就是第一大局，是过去的计划委员会改革变来的，主要是制定国家发展计划，审批项目等等。根据第十一届全国人民第一次会议批准的机构改革方案和《关于机构设置的》（国发〔2022〕11号），设立国家发展和改革委员会，为组成部门。
　　主要职责：
　　（一）拟订并组织实施国民经济和社会发展战略、中长期规划和年度计划，统筹协调经济社会发展，研究分析国内外经济形势，提出国民经济发展、价格总水平调控和优化重大经济结构的目标、政策，提出综合运用各种经济手段和政策的建议，受委托向全国提交国民经济和社会发展计划的报告。
　　（二）负责监测宏观经济和社会发展态势，承担预测预警和信息引导的责任，研究宏观经济运行、总量平衡、国家经济安全和总体产业安全等重要问题并提出宏观调控政策建议，负责协调解决经济运行中的重大问题，调节经济运行，负责组织重要物资的紧急调度和交通运输协调。
　　（三）负责汇总分析财政、金融等方面的情况，参与制定财政政策、货币政策和土地政策，拟订并组织实施价格政策。综合分析财政、金融、土地政策的执行效果，检查价格政策的执行。负责组织制定和调整少数由国家的重要商品价格和重要收费标准，依法查处价格违法行为和价格垄断行为等。负责全口径外债的总量控制、结构优化和监测工作，促进国际收支平衡。
　　（四）承担指导推进和综合协调经济体制改革的责任，研究经济体制改革和对外开放的重大问题，组织拟订综合性经济体制改革方案，协调有关专项经济体制改革方案，会同有关部门搞好重要专项经济体制改革之间的衔接，指导经济体制改革试点和改革试验区工作。
　　（五）承担规划重大建设项目和生产力布局的责任，拟订全社会固定资产投资总规模和投资结构的调控目标、政策及措施，衔接平衡需要安排投资和涉及重大建设项目的专项规划。安排财政性建设资金，按规定权限审批、核准、审核重大建设项目、重大外资项目、境外资源开发类重大投资项目和大额用汇投资项目。指导和国外贷款建设资金的使用，引导民间投资的方向，研究提出利用外资和境外投资的战略、规划、总量平衡和结构优化的目标和政策。组织开展重大建设项目稽察。指导工程咨询业发展。
　　（六）推进经济结构战略性调整。组织拟订综合性产业政策，负责协调第一、二、三产业发展的重大问题并衔接平衡相关发展规划和重大政策，做好与国民经济和社会发展规划、计划的衔接平衡；协调农业和农村经济社会发展的重大问题；会同有关部门拟订服务业发展战略和重大政策，拟订现代物流业发展战略、规划，组织拟订高技术产业发展、产业技术进步的战略、规划和重大政策，协调解决重大技术装备推广应用等方面的重大问题。
　　（七）承担组织编制主体功能区规划并协调实施和进行监测评估的责任，组织拟订区域协调发展及西部地区开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部地区崛起的战略、规划和重大政策，研究提出城镇化发展战略和重大政策，负责地区经济协作的统筹协调。
　　（八）承担重要商品总量平衡和宏观调控的责任，编制重要农产品、工业品和原材料进出口总量计划并执行，根据经济运行情况对进出口总量计划进行调整，拟订国家战略物资储备规划，负责组织国家战略物资的收储、动用、轮换和，会同有关部门国家粮食、棉花和食糖等储备。
　　（九）负责社会发展与国民经济发展的政策衔接，组织拟订社会发展战略、总体规划和年度计划，参与拟订人口和计划生育、科学技术、教育、文化、卫生、民政等发展政策，推进社会事业建设，研究提出促进就业、调整收入分配、完善社会保障与经济协调发展的政策建议，协调社会事业发展和改革中的重大问题及政策。
　　（十）推进可持续发展战略，负责节能减排的综合协调工作，组织拟订发展循环经济、全社会能源资源节约和综合利用规划及政策措施并协调实施，参与编制生态建设、环境保护规划，协调生态建设、能源资源节约和综合利用的重大问题，综合协调环保产业和清洁生产促进有关工作。
　　（十一）组织拟订应对气候变化重大战略、规划和政策，与有关部门共同牵头组织参加气候变化国际谈判，负责国家履行气候变化框架公约的相关工作。
　　（十二）起草国民经济和社会发展、经济体制改革和对外开放的有关法律法规草案，制定部门规章。按规定指导和协调全国招投标工作。
　　（十三）组织编制国民经济动员规划、计划，研究国民经济动员与国民经济、国防建设的关系，协调相关重大问题，组织实施国民经济动员有关工作。
　　（十四）承担国家国防动员委员会有关具体工作和西部地区开发领导小组、振兴东北地区等老工业基地领导小组、国家应对气候变化及节能减排工作领导小组的具体工作。
　　（十五）承办交办的其他事项。
　　根据规定，国家、国家能源局。

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BlM战略规划师证是有用的。企业招投标与BlM战略规划师证没有直接的关系。
如果现在在公司处于中高层职位的话，我建议你考项目师，如果你在公司处于高层人员，那么你直接考一个战略规划师证书，适用于工程项目M方案决策和研究。因为在大力推广M技术，国有项目如果没有M技术做参考将不能施工。M工程师是一个很有发展前景的职业。