造价师的人岗匹配

企业只有合理选育人才，做好选人、用人、育人三个环节，使得人尽其才、人岗匹配，才能真正实现企业和人才发展的双赢。 因岗选人 量才施用 广东广州市局（公司）局长（总经理） 陈秉恒 企业要发展，人才是关键。在日常工作中，做好发现、培育、锻炼、使用、成就“人”的工作，把合适的人用到合适的岗位上、干擅长的事，努力营造人尽其才、充满活力的生动局面，企业才能获得不竭的发展动力。 因岗选人 力求做到知人善任 “为职择人则治，为人择职则乱”，是说要根据岗位需要合理选人、择优用人，以充分发挥其最大的效能和作用。 公正选人。选拔任用是职工关注的热点，要公正、公平、公开地识人、选人、用人。在选拔程序上，要构建“选得准不准、要让群众审一审”的工作机制，对推荐职位、任职资格等予以公开，结合提名人选一贯的德才表现、工作业绩等综合考虑，做到选好一个人、暖一片人心、调动一批人的积极性；在举才观念上，要破除论资排辈、求全责备等观念，树立“凭德行用、以政绩定升迁”的用人思想，打破学历高低的“文凭框框”、资历深浅的“资辈框框”，做到以德看人、以才用人，德才兼备、重用能人；在选人机制上，要变“相马”为“赛马”，看实绩不看来头、看表现不看背景、看公论不看关系，把那些经得起实践检验的人才选，做到高位识人、高位举人、高位选人、高位用人，努力营造一个能者上、平者让的选人用人环境。 用其所长。“骏马能历险，耕田不如牛。坚牛能负重，渡河不如舟”。要用其所长，在识才上，要看主流、看本质、看大节、看发展，择其优、舍其劣、用其工、避其拙，着眼人的优点和长处，做到舍其短、用其长。 量才施用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调换一下，自然不合适。用是如此，领导者要对考察对象进行全面、客观、公正地考察，摸清他们的长处和短板。同时，要针对岗位的现状和需求，科学安排人、合理使用人，将合适的人放到合适的岗位上，将他们的能力与专长恰到好处地结合，并最大限度地弥补短板和缺点。 合理用人 力求做到用在其时 用人是一门科学，各类人才都有其特定的价值。要充分发挥人才的作用，需要为其提供相应的环境。 用当其位。德才看主流，用才看一技。一个人的资质禀赋、性格气质，从一个角度看是缺点，从另一个角度看可能是长处。用好人，关键在于如何用辩证的眼光看待、评价人的优劣。要根据岗位需要和个人专长，把合适的人放到合适的位置上，实现用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。同时，不忽视其气质和兴趣，既考虑其专长，又考虑其气质类型和兴趣特征与岗位的适合性，使各类人才干事有舞台、发展有空间。 用当其时。采茶要在叶嫩时，用人要在黄金段。要尽量在人才精力最充沛、思维最敏捷、才华最横溢、创新能力最强的年龄段内培养好、使用好。让贤者得其位、能者任其职，让他们在创造才能最高峰值的年龄内打头阵、唱主角、挑大梁，激励其为企业的发展建设做贡献。 用中盘活。要根据工作实际、人才特点及形势需要，定期或不定期进行适时轮岗交流和人员调整，以新的工作环境和新的工作任务破除其原有思维模式和行为习惯，促使其进取心和创造力持续释放。要组织机关与基层的双向交流和多岗锻炼，机关下基层直接面对市场、零售客户和消费者，有利于了解基层，磨炼意志，积累群众工作经验；长期在基层工作的职工对宏观情况了解不够，借助机关岗位实践，可以开阔视野、增长见识，增强工作的规范性和针对性。 精心育人 力求做到和谐聚人 树，有所养，根才能固；水，有所养，泉源才能壮。要达成人才的集聚效应，需要我们以科学的态度认识人、对待人，科学的方法教育人、引导人，努力营造“想干事的给机会、能干事的给岗位”的良好氛围。 科学管人。要激发人的积极性和创造性，应建立科学完善的激励机制。要处理好奖与罚的关系，通过健全完善人才考核评价机制，做到以贡献论奖惩，凭实绩用。对想干事、会干事、干成事的职工要及时表扬奖励、提拔重用，反之，要及时批评教育，努力营造有利于人才健康成长的环境；要处理好严与宽的关系，在严格要求、严格教育、严格、严格的同时，要关心人、爱护人，做到严中有理、严中有章、严中有情，宽中有法、宽中有严、宽中有度；要处理好个体与集体的关系，不仅注重提高个人的素质和能力，还要注重人才队伍的科学组合、结构优化，使群体中的个体相互弥补，达到一加一大于二的效果。 精心育人。才为成事之基，谋事当先育人。领导要不断提升理论思维能力，树立性、性、创造性思维，增强认识高度、研究深度和观察广度，从国家、行业的全局高度和发展大局研判形势、谋划工作，用科学发展观理论分析和认识行业及企业面临的新形势、新特点和新任务，把企业的发展建立在理性思维之上，用科学发展观统领好企业的各项工作。中层要不断提升解读能力和执行力，准确把握上级工作要求和企业发展的中心工作、阶段性重点工作，站在讲政治、讲大局的高度多层面、多角度思考问题，并围绕职工反映的热点、难点问题，把工作摸清楚、把问题分析透、把对策想明白；要善于围绕企业中心工作，提高领导决策、会议精神、工作部署等贯彻执行能力，将目标任务层层细化、落实到人，确保企业各项工作运行良好；要理清、查明事关全局、领导关注以及群众关心的事，切实抓住落实工作的“牛鼻子”，确保事事有着落、件件有回音。基层职工要抓好业务素质提升，也就是要“做什么就要会什么”，具备从事相关工作的业务知识、业务技能；要“做什么就要像什么”，树立良好的职业形象，把职业特征贯穿于自己的一言一行、一举一动中；要“做什么就要谋什么”，用心工作；要讲职业道德，做到以德行取信人，以技能服务人。 宽厚容人。“有个性”之人在工作中往往敢于突破常规。要分清“恃才傲物”、“真知灼见”的本质区别，宽厚容人，敢用“有个性”之人；每个人都有可能犯错，要相信聪明人不会在同一地方连续跌倒，相信人才干事的朝气和不怕失败的志气，做到允许失败、善待犯错。 业由才兴，才由业聚。一个企业和各级领导一定要有识才之眼、选才之德、提才之能、容才之量、育才之法和集才之力，为人才的健康成长创造一个良好的氛围和环境。 以胜任能力为核心 实现人岗匹配 陈济恩 所谓人岗匹配，就是遵循人适其事、事得其人原则，根据不同个体的能力素质差异及岗位的要求，将人安排在最合适的岗位上，从而提高个体工作效率，有效完成组织目标，获得最大绩效。 笔者认为，实现人岗匹配，要以胜任能力为核心，重点把握好选人、用人、育人等环节，做好以下几点。 清晰界定、描述岗位职责。实现岗位职责与职工个体特征相匹配就是适得其才。企业应通过科学的组织设计和工作分析，准确界定各部门与各岗位的职责范围，根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员。 根据岗位细分，定义胜任能力标准。所谓胜任能力，就是指决定职工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，包括知识、技能、沟通协调、学习能力、社会角色、自我认知、品质和动机等多个维度以及与之对应的各个维度的影响程度。每个岗位的胜任能力对各维度的要求不一样，各维度对具体岗位胜任能力的影响程度也不一样，需要进行具体的研究和科学认证，才能制定出科学可行的胜任能力标准。 寻找可行有效的评价方法。如何对竞聘者的胜任能力进行科学评价？一些企业常常采取竞聘上岗，并将竞岗演讲作为体现胜任能力的核心评价环节。很多竞聘者演讲的主题常常是“如果我担任某岗位，将会如何如何”，由此产生的对竞聘者的评价一般有两类：会说不会做和会做不会说。笔者认为，单纯用竞岗演讲所呈现的假设情景去评价是否具备岗位能力不尽科学，应在前期进行的岗位界定和胜任能力维度分析等基础上，区分领导和非领导岗位，并运用不同的方式进行评价。对于非领导岗位，在竞岗中可以使用履历分析、日常工作考核、面试交谈，对竞聘者的胜任能力进行评价，得出竞聘者和岗位匹配的程度；对于领导岗位，可以结合岗位胜任能力的影响维度，运用履历分析、日常工作考核、笔试、心理测验、面试交谈、无领导小组讨论等形式，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定竞聘者胜任能力与岗位胜任能力标准的匹配度。在此基础上预测其业绩表现，从而在最短的时间内对竞聘者做出较为准确的评价。 通过培训与学习实现再匹配。在完成对竞聘者胜任能力的评价后，通过知人善任实现人岗匹配。岗位选人时，通过对竞聘者胜任能力的评价结果和岗位胜任能力标准进行对比，从中选择最匹配的人选。如果岗位最匹配的人选没有达到非常匹配的标准，该竞聘者上岗后可以根据标准找差距，通过学习或培训，不断提高与岗位的匹配度；如果岗位没有匹配人选，则可以作为制定对外招聘人才计划的依据。 对于企业而言，通过胜任能力的科学评价，实现个人胜任能力与岗位要求相一致，一方面在招聘新职工时，企业能够选择真正适合的职工；另一方面，在日常中可以做到知人善任，把合适的人放在合适的位置，在实现企业发展的同时，成就职工的自身价值。 [浙江临海市局分公司]声音 按照角色理论，一个工作岗位可以说是一个角色。如果一个“演员”的能力、素质和“剧本”的要求一致，其“表演”过程、结果和“观众”的期望相符，那么，就实现了“人岗匹配”。要完成一场完美的演出，除了演员，还需要舞美、道具、布景、灯光、音效等多方配合。同理，在日常工作中，个人和岗位之间往往存在着“角色距离”，企业要努力实现两者“匹配”，还受企业发展、岗位设置等因素影响。 正因为如此，人岗匹配是一个动态的发展过程。适当的角色距离对于激发职工潜能、增进企业活力具有积极的意义，即在岗位中，有条件地把职工安排到具有一定挑战性的岗位上，“跳一跳，能够到”，鞭策职工通过学习、培训等方式适应岗位要求，激发自己的潜能，从而实现人岗匹配；当这一状态趋于稳定时，意味着新的“匹配”的开始，即在适当范围内打破原有的匹配状态，通过动态调整达到新的平衡，让职工接受新的挑战……这是一个螺旋式上升的过程。 企业人力资源工作者应充分认识这一特点，一方面不断完善岗位设置，另一方面还要全面了解职工的素质、能力等与岗位要求有关的因素及其变动情况，充分利用学习培训、激励奖惩、职业规划等促进职工与岗位间的融合，提高组织绩效。相反，如果角色距离过大，职工无法满足岗位条件，或者出现相反方向的角色距离，职工能力对于岗位要求来说“过剩”，即职工的能力远大于岗位要求，可能会出现角色冲突、角色模糊等问题，也可能会出现角色失败的问题，甚至会发生辞职、辞退等消极事件。 ----浙江杭州市局（公司） 姚琛 人岗匹配追求的是人员与岗位优化，发挥人力资源和岗位资源的最大效能，实现“以人为本、以能为本”的人性化配置和科学化设置。企业要实现人岗匹配，应在岗位设置和人员选择上下功夫。 在岗位设置上，要根据“以职设岗、以岗定标、以标定责、以责选人”的原则，设好岗、选对人、做好事。以职设岗，即企业科学设置工作岗位，对工作岗位的责、权、利进行细化；以岗定标，即企业根据岗位责任提出相应的标准和要求，让职工明确标准是什么、怎样达标、如何惩戒；以标定责，即确定岗位人员的具体职责，让职工明确责任是什么、怎样才算履责；以责选人，即细化责任，选择适应岗位需要的人员担任具体工作。 在选人方式上，可采用五步选择法，即依次测评兴趣、胜任力、适应力、执行力和责任心，初选有能力的人员；按照持久力、忍耐力进行测评，筛选有耐力的人员；按照抗诱惑力进行考察，选出有定力的人员；按照抗压力、化解力进行评估，选出有动力的人员；按照思想力、创新力进行考量，最终选出有活力的人员。 此外，人岗匹配需要磨合期，企业者要多当教练少当教师、多指导少指挥，为实现人岗匹配营造良好的氛围。 ----湖北恩施州局公司 楚天舒

第一，空缺岗位的说明书，空缺岗位与现实情况的任务量
第二，空缺岗位的任务量属于不均衡型、或不饱满型的，可以在内部进行任务分解，将该空缺岗位薪酬的一部分分解到承担任务的人员身上，增加工作量的同时，提高一定比例的薪酬
第三，空缺岗位是关键性岗位，要知道是操作类的岗位、类的岗位、技术类的岗位……
第四，了解清楚岗位类型，确定是内招还是外招；在哪个渠道招聘
第五，很多时候把岗位需求的人才拔高，更多的时候要做到人岗匹配，只要和岗位职责、岗位说明匹配，有些不必要的条件可以适当放宽些。
第六，人岗匹配的时候更容易做到留人
第七，当一个招聘专员不能搞定这些的时候，一定要先沟通，沉下去、低姿态的去真正了解用人部门的需求是什么，只有专员搞明白了，你才能更好的去招聘，才能更好的做到人岗匹配。

如何判断人岗匹配度？

既然匹配度会有变化，那么公司人就需要不断地审视自己，以便对岗位的变化及时做出反应，尤其是在面试、季度考核、内部晋升这几个时间点时，更需要关注自己与岗位的匹配性。

可以结合以下这几个标准进行判断。

1、分析岗位所需的素质、专业知识

一般而言，企业在公布招聘岗位时都会对专业能力提出具体要求，它是匹配的前提，因此公司人可以作为考核自己的标准。同时，也可参考整个行业对这个岗位的要求，关注行业新技术或方向的变化。

2、分析岗位所需的性格

除了财务、IT、技术和法务等岗位需要很强的专业性，大部分岗位未必要求员工一定要有针对性的专业背景。

3、分析主管及团队成员的个性特征及工作方式

主管与团队成员的工作方式及价值观直接影响了整个团队的做事风格，因此价值观的匹配对于公司人能否在团队中长期稳定地发展很重要。

4、分析企业最缺少哪类人才

了解企业发展的目标和方向，对于调整自己的相应技能很重要。通过分析企业以往的业绩以及行业内其他竞争对手的状况，可以判断企业可能会缺少的人才类型，如果你是在职员工，也可以清楚自己的岗位是否被企业需要，以及目前是否达到饱和。

5、分析该岗位在企业所处的位置

从一个公司人职场的长远发展来看，越靠近核心部门的岗位相对越稳定，这种稳定除了来自公司的重视以外，也包含了职业成就感。因此

随企业之间竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要是取决于所拥有的人力资源的总体实力，但一个企业光有人力资源的堆积是不够的，还必须对其进行有效配置和合理使用，依靠有效的人力资源实践才能发挥其最大效益，否则只会使企业产生更大的内耗，造成企业成本的上升和人力资源的浪费。对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配。要做到人岗匹配需进行员工分析和岗位分析。员工分析主要是对员工个体特征和行为特征分析，岗位分析是对岗位职责和岗位报酬分析。要做到人岗匹配须把握两点：一方面岗位职责与员工个体特征相匹配是基础，另一方面岗位报酬与员工需要、动机相匹配，激励员工行为是关键。
一、岗位职责与员工个体特征相匹配是基础
岗位职责与员工个体特征相匹配也就是事得其才。为达到事 得其才，企业应进行科学的组织设计和工作分析．界定各部门与各岗位的职责范围。根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员，其基础是工作分析，工作分析的技术有职位分析问卷、任务清单和关键事件法等。通过全面地评价工作环境，界定岗位职责并推断出岗位需求的个体特征。岗位职责主要用任务来描述的。每一个任务的描述都应包含以下几部分：员工做什么、工作对象是什么、期望的产出是什么、需用的工具材料和设备。从任务中可以推断出胜任岗位的个体特征、个体特征主要包括员工的知识、技能、人格特质等，个体特征表明一个人可以做的事情，它表述的是才能的适用性。针对一个岗位需明确指出它要求的个体特征的各因素的权重。正是因为个体特征结构的差异，没有人能胜任所有的工作，所以每一个者需清楚地了解和掌握下属的个体特征结构．使其和岗位职责相匹配。
二、岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键
员工具备了岗位职责所要求的个体特征只是优异工作绩效的必要条件．而非充分条件。行为特征才是者关注的重点。行为特征是指在特定的环境下，个体特征的组合和运用．主要包括：员工的努力程度、投入的时间、认真的程度等，它表明员工愿意做这项工作的程度。通俗来讲，员工在该岗位上工作有能力还须有热情。热情体现在某一岗位工作的意愿、自主性等，它表述的是才能的发挥程度。有能力而无热情、有热情而无能力都会影响绩效产出。者何以最大限度地激发员工的工作热情，即员工什么状态下愿意在自己的岗位上充分展现其才能并不断自主地挖掘其自身的内在潜能。我们需认识到员工首先是具有自我利益的个体，只有当组织的发展能够满足人们的基本需求，员工才有可能自动自发地工作。我们要分析员工的需求结构，针对员工的需求而有针对性的。通过岗位报酬与员工需要结构相匹配激励员工行为。在此过程中需注意以下几点：
1．报酬量与岗位贡献相匹配
报酬量与岗位贡献相匹配，就是力求分配公平。分配公平是 指员工得到的报酬或惩罚数量是公平的。按照亚当斯的公平理论，如果个人对自己的投入与回报感到公平，他就会爱岗敬业、 努力工作，否则可能降低努力程度，消极怠工。公平感对员工的 个人行为和绩效直接产生影响。对员工的贡献作出科、准确的 评估是员工获得分配公平的基础。这首先要求做好薪酬体系建设。 薪酬体系建设不但要考虑外部公平而且要考虑内部公平；其次通 过完善员工参与制度，建立申诉制度，建立制度等提供员工 参与渠道，力求公平、公正。
2 报酬形式和员工的偏好匹配
报酬不仅是对员工所支付的工资 奖金 福利等．也包括非货币的提升机会。工作本身和工作结果给员工带来的满足及支持性的工作环境等。这就要求者对员工的需要和工作动机进行深入的分析，经常进行员工调查，尤其是与工作岗位相关的事，并针对这些及其反馈信息开展工作，寻求与员工的对话并了解员工的真实想法。通过公平的分配和公正晋升政策满足员工对物质利益和权力的追求；通过引导创建融洽的同事关系满足员工的精神性需求，通过让其承担富有挑战性的工作、给予支持性的工作环境满足其自我实现的需求。岗位报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源过程中在公平、公正的基础上做到酬适其需，使才尽其力，最大限度的调动员工工作积极性和创造性。
当然我们在人力资源开发和过程中，员工和工作必不可少存在着一些矛盾。人和事的矛盾大体可分解为三个方面，即事的总量与 人的总量的矛盾，事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛 盾，具体岗位职位与个人资格素质的矛盾。这三方面的矛盾是 普遍存在的。人与事之间不适应是绝对的，适应是相对的。随着社会进步和发展，事与人都处在变化和发展之中，人与事之间的 关系就经历着不适应---适应---再不适应---再适应的循环往复 的过程。因此，我们在人力资源开发与过程中，复杂的人事 矛盾决定了没有一成不变的人与事的原理，因此应当根据人事 矛盾的特点，充分运用以下几种科学原理和方法来解决人事矛盾。
互补原理人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，即所谓“金无足赤，人无完人”。但我们的工作往往是群体承担的，作为群体，完全可以通过个体取长补短而形成整体优势，达到组织目标。这就是互补原理。互补的内容主要包括：
（1）知识互补。若个体在知识领域、知识的深度和广度上实现互补，那么整个集体的知识结构就比较全面、合理。
（2）能力互补。若个体在能力类型、能力大小方面实现互补，那么整个集体的能力就比较全面，在各种能力上都以形成优势，这种集体的能力结构就比较合理。
（3）性格互补。若每个个体各具有不同的性格特点，具有互补性。比如：有人内向，有人外向；有人急躁，有人冷静；有人激烈，有人温和；有人直爽，有人含蓄等等。那么，作为一个整体而言，这个集体就易于形成良好的人际关系并胜任处理各类问题的良好的性格结构。
（4）年龄互补。员工的年龄不仅与人的体力、智力有关，也与人的经验和心理有关。一个集体，根据其承担任务的性质和要求，都有一个合适的员工年龄结构，既可以在体力、智力、经验、心理上进行互补，又可以实现人力资源的新陈代谢，焕发出持久的活力。
（5）关系互补原理。每个员工都有自已特殊的社会关系，包括 亲戚、朋友、同学、同乡、以及师傅、徒弟、师兄弟、老上级、老部 下、老同事等等。如果各人的社会关系重合不多，具有较强的互补性，那么从整体上看，就易于形成集体的社会关系优势。
公平竞争原理
公平竞争是指竞争者各方以同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩。在人力资源工作中引进竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒、用人所长、优化组合等问题。运用公平竞争原理，就是要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三项原则。
1．公平竞争。公平包括两层意思-- 公道和善意。公道就是严格按协定、规定办事，一视同仁，不偏不倚。善意就是领导者对所有人都采取与人为善、鼓励和帮助的态度。也就是说，“见人有善，如已有善；见人有过，如已有过”。
2．竞争有度。没有竞争或竞争不足，会气沉沉，缺乏活力；但过度竞争又会使人际关系紧张，协作，甚至产生内耗，损害组织的凝聚力。
3．以组织目标为重。竞争必须以组织目标为重，同时使个人目标与组织目标相结合，个人目标包含在组织目标之中。
总之，通过人力资源整合来获取竞争优势是现代企业发展的共同特征。随着企业的变化和发展，技术更新加快、产品生命周期的缩短顾客需求日益多样化会引起相应工作岗位要求的变化，所以岗位职责和要求需经常更新，岗位职责的变化需要原先的员工分析和岗位分析也随之而变化，所以本文阐述人岗匹配方法，叙述的主要的是其思想。对人岗匹配的基本思想把握是人力资源者必备的一项技能，要真正认识到人岗匹配的基础是事得其才，而关键要才尽其力。才尽其力的必要条件是酬适其需。另外，有效的人岗匹配能在动态的人力资源环境中发挥中心和基础作用。作为人力资源开发和的一种重要手段和工具--人岗匹配，我们要把它放在人力资源实践中来把 握，使人员-- 岗位--组织匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。企业的人力资源实践是用来人力资源集合的人力资源工具，是由一套相互补充和相互依赖的实践构成。实践表明人岗匹配水平高的员工的离职率、旷工率和抱怨都较低，员工工作满意度高，员工更愿意长久地留在组织中，此外．人岗匹配程度高能表现出较高的关联绩效，员工不仅自愿地承担超出工作要求之外的任务，为完成任务付出更多的热情和额外的努力，而且还会帮助和协助同事．遵守组织的规章制度，组织氛围、士气较高协调顺畅。

人岗匹配分析是指在企业人力中，对员工是否能胜任岗位的职责进行分析。
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