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一、工作分析的时机：1、新的组织或机构建立；2、组织战略、业务发展或由于新技术、新方法、新工艺、或新系统的产生使工作内容、工作性质发生变化；3、新的工作产生；4、存在职位空缺、相互推诿等问题时。二、工作分析前需明确的问题：1、组织高层管理人员：是否清楚了解工作分析的必要性、是否了解工作分析的目标、是否知道实施的流程、是否知道花费的时间和金钱以及人力？2、组织中层管理者：是否了解工作分析的必要性、是否了解工作分析对本部门的影响？3、一般员工：是否了解工作分析的目的、是否知道工作分析过程中本人需要给予哪些配合？三、工作分析的通用流程：1、确定工作分析的目的，以决定收集信息的类型和方法A、以组织优化为导向的工作分析强调：a、对工作职责、权限的明确界定 b、将工作置于流程和战略分解体系中，重新思考其定位 c、职位边界的明晰化B、以甄选为导向的工作分析强调：a、对工作所需的教育程度、工作经验、知识技能与能力的界定 b、确定各项任职资格要求的具体等级和水平 c、建立胜任特征模型C、以培训开发为导向的工作分析强调：a、对工作典型样本、工作难点的识别 b、对工作中常见的错误分析 c、任职资格中可培训部分的界定D、以考核为导向的中作分析强调：a、对工作责任以及责任细分的确定 b、收集有关各项职责预任务的重要程度、过失损害的信息 c、为考核指标的提取以及权重的确定提供依据E、以薪酬为导向的中作分析强调：a、职位在组织中的地位以及对组织的战略贡献 b、工作所需的知识、技能和能力水平 c、工作职责与任务的复杂性与难度 d、工作环境条件 e、工作负荷与强度的大小等2、调查工作相关的背景信息3、选择典型职位（职位过多情况时使用）4、选择工作分析的方法：工作实践、典型事例法、观察法、访谈法、问卷法、工作日志法等5、进行岗位分析6、收集相关工作信息7、整理和分析所得到的工作信息8、工作分析的结果形成（编写工作分析说明书）9、工作分析结果的核对和修订
六、论述题 目录： 1、工作分析的目的 2、工作分析在企业管理方面的意义 3、论述访谈法运用的原则 4、访谈法的优缺点 5、问卷调查法的优缺点 6、论述岗位设置的原则 7、工作描述的基本内容 8、论述工作说明书在人力资源管理中的应用 9、论述工作说明书的编制规范 10、岗位评价的特点 11、论述工作分析的一般程序 1、工作分析的目的（P20）答：（1）促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定、一致的意 义，实现工作用语的标准化。（2）明确工作要求，以确定适当的指导与培训内容。（3）确定员 工录用与上岗的最低条件。（4）为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。（5） 确定工作之间的相互关系，以利用合理的晋升、调动与指派。（6）获得有关工作与环境的实际 情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。（7）为制定考核程度及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。（8）明辨影响安全的主要因素，已及时采 取有效措施，将危险降至最低。（9）为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 2、工作分析在企业管理方面的意义。（P21） 答：（1）工作分析是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管理的客观需 要。（2）工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞争力的重要手段。（3）工作分析 有助于实行量化管理。（4）工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化和标准化。 （5）工作分析是企业文化建设的基础。（6）工作分析是企业重组不可缺少的部分。（P21） 3、论述访谈法运用的原则。（p41） 答：（1）与主管人员密切合作。（2）必须尽快的与被访谈者建立起融洽的关系。（3）访谈时 尽量避免谈论“人”。（4）设计一份具有指导性的问卷或提纲。（5）在进行群体访谈时，必须有直接主管人员在场。（6）对没有规律的工作方式的内容进行一一列举。（7）在访谈完成之后， 要对资料进行核查和核对。 4、访谈法的优缺点（P45） 答：优点（1）易于控制多方面的信息（2）可获得完全的工作资料已免去员工填写工作说明书的 麻烦（3）可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任（4）可以不拘于形式，问题 内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填写问卷法办不到的。（5）收集方式简单，易于操 作，适用于对文字理解有困难的人。缺点（1）一旦被访谈者对访谈的动机持怀疑态度，则回答 问题时就会有所保留，或工作分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。（2）分析项目繁 杂时，费时又费钱。（3）工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断，（4）占用工工作时 间，妨碍生产。（5）面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真，比如，把一件容易的工作说得 很难或把一件很难的工作说得比较容易。 5、问卷调查法的优缺点（P51） 答：优点：（1）利用问卷调查表采集信息，采集的信息准确、全面。（2）信息采集快速、简便、 经济。（3）员工比较容易接受。（4）它弥补了工作分析者水平不一的弱点，工作分析者的水平、 经验直接影响到工作分析的结果；（5）通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗 位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，进一步增强对本岗位工作的认 识和责任感。（6）问卷调查法的信息和效度比较高。缺点：（1）问卷设计质量不高时，会严重 影响分析的结果。（2）员工缺乏表达能力的情况下，这种方法也不理想。（3）某些员工出于种 种原因在填写问卷时可能会夸大其词，这时所得到的答案不能真实地反映实际情况。（4）员工 对工作分析技术不太清楚，在填写问卷调查表时不知如何填写，往往需要多次反复填写与修订才 能达到要求。 6、论述岗位设置的原则。（p135） 答：（1）最低岗位数量原则（2）有效配合原则（3）岗位间关系协调原则（4）有效管理幅度原 则（5）能级原则（6）科学化、合理化和系统化原则（7）客户导向原则（8）监控原则（9）一 般性原则 7、工作描述的基本内容（P173） 答：（一）工作标识。工作标识又称工作识别，工作认定，是识别某一工作之所以为其的基本要 素，即某一工作区别于其他工作的基本标志；（二）工作概要。又称工作目的，是指用简练的语 言概括工作的总体性质、中心任务和所要达到的工作目标；（三）工作关系。工作关系描述主要 包括两部分内容：一是该工作职位在组织中的位置；二是任职者与组织内外其他部门或个人之间 所发生的联系；（四）工作职责。是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任、所需要完成的 工作内容及其要求；（五）工作权限。是指根据该职位的工作目标和工作职责，组织赋予该职位 的权限范围、层级与控制力度；（六）绩效标准。又称为业绩标准、业绩变量，是在明确界定工 作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定；（七）工作环境。工作环境界定的内容 是指经常性工作场所的自然环境、安全环境和社会环境。 8、论述工作说明书在人力资源管理中的应用。（p190） 答：（1）人事制度的建立和健全，人事部门可以根据工作说明书制定各种人事制度，为人事决 策奠定坚实的基础。（2）人力资源规划：工作说明书是制定有效的人力资源规划、进行各类人 才供给和需求预测的重要前提。（3）定编定员：工作说明书与组织的定编定员有着十分密切的 联系，依据工作描述，将组织内部的职位进行划分和归类，建立起有序的职位体系，为确定组织 的职位数量和任职者的构成提供依据。（4）人员招聘配置：人员招聘取决于空缺岗位所需要的 资格要求，而工作说明书可以提供岗位所需的任职资格，从而为人员招聘、甄选提供依据，降低 组织的用人风险与成本。（5）绩效考核：工作说明书通过明确岗位职责从而为绩效考核提供提 供了一个明确的绩效标准，使绩效考核有据可依、有根可查，这就大大减少了绩效考核的主观性和随意性。（6）薪酬管理：工作说明书是工作评价的前提和基础，有效的工作评价又是建立合 理的薪酬体系的基础。（7）员工培训：工作说明书可以提供关于做好某项工作所需的知识、技 能等相关信息，为分析任职者的培训需求提供标准，避免培训的盲目性，提高组织员工培训的效 率和效果。（8）工作设计：工作说明书可以提供很多有用的信息，从这些信息中可以分析出目 前的工作内容设置得是否合理。（9）职业生涯管理：工作说明书可以辨别清楚职位之间或工作 内容以及任职资格上的逻辑关系与差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，以及员工职业生涯 发展的路径、规范与标准，可以提高员工升迁调动的合理性。 9、论述工作说明书的编制规范（p193） 答：（1）准确清晰：工作说明书应当清楚地说明岗位的工作状况，描述要准确，语言要清晰， （2）逻辑合理：一般来说，一个职位通常有多项工作职责要求，在工作说明书中罗列这些工作 职责时并不是随机的和无章可循的，而是要按照一定 的逻辑顺序来编排，这样才能有助于说明 书的理解和使用。（3）工作说明书必须简短扼要，以免由于过于复杂、庞大，不便于记忆。在 描述一个岗位的职责时，应该选取主要的职责进行描述，一般不超过十项为适宜，对于兼顾职责 可作出必要的补充或说明。（4）具体实用：在措词上，应尽量选用一些具体的动词，如“安装” “加工”传递”“分析”“设计”等来指出工作的种类复杂程度、需任职者具备的具体技能、技 巧,所应承担的具体责任范围。（5）完整细致：工作说明书的编制过程，也是对企业业务流程重 新认识的过程，套科学规范的工作说明书能对企业的各项工作及人力资源管理活动提供恰当的依 据。（6）动态统一：工作说明书的编制工作具有非常重要的作用,行业的发展、企业的变革都会 给工作提出不同的要求。 10、岗位评价的特点（P210） 答：（1）对岗不对人（2）岗位评价不是衡量各岗位的绝对价值，而是衡量各岗位在企业内部的 相对价值（3）岗位评价不考虑该岗位上任职者个人的工作能力或在工作中的表现（4）由于岗位 评价是要测量各岗位的相对价值的大小，因此所选定的评价要素应该是共同的、容易理解的、普 遍适用于所有被评价岗位的（5）岗位评价不是一种标准，而是一种方法，是一项可以合理而公 正地评定岗位价值的人力资源管理工具 11、论述工作分析的一般程序。（p259） 答：一、组织任务的确定阶段，包含内部环境分析，外部环境分析和组织任务分析；二、部门任 务的确定阶段，包含分析并改进业务流程，组织结构设计和部门工作任务的确定；三、岗位工作 任务的确定阶段，包括设计部门内的岗位，界定岗位工作和形成设计文件。 12、论述工作分析效果评估标准制定的原则。（p284） 答：（1）目标一致性原则：（2）可测性原则：（3）明确性原则：（4）可接受原则：（5）高 效度原则：（6）时效性和前瞻性原则：（7）实事求是原则
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