绩效管理的重点是对工作目标的分解，要点是管事和理人。具体来说：
一是要在企业经营目标下来制定合理可行的绩效考核方式，形成公司年度管理文件。
二是要根据各个部门、各个岗位细化绩效考核的具体内容。如销售部门要分解销量、利润、基础管理等考核内容。
三是要定期核算绩效考核情况，结合执行情况进行适当调整，关注各部门、各岗位的落实情况和困难问题，关心员工心理变化，及时进行利好引导。
一、绩效管理的概念：
为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工的工作业绩、行为表现和劳动态度，进行全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
二、绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：
绩效计划——
活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标、行动计划
时间：绩效期开始
绩效实施与管理——
活动：观察、记录、总结、反馈、探讨、指导、建议
时间：绩效期
绩效评估——
活动：评估员工绩效结果
时间：绩效期结束
绩效反馈面谈——
活动：主管就评估结果与员工探讨
时间：绩效期结束
这是一个系统工程，首先要避免快捷简便的想法，建议如下: 1.第一步:由人力资源部组织，进行当前各岗位调查，由各部门如实岗位工作内容、实际用时等记录，以不低于半个月的时间为准，每天由各总部门负责人对记录予以审核，过程中人力专员以不通知的方式予以抽检，部门负责人签字确认。 2.第二步:由人力资源部根据记录进行岗位工作综合分析，看岗位工作量及完成情况，对相同或类似岗位予以找差距。 3.第三步:根据分析，结合公司组织机构设置及岗位职责权限描述，对比分析结论，发现员工岗位工作内容与职责权限不一致的情况，对原有组织机构、岗位职责权限予以一定调整。 4.第四步:广泛宣传动员，向各级员工讲明推行绩效管理的重要性、必要性，以及对公司效益、员工利益等带来的积极影响。 5.第五步:结合新的岗位职责权限，制定出各岗位完成工作的具体要求、检查标准（标准尽量要量化性指标，减小定性性指标）、各项权重（对于安全、质量、职业健康等一票否决事项，一般采用负分制，即最高为零分，，并通过宣传、讲解，让员工全部掌握与了解（不能不教而诛，）。 6.第六步:试运行，对照工作标准予以过程检查，纠偏，定期通报，确保让员工形成习惯， 7.第七步:正式实施，过程中加强检查、巡查与记录，进行纠偏，定期通报评比，按周、半月、月进行考核（依据是过程记录），考核按直接上级考核下级的原则，但要有其上级的监督，考核要有面谈，对于员工在本考核周期的不足要予以指出，同时让员工了解下阶段的工作重点、要求、需要加强注意的事项等，考核与面谈要有被考核方的确认。由于没有过程作保证，结果一般是没有保证的，因此建议将过程考核作为员工年度绩效的一部份发（建议取平均的60%)，为防止考核人员的不公，建议按逐级考核、员工可越级申述的原则，以促进公平性。 8.第八步:利用考核结果，将其与员工当月、季、年的收入挂钩，以让考核起到应有的作用。 9.第九步:根据运行情况或工作内容的变化，按逐步提高的原则适时修订工作标准（标准按80%的人能顺利完成工作为准），以推动整个效率的提高。 10.对整个绩效体系进行定期的分析、推动工作标准由制度化、强制化向员工的习惯化发展。 总之，不能一触而就，方能避免让其成为走过场的情况，宣传很重要。
绩效考核的基本流程是：1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）3、绩效管理方案（设计与调整）4、绩效测评分析（培训，模拟实施）5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）6、绩效考核实施（组织实施运行）所以完整的绩效考核体系包括：一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。
人力资源管理考试科目:1. 03708 中国近现代史纲要2.03709 马克思主义基本原理概论3.00015 英语（二）4. 00051 管理系统中计算机应用5. 00052 管理系统中计算机应用（实践）6.00107 现代管理学7.00152 组织行为学8.00182 公共关系学9.00261 行政法学10.03325 劳动关系学11.05151 劳动与社会保障12.06090 人员素质测评理论与方法13.06091 薪酬管理14.06093 人力资源开发与管理15.18948 人力资源管理毕业考核人力资源管理专业自考要考的内容包括以下几个方面：1、公共课程方面：《思想道德修养与法律基础》、《毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想概论》、英语（一）2、专业课方面：《人力资源管理》、《经济法概论》、《劳动与社会保障概论》、《人力资源管理案例分析》、《人力资源政策与法规》、《人力资源战略与规划》、《绩效管理》、《薪酬管理》等3此外，还有一些学习规定的其他课程，比如计算机方面的。
自考人力资源管理专业（中美合作专业）课程：公共课：思想道德修养与法律基础毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想概论英语（一）专业基础课：计算机应用基础人力资源管理（三）经济法概论（财经类）劳动和社会保障概论社会经济统计学原理人力资源管理初级实验人力资源管理案例分析证书课程：人力资源开发工作分析人员测评技术绩效考评技术劳动关系与争议处理外语选修课：公文写作与处理管理学原理自考人力资源管理专业本科（中美合作专业）课程公共课：中国近代史纲要马克思主义基本原理概论{英语（二）日语（二）俄语（二）}任选其一。专业基础课：人力资源开发与管理政府、政策与经济学劳动关系与劳动法人力资源政策与法规人力资源管理高级实验证书课：人力资源战略与规划工作分析与评价人员素质测评理论与方法绩效管理薪酬管理外语选修课：社会学概论行政管理学公共关系学
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不得不说，要做好绩效管理，除了专业的知识技能外，还得有一颗强大的心脏，随时可能都要接受来自老板、员工、管理层等人的质疑、责难。 但既然我们是HR，哪怕前方是火山，也得上啊。逢山开路遇水搭桥，需要的就是这种勇气。 首先，需要做好向各级员工宣传绩效管理的思想。 1、宣传引导，树立正确认识，尤其是强化对管理层的宣导工作。企业实施绩效管理，最终目的是为了提升员工工作业绩，同时也实现企业目标。与企业和员工而言，都是双赢和双输的事情，不是哪一方占便宜哪一方吃亏。 2、强调成果。当出现好的业绩时，提升全员对绩效管理的信心。 3、邀请权威。公司内部优秀员工，或者元老级员工。 做宣传引导，提高认知是一个长期的工作。但我们要坚信，绩效管理，最终结果都是对双方都有好处的。如果员工因为害怕发现自己的不足而阻挠绩效管理的实施，那企业就更不能因此而忽略绩效管理的实施了。因为真正优秀的员工是希望企业能够公正合理地对待他们的付出，希望上级能给工作上的指导和帮助，让自己的业绩得到提升，获得事业上的成长，并且得到应得的报酬。 实施绩效管理是为了发现工作中的不足，关注的是行为和结果，希望通过改变行为获得结果的提升。并非只是简单为了结果。绩效管理注重的是发现问题。 而且最主要的是，实施绩效管理获得的结果，可以作为许多领域业务开展的依据。比如员工最关注的绩效薪酬核算，薪资调整等物质激励方面，同时绩效结果还是员工晋升、调岗、获得荣誉的判断依据。于组织而言，绩效结果是组织发现达成企业目标存在的问题与不足，作为招聘、培训、薪酬激励、企业文化建设等工作方向调整、提升的有力依据。 既然绩效管理对企业如此重要，那我们应该如何实施呢？ 首先需要 制定一份绩效管理制度 ，制度中需要明确规定各部门负责人的责任和权力，包括在绩效管理各环节帮助员工制定计划，做绩效辅导，绩效考核以及绩效反馈，将员工工作中出现的问题通过互相协商给予支持和帮助。同时负责人还需要做好绩效考核数据的统计，员工情绪的安抚等。 其次绩效管理制度中还需要写出绩效考核对企业和员工的重要性。 最后，制度中还要写上如果出现对考核数据弄虚作假、敷衍了事，会受到什么惩罚。 绩效管理制度制定好后，需要根据企业实际情况，联系绩效考核方法， 确定最终的绩效考核方式。 每一种绩效考核方式都有适用范围和它本身的优缺点。 接下来开始绩效管理的第一步： 绩效计划 。绩效计划中包含了指标分解和绩效计划的确认。 1、分解绩效指标并确定权重。 根据组织目标--部门目标--个人目标，自上而下，进行目标分解。再根据价值结构，进行个人目标的分解，找到关键指标。 分解到最后的行为必须是可操作的，具体的，切记大而空。 指标权重的确定方法有德尔菲法、因子比较法、质量评分加权法等。 2、绩效计划的确认。 通过面谈，考核人和被考核人就在接下来的考核周期里需要完成的绩效目标一事进行沟通达成一致意见。并且需要员工签订绩效承诺书。 绩效计划完成后，就是 绩效辅导 环节了。在这个环节，需要上级随时对员工的工作进行观察和协助，针对偏离目标的行为进行及时纠正，给予员工资源的支持、问题的辅导，起到工作教练的作用，和员工一起共同提升。可以通过正式的书面报告、一对一面谈、会议面谈等方式进行。此环节做的如何，直接决定了员工绩效达成的程度。 等绩效考核期结束后，就是 绩效评价 了。此阶段需要对员工在考核期的数据进行整理、归纳，并对员工在此期间的行为进行分析、记录。可以用关键事件法、行为观察法、强制排序法等。 接下来就是 绩效反馈 环节了。针对在绩效辅导和绩效评价过程中发现的员工的问题进行沟通，并且和员工制定接下来的绩效改进计划。 在绩效评价和诊断时，可以使用吉尔伯特工程模型来分析。从这个工具中可以发现： 影响员工绩效的主要因素是环境因素，包括信息、资源、奖励/后续结果三项 占比达75%；个人因素占比只有25%，包括知识/技能、素质、动机。 这也意味着当员工绩效出现问题时，我们应该先从环境因素来分析，如果环境因素没有大问题，再去分析个人因素。而这也跟我们平常的做法不同。大多数公司却坚持不懈先改变被考核人这个个体。实际上改变环境因素的成本更低。 针对个体的问题，我们可以从人员、程序、政策、地点等因素方面来寻找。 如果是外界环境的因素，我们应该从是否有标准，标准是否有效，是否有执行这三方面来分析。 向应该反馈考核的结果时，最好是在员工情绪比较平稳，及时告知，当然针对不同性格的员工，可以用不同的技巧。 在绩效管理的过程中，每个环节最主要的是做好上下级之间的沟通工作。当沟通到位，目标也就达成了一半了。 针对绩效考核结果有异议的员工，要给他们绩效申诉的机会。在这个过程中，人力资源也可以发现自己工作环节中存在的问题，同时也通过公正的绩效申诉，让员工更加认可绩效管理。同时可以知道各部门负责人是否认真对待了绩效管理工作。 通过以上环节，绩效管理的工作就算是做完了，下一轮的绩效管理也刚开始。最重要的是，绩效考核结果的应用。对员工而言，绩效考核跟员工薪资、奖金、个人发展、晋升、调岗等挂钩；于公司而言，这是发现公司管理中存在问题的检验机会。比如招聘、培训、薪酬激励、企业文化是否做的到位，有效，后续需要做什么调整等。同时，能否实现企业目标，还需什么资源支持，都可从中得到指示。 可以说，绩效管理做得到好，可以检验企业在经营过程中存在的许多问题。当然要做好绩效管理，绝非一次就能做好，绩效管理要常做，常改进。
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绩效管理：帮助企业实现公司整体绩效，通过计划——执行——考核——反馈实现员工的动态管理过程，达成公司既定管理目标，激发员工工作热情，让员工能力转化为绩效。让每个员工感受到自己对团队的贡献以及公平竞争。 基础认知:想要得到什么，就要检查什么；想要检查什么，就要规定什么；想要规定什么，就要明确什么；想要明确什么，就要量化什么；想要量化什么，就要考核什么 一、操作的步骤： 1、高层重视，对绩效管理工作提供各种的资源以及支持、宣贯；关于绩效考核的基础认知需达到上下统一，否则必然导致各部门以及管理人员关于绩效考核的认知出现较大偏差；思想不统一也难以实现公司绩效管理目标的实现。 2、公司绩效计划->部门绩效计划->个人绩效计划，一个部门所有员工个人绩效计划的完成必须支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的完成必须支持公司整体绩效计划的完成。层层分解有利于公司整体目标的实际，否则必然是偏离的 二、绩效管理的几大误区 ： 1、认为是人才资源部门的事，与其他部门无关；因为得到支持力度不大，因此工作难推进，沟通成本过大。 2、加强宣贯、培训力度，统一对绩效管理这项工作的认知，因为需要需要上下一致的工作风格才能较好的推进此项工作。 3、其实绩效考核只是工具和手段。重点在于绩效管理，绩效管理主要分为绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效改善四个部分，绩效管理是一个体系的搭建过程。 4、人力资源需和各部门负责人一起加强过程中管理，绩效全过程的监控和跟踪，才能更真实的反馈一个人的实际工作状况。 5、部门负责人需加强在过程中的引导和纠偏，并进行相应的绩效辅导。避免过于注重结果而忽略过程控制，关注人效的高低，从而提出有关人员培训、留用或淘汰的建议。 6、部门负责人需明确部门工作目标，合理量化内部员工绩效考核指标，准备评估部门内部人员工作量以及相同工作参与度不同的工作界面的界定。 7、实际工作中会有变化，需根据实际情况进行相应的调整。 三、绩效管理的原则（PDCA） 1、计划P(PLAN)：找问题、找原因、找要因、订计划 2、执行D(DO) ：贯彻实施 3、检查C(CHECK) ：检查质量 4、反馈A(ACTION) ：总结经验、提出新问题 四、绩效指标的设定原则 具体的、可衡量、可达到的、相关联的、有期限的 五、绩效管理的16个步骤 1、全员绩效管理认知统一； 2、确定公司年度、半年度、季度绩效绩效目标——部门绩效目标——个人绩效目标 3、根据从上到下的层层分解，落实到季度、月度、天，实际公司实际项目进展情况拟定绩效管理方案； 4、部门负责人为员工制定绩效计划； 5、部门负责人与员工就绩效计划进行沟通并达成共识； 6、人力资源部就绩效考核计划进行收集、汇总、公示，明确绩效考核指标以及具体考核标准； 7、各部门负责人协助员工完成绩效目标并在过程中跟进以及辅导； 8、人力资源部在过程中进行跟进以及督导，及时发现问题并解决问题，进行纠偏以及提供资源支持； 9、组织绩效考核打分； 10、就绩效考核打分以及绩效管理全过程的跟踪反馈，全面评价员工，并提供文档给各部门和各主管领导 11、绩效结果确定后，进行公示； 12、各部门负责人组织绩效面谈以及绩效反馈； 13、人力资源根据各员工每季度的实际工作表现以及个人学习提升进行员工的考评记录、收集、分析，并将相关数据进行记录、维护和更新，跟踪员工的动态发展； 14、人力资源核算绩效奖金，并根据岗位积分制进行积分核算； 15、各部门负责人根据工作绩效的不足和差距，查明产生原因，总结培训需求以及制定有针对性的改进计划。 16、人力资源部收集汇总培训需求，根据实际需求制定相对应的各层级培训计划。
没什么可以告诉你的！
问题一：绩效管理包括哪些方面？ 所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。 问题二：绩效管理包括哪些内容 完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。 一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。 二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。 三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。 问题三：绩效管理包括哪些环节 1、绩效计划：是公司从上到下按公司发展规划和经营目标要求，通过绩效沟通而确定员工在绩效期内的绩效任务目标、完成任务目标的具体内容和步骤，以及考评办法、标准等；并以此为基础由员工与公司订立正式书面协议。 2、绩效沟通与辅导：绩效沟通与辅导是指在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的沟通与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标。 3、绩效考核：绩效考核是指企业运用一套系统的制度和标准对员工与工作有关的行为和结果进行衡量、评价，并进行反馈。 4、绩效反馈：绩效反馈沟通是在员工绩效考评结果出来后，员工的上级（考评人）就本次考评结果、员工目标完成情况、产生的效果、没有完成原因及造成的影响同员工（被考评人）进行分析交流而进行的沟通。 5、绩效改进：绩效改进是指根据员工一段时间内的绩效考评情况进行总结分析提出的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划（摘自大匠咨询绩效管理专家） 问题四：绩效管理体系包括哪些内容? 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的工作，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、效激励及考核应用的持续的循环过程。 在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。 绩效管理的主要工作内容包括： 绩效计划制定：上级与下级一起就工作计划和目标进行讨论并达成一致 绩效辅导沟通：上级辅导下级完成工作，并保持顺畅的沟通。 绩效考核评价及反馈：上级与下级对工作完成情况进行评价，并给予中肯的反馈和建议，帮助下属提升业绩水平。 绩效激励及考核结果应用：根据业绩表现情况对员工进行激励，并进行人力资源应用的深度开发。 问题五：到底绩效考评制度都包括哪些内容 绩效考核的基本流程是： 1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研） 2、绩效目标确定（经营计划，工作计划） 3、绩效管理方案（设计与调整） 4、绩效测评分析（培训，模拟实施） 5、绩效辅导改善（低绩效问题改善） 6、绩效考核实施（组织实施运行） 所以完整的绩效考核体系包括： 一、绩效指标体系设计： 1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。 2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。 3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。 4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。 二、考评运作体系： 1、考评组织的建立。 2、考评方式方法和相关考评工作的设计。 3、考评流程设计。 三、结果反馈体系体系： 1、绩效考评结果与薪酬相结合。 2、针对性的培训工作。 问题六：绩效管理的内容包括哪些 绩效考核的基本流程是： 1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研） 2、绩效目标确定（经营计划，工作计划） 3、绩效管理方案（设计与调整） 4、绩效测评分析（培训，模拟实施） 5、绩效辅导改善（低绩效问题改善） 6、绩效考核实施（组织实施运行） 问题七：绩效管理的重点或要点有哪些呢？ 为您粘贴以下内容： 众多企业绩效管理难以推行，或者没有取得绩效管理应有的成效，问题往往是没有把握好绩效管理实施的重点，从而解决绩效管理实施的难点，以致造成绩效管理实施流于形式，对实现企业经营目标与绩效改进没有起到真正的作用。那么，如何把握绩效考核的重点，攻克其难点，这些是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效管理发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。伯特咨询研究显示，企业绩效管理实施工作的重点应当围绕以下5个方面来进行展开―― 1.公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度。绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用，并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。 2.关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提。关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。 3.绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点。不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述： 1）具体的（Specific)：具体的绩效或成果； 2）可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本； 3）互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可； 4）实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行； 5）与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。 这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。 4.绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点。不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。 5.绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节。不少公司在实施绩效管理的过程往往忽视了绩效沟通，会造成一系列的问题。像绩效指标标准领导单向制定偏高的话，而且对下属缺乏必要的支持与指导，会造成下属认为反正无法完成，而敷衍了事，不问其果造成任务无法完成。而绩效评估与绩效反馈能否取得成效关键也在与沟通方面：无论下属工作成效如何，有效沟通会激励取得成效的下属更具积极性，让没有完成任务的下属振作精神，争取下次完成任务。为此作为各级管理干部除了熟悉业务与技术的同时，......>> 问题八：企业绩效管理制度有哪些内容组成 我觉得应先熟悉什么绩效管理？ 一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段 二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准 三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。 设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3、上述两种情况都存在，判断用何种 4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。 四、绩效管理的五个阶段 （一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序： 1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求 （二）绩效的实施阶段有工作程序： 1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。 2、 效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四 （三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作： 1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。 2、 保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统） 3、 考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈） 4、 考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验） 5、 考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求） （四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。 2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。 3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调......>> 问题九：绩效管理的主要内容是什么？ 一、绩效管理的概念： 为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工的工作业绩、行为表现和劳动态度，进行全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 二、绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 绩效计划―― 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标、行动计划 时间：绩效期开始 绩效实施与管理―― 活动：观察、记录、总结、反馈、探讨、指导、建议 时间：绩效期 绩效评估―― 活动：评估员工绩效结果 时间：绩效期结束 绩效反馈面谈―― 活动：主管就评估结果与员工探讨 时间：绩效期结束 问题十：一家企业的绩效管理体系应该包括哪些部分 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的工作，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效激励及考核应用的持续的循环过程。 在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。 绩效管理的主要工作内容包括： 绩效计划制定：上级与下级一起就工作计划和目标进行讨论并达成一致 绩效辅导沟通：上级辅导下级完成工作，并保持顺畅的沟通。 绩效考核评价及反馈：上级与下级对工作完成情况进行评价，并给予中肯的反馈和建议，帮助下属提升业绩水平。 绩效激励及考核结果应用：根据业绩表现情况对员工进行激励，并进行人力资源应用的深度开发。
考核知识点与考核目标 （一） 绩效的基本内涵 识记：绩效的概念 绩效的特点 （二） 绩效考评和绩效管理 识记：绩效考评的必要性 理解：绩效考评和绩效管理的区别 绩效管理的目的 应用：有效绩效考评系统的标准 绩效考评的内容 （三） 绩效考评的方法 应用：自我报告法 排序法 量表法 关键事件法 行为锚定评价法 360度考核评法 平衡积分卡 （四） 战略绩效管理体系的构建 理解：实践中绩效管理存在的问题及分析 应用：战略绩效管理体系的构建过程 关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定 （五） 绩效管理的实施过程 理解：绩效考评主体的问题 绩效考评的周期 绩效沟通与反馈 应用：绩效考评中的误区与防范 （六） 周边绩效及其在考评中的应用 识记：周边绩效的概念 周边绩效与总绩效评价的关系 理解：周边绩效的启示及实践 意义 第一节 绩效的基本内涵 【选】管理大师彼得德鲁克说：“所有的组织都必须思考“绩效”是什么东西？” 【选】绩效可以分为三个层面：第一层面，组织绩效。第二层面部门或团队绩效。第三层面个体绩效。 【选】对于绩效，研究者们给出了很多定义，归纳起来主要有三种：结果观、行为观、能力观。 结果观： 【选】持这种观点的人认为，绩效就是“工作产出”“完成工作任务”“生产量”等结果，相关说法有如下几种： （1） 凯恩认为，绩效是个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在； （2） 伯纳丁认为，绩效是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投入资金的关系最为密切。 （3） 彭剑锋认为，绩效，也称业绩、绩效、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 （4） 杨蓉认为，绩效是指个人为了达到目标而采取的各种行动的结果，这个结果是客观存在的，可以为人们所辨别确认。 行为观： 【选】行为观是随着人们对绩效问题研究的不断深入而提出来的，相关的说法有如下几种： （1） 张德认为，绩效指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为； （2） 绩效是行为的同义词，它是人们实际做的、一套与组织目标相关的行为； （3） 绩效不是后果或者结果，它本身就是行为，它是在个体控制之下的，与相关的行为； 【选】持行为观学者的主要依据是：第一，绩效具有多因性，工作的产出（即结果）并不一定是个体行为所致，会受到其他因素如环境、机会等的影响；第二，过分强调结果可能会导致员工的短视行为；第三，现实生活中，没有一个组织对员工的绩效考评以员工的产出或结果作为唯一的衡量尺度。 能力观： 【选】古希腊哲学家亚里士多德曾经说过：“世界上最困难的事莫过于下定义了”绩效的定义验证了这句话。 【选】结果观受到很多人的质疑，除了前面行为观中提到的三个原因外，还有一个重要原因是：“结果观”会导致对结果的过分关注而忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素，而这些因素对于组织的成功或者效率都是非常重要的。 【名】绩效：是指员工工作行为所产生的可测量或者可评价的结果或效果。 【选】绩效的特点：（1）多因性 （2）多维性 （3）变动性 多因性 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f（K,A,M,E） P（performance）个体绩效；K（knowledge）知识，指与工作相关的知识；A（ability）能力，个体自身所具备的能力；M（motivation）激励，个体在工作过程中所受的激励；E（environment）环境，指工作的工具设备，场所的大小、位置、安排等。 多维性 多维性就是指个体的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围，如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。 第二节 绩效考评和绩效管理 【简答】绩效考评和绩效管理的区别 【名】绩效考评：是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况作出评价； 【名】绩效管理：是指为了实现组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为形成组织所期望的利益和产出的过程。 绩效考评和绩效管理区别： 1.定义 2.区别 【选】绩效管理是一个系统，而绩效考评只是这个系统中的一个组成部分。绝非是绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考评与反馈、沟通、改进这四个部分组成的，辅导一直贯穿其中。 【选】绩效辅导是贯穿始终的。 从严格意义上讲，绩效管理与绩效考评的含义是不一样的。绩效管理是一个系统，是一个大的概念，绩效考评只是绩效管理中的一个环节，一个方面。 【简答】绩效管理的目的：战略目的、培养开发目的、管理目的、法律目的、文化价值观目的 【选择】一个有效的绩效评价系统，应该具备以下五个特点： （1） 战略一致性，指一个绩效考评系统引发的工作绩效与组织战略、目标、文化相一致的程度。 （2） 高效度，是指一个绩效考评系统对于绩效相关的各个方面的内容进行评价的程度。 （3） 高信度，信度是指一个绩效考评系统的一致性。 （4） 可接受性，是指一个绩效考评系统是否能够被考评者和被考评者接受。 （5） 实用性，是指一个绩效考评系统的收益必须要大于成本。 【选】以上是对绩效考评系统的五项要素基本要求，前三项被称为技术项目，后两项被称为社会项目。 【简答】考评结果或过程的优缺点比较【选】在这个绩效形成的链条中，各个因素对最终结果的影响是不同的，其中对工作结果有直接、明显影响的因素叫作关键绩效因素。 【选】绩效目标的内容在很大程度上都来自于通过工作分析所形成的工作说明书。 【选】绩效管理与薪酬管理的关系是最为直接的，按照赫茨伯格的双因素理论，如果将员工的薪酬与他们的绩效挂钩起来，使薪酬成为工作绩效的一种反馈，这样就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素。 第三节 绩效考评的方法 【多选】绩效考评的方法：自我报告法、排序法（简单排序法、交替排序法、配对比较法）、量表法、关键事件法、行为锚定评价法、360度考评法、平衡积分卡 【选】排序法的优点：1>简单，容易操作；2>可以避免宽大化、严格化和平均化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。缺点：1>只是靠一种整体印象而得出的考评结果，不是对员工的具体业绩、能力和态度进行的考评，因此不能提供有效的反馈信息，对于达到绩效管理的目的、发挥绩效管理作用的帮助不大；2>无法对不同部门的员工进行比较。 【选】量表法就是指绩效考评的指标和标准制作成量表。 【选】量表法的优点：因为有了客观的标准，所以可以在不同的部门之间进行考评结果的横向比较；由于有了具体的考评指标，所以可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足的问题，有助于改进员工的绩效。缺点是，开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评的有效。 【名】关键事件法，就是员工在考评期内表现出来的非同寻常的好行为或者非同寻常的不良行为记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。 【选】运用关键事件法的一些注意事项：记载的事件既有好，也有不好；记载的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事而不是一般、琐碎的生活细节方面的事情；记载的事件与行为，而不是对员工某种品质的评判（如此人认真负责）；记录本身不是评语，只是素材的积累。 【选】关键事件法的优点：1>排除了主观因素的影响，使绩效考评结果有了确切的事实依据。2>避免了近因效应，因为我们依据是整个考评期内员工的表现，而不是最近一段时间员工的表现。3>可为员工绩效改善提供依据。缺点：1>对员工的行为，管理者要可见或可完整收集。2>管理者的工作量大。3>不适合员工之间的比较。通过关键绩效法得出来的考评成绩不适合用于调薪或者用于晋升。 【名】行为锚定评价法：这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。 行为锚定评价法的优点：1>考评指标之间的独立性较高；2>考评尺度更加精确；3>具有良好的反馈功能； 【选】行为锚定法是一种行为导向型的考评方法，这种考评方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对正在执行任务的员工进行评价而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作中往往造成一定的困扰。另外行为锚定评价法的最大问题可能在于考评者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工的行为表现可能出现在量表的两端，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况。 【选】360度考评法并不是一种考评方法，而是一种全面考评的思想，有时也被称为全视角反馈。 【选】考评者都是员工的直接上级或间接上级，但是360度考评法打破了这种思维。考评者即包括员工的上级，也包括他的同事、下级、客户或者其他业务相关者等。 【选】360度考评法在操作时一般采用问卷法，因此问卷质量的好坏直接决定了考评的成败。 【选】360度考评法存在的问题：1>360度绩效考评以员工个人特质、人际促进、职务风险等为主要考评内容，对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及或深入，或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化，这是360度绩效考评最致命的缺陷。2>360度绩效考评的最大问题是考评率低，不适用于大规模考评。3>360度绩效考评的过程容易受到文化等因素影响，是考评结果发生扭曲，使考评变形走样。4>很多组织在实践过程中只是将360度绩效考评收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为一个关注点，结果造成了提供绩效考评的人为了影响考评的结果而故意提供虚假的信息，导致员工消极对待甚至抵制这种评估活动。 【选】360度绩效考评主要是针对中高层人员的考评，不适于组织的全员考评。 【选】360度绩效考评主要用于职业发展，指导对员工的培训发展、员工调配任免、晋升淘汰等，不宜单纯以此为主决定直接 绩效激励，如奖金、股权等。 【选】平衡记分卡：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落户的结构因素），无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转化为一组由四个维度组成的绩效指标构架来评价组织的绩效。此四项分别是：财务、客户、内部流程、学习与成长。 【选】平衡记分卡引发了一场绩效管理革命。 【选】平衡记分卡最重要的特点是要和公司的战略、愿景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡。 【选】平衡记分卡是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考评的工具，也是绩效管理和战略管理的思想。 【选】建立平衡记分卡的中心工作是开发关键成功因素和关键绩效指标，分别反映了定性和定量的思想。 【选】平衡记分卡要求组织从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉组织管理者他们努力是否对组织的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿：顾客维度体现了组织对外界变化的反应，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间（交货周期）质程度量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额，以及顾客的需求和满意程度；内部流程维度是组织改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅长什么”这一他类问题，报告组织内部效率，关注促进组织整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等指标；创新与学习难度的目标是在解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向组织未来成功的基础，指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。 【选】组织的绩效考评系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。 【论述】平衡记分卡的优点：【简答】平衡记分卡的缺点和实施困难 （1） 组织建立平衡记分卡容易遇到很多障碍，包括沟通与共识上的障碍、组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍等。 （2） 平衡记分卡的关键绩效指标的创建和量化难度大。 （3） 寻找结果与驱动因素间关系难； （4） 平衡记分卡形式与内容复杂、成本高昂。 （5） 平衡记分卡各个指标的评分值的大小对评价要素及其好坏程度的解释是开放的。 （6） 平衡记分卡必须辅以关键绩效指标法确定关键绩效指标，有时还要辅以360度绩效考评方法等其他考评方式来评分，对业务复杂的组织甚至需要管理信息系统的支持。 【选】平衡记分卡的适用范围：成功实施平衡记分卡的组织需要具备下述条件：1>高层管理人员的支持和推动，因为平衡记分卡是组织战略管理的工具，没有高层的支持不可能成功；2>已经有比较成熟的绩效管理、能力评估、浮动工资制度等体系3>有比较好的IT的支持系统，尤其是对于人数较多的大型组织而言，要想不断地跟踪、处理数据，不断进行调整，必须有IT系统支持；4>需要专业的战略和人力资源管理咨询。 【选】平衡记分卡不是放之四海而皆准的工具，是否选择平衡记分卡，如何就建立都需要考虑组织的自身的管理基础、员工素质、企业文化和竞争环境等实际情况。 【选】平衡记分卡必须是量身定制，不能简单搬套移植。 【选】其他一些绩效管理办法可能还可以简单地借鉴、模仿，甚至套用成功企业的体系，平衡记分卡却不能。 第四节 战略绩效管理体系的构建 【案例】实践中绩效管理存在的问题及分析 在目前的绩效管理过程，经常出现以下现象： 1> 员工的绩效与企业的战略脱节即出现了“两张皮”现象，一边是员工的绩效，一边是公司的战略目标； 2> 绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任，各级业务主管支持乏力，未能承担相应的责任； 3> 绩效考评指标设置不合理。 【案例】在绩效考评指标设置过程中的误区主要有如下几个：（1）追求指标体系的全面和完善，面面俱到。（2）妄图用一套指标考评所有的员工。（3）绩效指标设置不当； 4> 注重短期绩效而忽视长期绩效； 5> 绩效考评结果仅仅服务于奖励分配； 6> 沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触。 【简答】战略绩效管理类体系的构建过程：步骤一，愿景。步骤二，战略。步骤三，战略目标、经营重点、CSFK和PI。步骤四部门目标、工作重点、CSF和KPI。步骤五岗位职责、关键业务活动、CSF和KPI。步骤六，环境，即要考虑环境因素的影响。 【选】关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定 1.关键成功因素的开发 【选】关键成功因素可以分为结果关键成功因素和努力关键成功因素。结果关键成功因素指的是跟踪实现目标或者关键经营活动的关键成功因素，需要企业管理者回答以下问题：1>顺利完成任务目标后，结果是什么？2>顺利完成关键经营活动后，结果是什么？努力关键成功因素指的是跟踪完成目标或关键经营努力的关键成功因素，需要企业管理者回答以下问题：1>为了顺利完成目标，必不可少的是什么？2>为了顺利完成关键经营活动，必部可少的是什么？ 【选】在开发关键成功因素时有一些注意事项：1>每一个目标必须至少一个结果关键成功因素和一个努力关键成功因素；2>关键成功因素不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息；3>关键成功因素是定性的概念，用语句描述的形式，如“客户满意度”不能说“满足的客户数量”；4>关键成功因素要清晰明确，职能有一种解释；5>关键成功因素只描述具体的内容，不涉及价值判断。例如不能说“高质量的员工”，只能说“员工质量”。 2．关键绩效指标的确定 第一，SMART原则 S(specific)代表明确和具体； M（measurablr）代表可衡量的 A（achieveable）代表可达成的 R（relevant）代表相关性 T（timebound）代表时限性 【选】下面关于一些指标的描述只有最后一个符合SMART原则：【选】KPI相当于一座桥梁或者连接器，一头连接着企业的战略，另一头连接着员工的行为，可以用来衡量关键工作结点，在绩效考评中有非常重要的地位，管理者或管理部门可以定期举行会议，对KPI体系进行讨论，补充、淘汰或修订KPI，促进KPI体系的不断完善。第五节 绩效管理的实施过程 【选】绩效考评的周期 【名】绩效考评周期，也称绩效考评期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考评。 【选】绩效考评周期的确定，要考虑到以下几个因素： 1. 职位的性质： 【选】一般来说职位的工作绩效比较容易考评，考评周期相对要短一些。例如工人的考评周期相对就应当必管理人员的咬断。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大，考评周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进。例如销售职位的绩效考评周期相对就应当必后勤职位的要短。 2.指标的性质： 【选】一般来说，性质稳定的指标，考评周期相对要长一些；相反，考评周期相对就要短一些，例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考评周期相对比态度指标就要长一些。 3.标准的性质： 【选】在确定考评周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考评周期确定的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。 绩效考评中的误区与防范 1. 晕轮效应 【名】晕轮效应也称“光环效应”“成见效应”“光晕现象”，即通常所说的“以偏概全”“一白遮百丑”，指在绩效考评中的一种夸大印象，正如日月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。常表现在考评者对被考评者某一方面的印象决定了对他总体的看法，而未全面地看待这个员工，形成一种好的或坏的“偏见”。 2. 居中趋势 【名】居中趋势也称为居中误差，是指考评者对一组考评对象的评价相差不多，或者考评结果都集中在考评尺度的中心附近，致使被考评者的成绩难以拉开距离。造成这种误差的原因如下：考评者信奉“枣核理论”，即认为企业中大部分员工的表现都一般化。 3. 首因效应 【名】首因效应也称为优先效应，是指考评者通常会根据所获的关于被考评者的最初信息来评价其工作绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息就容易被接纳，而相反的信息往往容易被忽略不计。 4. 近因效应 【名】近因效应也称近期效应误差，一般来说，人们对于最近发生的事情印象会比较深刻，而对于远期发生的事情印象会较为淡薄。 5. 相似性错误 【名】这是一种“类我偏见”，这种错误的发生是由于考评者倾向于将自己作为被考评者的“榜样”，将自己的性格、能力、工作作风等与被考评者相比，对于那些与自己较为相似的员工不由自自主地会作出较高评价；反之，则评价较低。 6. 对比效应 【名】对比效益是由于考评者对某一员工的评价受到此前考评对象结果影响而产生的。 7. 偏见误差 【名】偏见误差的产生是由于考评者对呗考评者存有某种偏见从而影响对其工作绩效的评估。 综上所述，与考评人员相关的误差对数来自主观方面，总体而言，要减少这类误差对考评结果的影响，至少可以以从以下三个方面的努力：第一，加强对考评人员的培训，处理要包含有关评价方法和评价技术的正确使用以外，还要使其对考评中可能出现的主观性误差有充分的；第二，要选择正确的绩效考评工具，这就要求对各自考评工具的优缺点及适用范围有充分的把握；第三，向考评人员介绍避免如晕轮效应、首因效应等主观性误差的方法，以减少上述问题的出现。 【简答】为了保证绩效沟通和反馈的效果，应当注意以下问题： 1. 绩效沟通和反馈应当及时； 2. 绩效沟通和反馈要指出具体的问题； 3. 绩效沟通和反馈要指出问题出现的原因； 4. 绩效沟通和反馈不能针对人； 5. 注意绩效沟通和反馈时环境条件和说话的技巧。 第六节 周边绩效及其在考评中的应用 【选】两因素绩效结果模型，该模型认为个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成； 【名】任务绩效是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做的贡献，主要受经验、能力及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩效是指与周边行为有关的绩效。 【简答】周边绩效的主要特征可以归纳为五个方面： 1> 周边绩效是角色外绩效，即周边绩效不包含在工作说明书中，不直接与员工本人的工作任务相联系，也不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之内。 2> 周边绩效虽然对组织的技术核心没有直接贡献，但它构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通。 3> 周边绩效是组织背景下的绩效，即虽然周边绩效是角色外绩效，但并非所有的角色外行为都构成周边绩效，周边绩效是与组织背景及工作情景相联系的绩效。 4> 周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效，根据文献综述我们知道，周边绩效的概念是在绩效行为观的技术上发展而来的。 5> 周边绩效与员工的个性关系密切。 【简答】周边绩效与总绩效评价的关系： 1> 在我评价时，周边绩效对总绩效没有显著影响； 2> 在对直接上级评价时，周边绩效对总绩效有显著影响，而且影响要大于任务绩效的影响； 3> 在对同级别同时评价时，周边绩效对总绩效有显著影响，而且影响大于任务绩效的影响； 4> 在对直接下级评价时，周边绩效对总绩效有显著影响，但其对总绩效的影响要小于任务绩效的影响。 【选】周边绩效的启示及实践有意义： 1> 在绩效评价中，除了要关注任务绩效的内容以外，还要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响。 2> 企业管理者若要提高自己的绩效评价结果，尤其是自己的下级和同事对自己评价结果； 3> 正确看待和理解360度考评结果； 4> 在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效； 5> 在企业文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境； 【选】对待员工的周边绩效方面，存在两种不正确的倾向：第一种倾向是：没有认识到周边绩效的作用，忽视或者打击周边绩效。具体表现在，企业对员工绩效进行考核时，任是单一的任务考核。第二种倾向，过分夸大员工的周边绩效，一般出现在企业对周边绩效有初次的认识后，企业被员工丰富的周边绩效潜能及不顾企业实际情况，投入很大的资源与精力，大张旗鼓宣传周边绩效，甚至超出了对任务绩效的关注程度。 【选】对待周边绩效的正确态度应该是：合理关注周边绩效，既不能忽视它的作用，也不要夸大它的作用。
为您粘贴以下内容：众多企业绩效管理难以推行，或者没有取得绩效管理应有的成效，问题往往是没有把握好绩效管理实施的重点，从而解决绩效管理实施的难点，以致造成绩效管理实施流于形式，对实现企业经营目标与绩效改进没有起到真正的作用。那么，如何把握绩效考核的重点，攻克其难点，这些是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效管理发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。伯特咨询研究显示，企业绩效管理实施工作的重点应当围绕以下5个方面来进行展开—— 1.公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度。绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用，并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。 2.关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提。关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。 3.绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点。不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述：1）具体的（Specific)：具体的绩效或成果；2）可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本；3）互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可；4）实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行；5）与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。 4.绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点。不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。 5.绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节。不少公司在实施绩效管理的过程往往忽视了绩效沟通，会造成一系列的问题。像绩效指标标准领导单向制定偏高的话，而且对下属缺乏必要的支持与指导，会造成下属认为反正无法完成，而敷衍了事，不问其果造成任务无法完成。而绩效评估与绩效反馈能否取得成效关键也在与沟通方面：无论下属工作成效如何，有效沟通会激励取得成效的下属更具积极性，让没有完成任务的下属振作精神，争取下次完成任务。为此作为各级管理干部除了熟悉业务与技术的同时，也需要不断提高各自的交流沟通能力，从而将促进工作有效开展。(作者/伯特人力资源咨询公司合伙人-余晓荣)
要做好绩效管理，其重点是坚持以下基本原则：1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。7、反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。9、信息对称的原则凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。
你好，我加你的HI了
从我国第一家合资企业；一直带起到全国第一大企业的我国老大哥。遇到的最大的问题就是一个：文员管理的无标准的几乎是茫然。我国从传统的农业国来，自1949年以来，从战争的角度出发的时候，非常要重视武器的制造。于是，工科和理科的学习和培养人才，列到了共和国的最尖端的前列。但是，一旦，进步，比较有规则的法制的世界的太平环境里面的时期的时候，在金钱战士的时期的今天，在崛起的伟大的中国勤劳勇敢的工人阶级的超凡技术精英之后，制造业，被非常压制在极端狭隘的非常区间里，无法腾飞。这里的瓶颈，就是文员管理的，理科学和工科学，在没有社会科学的瞭望和前瞻和预测的情况里，在科学的立场上的仅有的时候，失去了进去的高端。仿佛，我们经常说的：思想工作。一个，依靠政治思想工作，成功，取得了革命阶段胜利的，当然，还是非常年轻的共和国，在第68个年头里，会做思想工作的同志，去极端的少数。？！表现出，在强大的敌人的非常势力压力下，荣耀渐逝。？！如果，我们，可以继续我们的仅有的好生活的所有的改变？！。是要做这个最后的评价：对错敌我生死的时候。绩效在管理科学里的一点。想单独执行，并非易事。如果不好好学习全程的商学院课程的话，惟恐功亏一篑，命悬一线的话，旦夕有之。无法从来有死有敌未必生还