关键对话培训

本书详细剖析了人们在沟通上常见的盲点，并提供了许多立竿见影的谈话、倾听、行动技巧。说的切中要点，让对方清楚知道你的看法，是一种能力；说的圆满得体，让对方自动反省，是一种智慧。运用本书提供的技巧，不论是多么难以应对的局面，你都能够以事半功倍的效率轻松面对。 Kerry Patterson，2004年，凯瑞获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。凯瑞在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。 Joseph Grenny是一位知名主题演讲师，也是在企业变革研究领域从业20多年的资深顾问。此外，他还是非盈利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。 Ron McMillan是一位广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。他是柯维领导力研究中心创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁。罗恩和众多企业领导合作过，其中既包括一线经理也包括财富500强企业高级总裁。 Al Switzler是一位著名咨询顾问兼演讲师，为财富500强中数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。艾尔是密歇根大学行政开发中心讲师。 要掌握两大原则即可圆满的解决关键对话问题：明确自己的对话目的，即我们希望通过对话实现什么目标；在对话过程中始终注意维护安全感，即让对方毫无心理压力的和你展开沟通。 沟通最大的问题在于，人们想当然的认为已经沟通了。—萧伯纳 关键对话有三个特点： 双方的观点有很大差距； 对话存在很高的风险； 对话双方的情绪非常激动。 当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。—马丁路德金 BOSS提出一个方案，没人敢反对，凯文却在这个时候表态了，他的话很简单：我能和你讨论一个问题么？……除了凯文之外，大家都毫无例外的认为摆在他们前面的只有以下两种选择：1.当面反对，把老板惹恼。2.沉默接受错误决定，不管公司遭殃。 成功对话的关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚的表达自己的看法分享自己的感受。在和对方展开对话时，每个人都自己的感受和观点， 对话高手的做法是努力营建一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息 。此时他们并不会同意所有看法，他们只是努力做出一种保证，保证双方都能开诚布公的表达任何意见。随着大家对各自不同方案理解的加深，他们会在彼此之间建立信任感。 共享观点库能让人们团结起来，对决策目标深信不疑，能主观上积极的投入决策的实施过程中去。只有当对话者开诚布公的共享看法时，他们才会实现观点的自由交流。违心服从的人仍然保留着自己的看法。避免迫使人们接受我们的观点，以及沉默不语。 怒不可遏时的话语是最令人后悔的表达。—安布罗斯比利斯 改变错误的观点，即认为我们的苦恼是由他人导致的。正如我们认为别人应该做出改变一样，我们能够启发激励和塑造的人只有一个，就是自己。 对话高手非常清楚自己希望从对话中获得什么，从来不做傻瓜式选择 （非黑即白似得选择）。和那些错误的认为只能逃避或对抗的问题解决者不同，对话高手认为，无论出现多么棘手的情况，对话永远都是一种可行的选择。 在受到攻击时，我们的思维短路，忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标，转而希望战胜对方，惩罚对方或是寻求安全港湾。错误做法：纠正事实，抓住细节狡辩，指出对方的漏洞。一心只想着给对方制造痛苦。逃避对话，尽量保持面子上的一团和气。 首先，关注你的真实目的。审视自己真正目的是什么？留意你的目标是否出现了变化。我希望自己，我希望对方，我希望我我们之间的关系，实现什么目标？要想实现这些目标我该怎么做？控制好的你身体。 其次，拒绝做出傻瓜式选择。 对话高手在拒绝傻瓜式选择时会提出新的选择，转而寻找更有意义的对比说明 。首先，你应当阐明自己的真正目的。其次，说明你不想实现的目标。最后，给自己提一个更复杂的问题，把前两步结合起来。留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子之间，在成败之间做出两极化选择。 没有一个无赖认为自己是无赖，自知之明简直是一种美德。—韦达 必须关注内容和原因，如果你能弄明白对方生气，保留自己观点，沉默以对的原因，那就能想办法把他们拉回到正常对话中来。 当对话从正常讨论变成激烈争执时，你就应该注意了。只有在安全的对话气氛中，你才可以畅所欲言。其实人们不会因为你表达的内容感到气愤，他们表现出抵触情绪是因为他们在对话中失去了安全感。因此， 问题的关键并不在于对话内容本身，而在于对话的方式和气氛 。我们要面对的第一个挑战就是观察对方的安全感是否出现危机。 不要让安全问题把你引入歧途。当对方感到失去安全感时，他们会表现出令人气恼的举动。这时你应当这样考虑：哦，原来他们感到对话气氛不够安全，我要想办法提高他们的安全感才行。把沉默和暴力表现理解成对方失去安全感的信号。沉默包括任何有意拒绝观点的交流行为，这种方式几乎从来都是逃避潜在问题的方式。掩饰是指对问题轻描淡写或有选择性的表达观点。逃避指完全避开敏感话题的行为。退缩指彻底退出对话机制。 暴力包括任何试图迫使，控制或强迫对方接受自己观点的语言行为。控制是指胁迫对方按照你的思路考虑问题。贴标签是指把某些人或某些观念贴上标签，把他们是为具有某种特征的一类人或事物。攻击就是希望为对方制造痛苦，贬低和威胁对方。 一句话说得合宜，就如金苹果在银篮子里。—《圣经》 只要能及时发现安全危机，你就可以暂时退出对话，营造安全气氛，谈后随心所欲的和对方讨论任何问题。暂停对话，营造安全，返回对话。 关键对话会出错并不是因为对方不喜欢对话的内容，而是因为他们觉得对话内容表明你有不轨意图。因此，安全感的第一个条件是共同目的。努力关注共同的出现危机的信号：自我防御，沉默，无端指责。强调共同性，寻找共同性。 对话能成功维持吗？互相尊重是对话持续的因素。当人们感到不受尊重时，他们会变得非常情绪化，从恐惧变得愤怒异常。思考对方觉得我是否尊重他们。你能尊重不愿尊重的人吗？在对话中尊重感的丧失通常是因为我们认为对方和自己不同，是完全不一样的两种人。如果我们能把对方看成和自己差不多的人，这种感受就会消失。发现相互尊重或共同目标出现危机时，有三种有效的应对技巧：道歉，对比说明，创建共同目的。在必要的时候道歉。当你犯下伤害对方的错误时，你应当道歉。 利用对比法消除误会。对比法是一种是非型陈述，其结构包括：打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）。确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）。对比说明并非道歉，可提供背景和平衡。 “准确的说我不想让你认为我对你的工作表现不满意，我希望能跟你继续合作，我认为你的表现不错，不过工作准时对我来说很重要，我希望你能在这方面做出一些改进，如果你能在这个方面稍加关注，其他方面就没问题了”（糖和鞭子，创业维艰里说这方法过时了）当对方误解你的目的时，千万不要在这个问题上和他们争论。正确的做法是利用对比法消除误解。 当你感到对方和你的目的不一致时，应当暂停争议对话，关注对方的目的，创建共同目的。 积极寻找共同目的。做出单边承诺，表示你愿意继续进行对话。你必须同意和对方取得一致，假设和对方具有共同目的，要想停止争论，我们必须摒弃这种想法：我们的选择是绝对最好和唯一正确的，如果达不到这个目的我们永远不开心。 识别策略背后的目的。对话陷入僵局的原因在于双方目标不一致。在达成共同目的之前，你必须先了解对方的真正目的是什么。 开发共同目的。你发现对方的目的之后，会意识到你们的目的存在共同之处，这时只需提出共同策略即可。通过关注更高层次和更为长期的目标，你可以找到超越短期妥协的新选择。 问题不在于你如何玩游戏，而在于游戏如何玩你。 实际上他人是无法让你陷入某种情绪的，是你制造了自己的情绪，是你让自己感到害怕，烦恼或气氛。产生负面情绪后，要么控制它，要么被它控制。 正是因为你觉得这种情绪既合理又正确，因此不愿意尝试改变或是质疑这种情绪。 在他人的行为和我们的感受之间的确存在着一个中介环节，行为本身无法也不会造成情绪反应。中介环节是一种心理状态： 在观察到对方行为之后，产生某种情绪之前，我们在大脑中构思的想法或情节。我们会对观察到的事实赋予某种意义，猜测这种行为背后的动机。 所见所闻—主观臆测—形成感受—展开行为 ，有能力主观臆测的是且仅是我们自己，这就表明，如果能构思不同的情节，我们就可以控制自己的情绪。想法是我们判断失误的基础，它是我们对事实作出的解释。即使你意识不到这一点，主观臆测还是随时在你的脑中发挥作用。他抢我功劳—他觉得我好欺负—收到伤害—暗中攻击。 一系列事实片段的组合会让我们形成无数的想法。只要控制了想法的构思，我们就可以免受它的影响了，先控制自己的感受，然后才能控制自己的行为方式。 【行为】关注自己的行为表现，询问：我是否表现出沉默或暴力应对的方式？ 【感受】确定行为背后的感受，询问：是什么情绪导致我做出这种行为的？ 【想法】分析感受背后的想法？询问：产生这种情绪的想法是什么？ 【见闻】寻找想法背后的事实，询问：这种想法的形成有何依据？ 不要把想法和事实混为一谈。通过关注行为把事实和想法区分开来。通过关注那些过激措辞来审视自己的想法。 留意三种常见的小聪明： 受害者想法—“这可不是我的错”这种想法会把我们变成无辜的受害者，基本模式是对方是错误的邪恶的，自己是善良的正确的，多数对话中，你提出受害者想法时，目的是要掩饰自己在问题中的责任。 大反派想法—“这都是你造成的”我们把问题归咎于对方的邪恶目的，然后正义凛然的告诉每一个人。我们会夸大自己的无辜，会过度强调对方的错误或愚蠢之处，完全忽略他们身上任何善良中立的意图和突出的表现。注意双重标准。 无助者想法—“这事我也没办法”我们总是认为自己无力做出任何积极努力或表现得有所帮助。面对对话中的问题，我们认为根本没有有建设性的解决方式，以此当做自己不愿作为的借口。当我们把对方的行为视为习以为常和难以改变的习性时，无助者想法就很容易出现。 为什么会产生这些错误想法？它们符合实际情况，它们让我们摆脱困境，它们能为我们的言行不一提供借口。 有人超车插队，你下意识的加速堵上前面的空间。你想：别想超我车，你这白痴我都排了这么久。 你应该留意事件出现的先后顺序，你是先认为那司机自私然后才决定让他不插队的吗？当然不是，在你为自己的自私行为寻找借口之前，你根本没有理由认为对方是自私的。 也就是说，在你做出错误行为之前，你是不会在大脑中虚构这些小聪明式的想法的，你之所以气恼是因为自己的言行不一。 当我们不肯承认自己的错误时，便会固执的认为问题是对方引起的，我们是无辜的，事情根本没有办法解决，而不是关注自己的作为。 当我们想要需找借口而不是解决问题时，便会在大脑中虚构错误的想法 。寻找借口绝不是我们真正的目的，但为了掩饰错误我们会表现得这样做很正当。 意识到自己正在为错误行为寻找借口时，对话高手会暂停交流，努力改变错误想法，构思正确想法。所谓正确想法，指的是那些可以引导积极情绪的想法，因为只有积极的情绪才能导致对话等健康的应对方式。 把受害者变成参与者。如果你发现你把自己描述成受害者，问自己：我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？这个问题可以帮助你面对事实，让你意识到自己也是造成问题出现的一部分原因。要想改变错误想法，第一步是在你的描述中添加重要的事实。你的同事总把无聊工作交给你，但你没提到每次老板夸你有责任感你都笑的合不拢嘴。 把大反派变成正常人。如果你在对话中把对方视为险恶小人，问自己：一个理智的正常人为什么会这样做？询问这样一个问题，目的并不是要为对方的错误行为寻找借口，如果他们的确有错，我们可以以后找机会解决。学会把对方当做正常人来对待，目的是改变我们自己的错误想法和情绪。实际上随着经验的积累和技巧应用的成熟，慢慢的我们会越来越不关注对方的行为目的，不再沉浸于寻找对方邪恶动机的徒劳游戏，而是关注其行为会对我们造成的影响。 把无助者变成行动者。如果你发现自己在对话中总是抱怨无力改变事实，你可以问自己这样一个问题：我的真实目的是什么？希望为自己，他人，为我们的关系实现什么目的？要实现这些目的现在我该怎么做?你应当公开诚恳有效的和对方讨论问题，而不是肆意抨击对方，为自己寻找借口。 在有人称其直言不讳时反问，还有人比我更直言不讳吗？—多罗西帕克 分享争议性观点。菜鸟表现有两种，一是自顾自说不顾他人感受，二是完全沉默，让对话失去意义。 维持安全感。自信，可以和任何需要讨论问题的人谈论任何需要解决的问题。谦逊，既对自己要表达的观点感到自信，又会意识到对方的看法也是有价值的，无须时刻证明自己是对的。技巧，兼顾坦诚和保证对话安全。 综合陈述法。维持对话意味着，不管你多么怀疑对方，在对话中都不能破快对他们的尊重，同样你也不能用威胁和指责的方式破坏对方的安全感。想想你真正的目的是什么以及如何通过对话实现这些目的，不要将仓促做出的判断付诸行动。 分享事实经过—说出你的想法—征询对方观点—做出试探表述—鼓励做出尝试 分享事实经过，事实是最不会引起争议的内容，是最具说服力的内容，是最不会令人反感的内容。你应当以事实为基础，并告诉他你由此得出的结论，让对方设身处地的为你着想。 说出你的想法。你应当表现得自信，不要堆积问题，注意安全问题和使用对比方法。不要为你的观点道歉，使用对比法的目的是不在看法问题上打折扣，而是要确保对方准确的理解你的意图。 征询对方观点，鼓励对方陈述他们看到的事实，产生的想法。 做出试探表述。目的是说明这只是我们不成熟的想法，绝不是板上钉钉的事实，要推动观点的交流，而不是强迫对方屈从于我们的意志。鼓励对方说出不同的看法，坚持这样做，直到他们真正理解你交流的意愿。 软弱：我觉得很不好意思跟你提，可是…… 强硬：好啊，你连你妈煮的鸡蛋都信不过！ 不卑不亢：我感觉到你好像不信任我，是这样吗？如果是，我想知道我做错了什么？ 当我们感到必须强迫接受自己的观点时，通常是因为我们坚信自己是对的，别人是错的。这样做是在自欺欺人，为自己找借口。 如何做出改变？首先关注自己的行为，对问题本身越关注，你就越难以做出正确的行为表现。其次，缓和你的做法。表现出宽容的心态，假定对方的观点也有价值，请他们说出看法。最后控制你的表现，放弃你强硬立场和绝对化的表达，但不要放弃你的观点，调整好表达策略。强硬的表达会招致抵触情绪。 说服别人的一个最好方法是用你的耳朵—听听他们在讲什么。—迪恩拉斯克 自我审视，做好倾听的准备。真诚，好奇，坚持，耐心。人们的看法可以迅速转变，但强烈的情绪影响并不会马上消退。 鼓励对方探索行为模式。这次对话是发生于对方行为模式末端的（所见所闻—主观臆测—形成感受—展开行为）。在帮助对方回顾其行为模式时，我们不但能抑制自己的反应，还可以回到情绪产生的根源去解决问题。 四种倾听手段：询问观点，确认感受（你好像对我很生气），重新描述（你看看我的理解是否正确），主动引导。 如果对方观点错误怎么办。我们的目的是了解他们的看法， 理解并不等于认同 。 当他们的观点和你的看法相距甚远时，你该如何应对呢？赞同，把同意的看法表示出来，然后继续展开对话；补充，我们不同意的只是一小部分，“你说的没错，我还注意到……”比较，你要做的不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同，“我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下。” 每个人都有能力选择不作为。—塞缪尔约翰逊 双方在决策之前先决定如何决策，千万别把对话当决策，对话是获取双方观点的过程，但并不表示他们一定会参加决策行为。为避免期望值遭到破坏，我们必须学会区分对话和决策。 权限分明时的决策。当你有管理权时，应当由你决定采用哪种决策方式；权限不明时的决策。所有参与者都必须说出自己的看法，包括由谁做出最终选择一事的看法。 命令式。通常在外部力量对我们施加命令或我们主动将决策权交给他人的情况下发生。选择这种方式时，我们的任务不是去决策，而是执行决策。在主动交出决策权的情况下，我们要么认为问题无风险，要么认为决策者具有能力做出正确选择。 顾问式。决策者在做出选择之前要倾听他人意见。顾问式是一种有效获得观点和支持，同时又不会影响决策过程的决策方式。 投票式。投票式适用于强调效率的场合，你只需在几种现成的方案中挑选一个即可。在面对几种合理方案时，投票式是最节省时间的方式。 共识式。决策者必须讨论到所有人都取得一致意见。好处是带来高质量意见，坏处是浪费时间。适用于高风险复杂问题和每个决策者都必须支持最终选择的问题。在对四种决策方式进行选择时，你应当考虑以下问题： 关注者。确定那些人想参与决策，哪些人会受决策影响。 知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力。 支持者。确定哪些人在决策中会以管理者的身份对你表示支持。 参与者。你的目的应当是让最少的人参与又获得足够的支持。当你的决策涉及多个参与者时，任务布置不明会造成一定的行动混乱，你应当考虑以下四个因素： 行动人。人人有责等于没人负责。如果不把任务明确到每个行动者，你的决策很可能落到无人执行的下场。分配任务你必须明确每个行为人的姓名，说明每个人具体负责什么工作，谁是管理者对整个工作负责。 行动目标。必须说明要完成的具体任务。在分配任务时，必须说明想要实现的每个细节目标。 行动时间。缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望，相反只会带来一堆问题。 检查方法。分配任务时必须强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式。通常情况下，你只需在实施过程中进行阶段性检查即可。 把各种结论，决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人，行动目标和截止时间，在任务实施过程中你应该在关键点核对自己的记录，然后对任务实施情况进行审核。 无论面对什么话题，无论面对什么对手，我都能在辩论中胜出。大家都知道这一点，聚会时都躲着我。为了表示尊重，他们根本都不邀请我。—戴夫巴里注意观察，善于改善对话技巧的人总是不停的问自己是否还在对话框架；营造安全感。 我让人感觉我的目的是什么？我的真正目的是什么？怎么才能实现这些目的？我希望怎样，不希望怎样，怎样做到？我陷入沉默或暴力状态了吗，对方陷入沉默或暴力状态了吗？我是否建立了共同目的，是否保持了彼此尊重？我的想法是什么，我是否忽略了自己在这个问题上的责任？我是否对对方观点完全开放，我讨论的是不是真正的问题？我是否积极了解对方看法，我是否努力避免不必要的不合？