品牌战略和管理会计

1、管理会计又称“内部报告会计”指：以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。管理会计包括成本会计和管理控制系统两大组成部分。2、战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足传统企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。作为企业战略服务的战略管理会计，它之所以产生并得到相应发展，既是当今科学技术突飞猛进和社会经济迅速发展而导致企业管理（尤其是战略管理）理论和实践不断丰富和发展的产物，也是原有管理会计自身基本思想、基本理论和基本方法不断丰富和发展的产物。3、（一）战略管理会计是对传统管理会计的发展战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷产生的，但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要，战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理，并从战术角度深入到企业内部的作业水平，致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”。两者相辅相成，“这种微观深入与宏观扩展的结合是传统管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。管理会计作为决策支持系统的性质并未发生改变，信息支持和控制仍是其两大基本职能。战略管理会计突破了传统管理会计的局限，拓展了管理会计的范围，是管理会计在新的历史条件下取得的新发展。（二）战略管理会计对传统会计具有重大而深远的意义战略管理会计对传统管理会计的突破，不仅是管理会计本身的重大变革，对传统财务会计也发生着深远的影响。因此，战略管理会计对整个传统会计体系都具有十分重要的意义。1.战略管理会计是传统管理会计的一次重大变革传统管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，企业生存环境的改变和竞争压力的增强，使战略管理登上历史舞台。传统管理会计难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机。因此，正如管理会计是对成本会计的重大突破一样，战略管理会计不是管理会计的一个分支，而是对传统管理会计的一次重大变革。传统管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界，而战略管理会计则是将工业界、商业界和学术界带入信息社会和知识经济的时代。2.战略管理会计必将对传统财务会计产生深远的影响财务会计是旨在为投资者或其他外部利益相关者提供信息的会计。从表面上看，管理会计是各企业自主进行、没有统一标准的，而财务会计是依据一定标准、在公允的原则下建立的。但实质上，管理会计的内容从未停止向财务会计的转化。例如，现金流量表原先是一些企业内部管理层为了能更直接、更清晰地了解企业资金的来源和运用情况而自行编制的，属于管理会计的范畴。当人们发现现金流量表更能反映企业财务状况、弥补财务会计报表中信息披露的不足时，现金流量表开始在各企业中推广，最终以规定的方法和统一的格式确定下来，并被要求公开披露，于是现金流量表在财务会计领域中确立。正因为存在着这种转化，所以管理会计领域的任何重大变动都会在未来的某个时候引起财务会计的变动。就像现金流量表从企业管理会计范围转变为财务会计范围一样，战略管理会计一旦在管理会计领域确立，它的信息很可能会因被要求公开披露而转化为财务会计信息。随着企业社会化程度的提高，人们会不断要求更多的企业内部信息公开，从而加速了管理会计信息向财务会计信息的转化。不难想象，在未来的对外会计报表中有可能出现诸如人力资本价值、市场份额比率、生命周期分析、经济环境评估、竞争优势比较等原本属于战略管理会计的相关信息及其分析结论。（三）、战略管理会计对传统管理会计提出挑战战略管理会计对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身的更为广泛、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息。具体说来，战略管理要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足：其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响、用静态目光看待问题的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。例如：从成本观念来讲，传统管理会计讲究降低劳务成本、缺勤率等，但对于处于衰落期的行业或因技术落后而落伍的企业，仅对一些不重要细节的边际调整并不能改变它的根本命运。最重要的是企业具有有效获取、分配、使用资源以充分利用环境机遇和防止环境威胁的能力。成本观念要根本变革。从综合角度来看，成本既有经营性的又有战略性的，既包括有形的又包括无形的。其二，克服传统管理会计只重短期利益的缺陷，注重企业的长远健康发展，传统管理会计以“利润最大化”为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素- “风险”，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益而降低质量标准，但这最终将损害企业声誉和品牌形象乃至长远利益。从战略角度来说，管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业业绩评价的尺度应采用战略业绩评价。战略管理会计对传统会计强有力的挑战，未来的会计可能不再是企业内部货币信息的代名词，而是意味着综合信息的收集、整理、加工、分析、使用和披露。

二者之间的关系是从管理会计视角，为企业战略管理提供有效的信息支持。现代企业不仅需要科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。为适应管理理念从“职能管理”向“战略管理”的转变，国内外许多管理会计学者提出了战略管理会计这一新的研究领域。战略管理会计：战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信息，服务于企业战略管理的一个会计分支。战略管理会计的特征：1、战略管理会计提供更多的非财务信息战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”的观点。2、运用新的业绩评价方法传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。3、战略管理会计运用的方法更灵活多样战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。

下面摘抄一点资料希望能帮到你：战略管理会计在电信行业的运用本文立足中国电信业的现状,以中国联通的战略运用为例,通过论述战略管理会计在电信企业运用的可行性,说明战略管理会计与企业战略是密不可分的。电信企业应借助战略管理会计实现企业的战略。 全文共分为三个部分。 第一部分是阐明电信企业运用战略管理会计的现实意义。从世界电信业的发展情况看,解除管制后的市场结构和技术的变革正推动电信企业的战略管理进一步发展,竞争使世界电信出现了繁荣的景象。中国的电信企业也经历着“打破垄断、引入竞争”的改革,但还是没有实现规模效益与有效竞争之间的平衡。中国的电信企业迫切需要借助战略管理会计实现企业目标。 第二部分是论述战略管理会计在电信企业运用的可行性。电信业的规模经济性、范围经济性使其成为一个具有自然垄断性的行业,经过拆分和重组,中国的电信市场目前出现了寡头垄断的局面。与此同时,电信业的核心竞争力也从传统的重视网络资源向以业务和服务为中心转移。由于电信行业的特点,竞争优势成本分析和客户盈利性分析运用的较为广泛。其一,通过分析电信企业的财务指标以及具体业务运用,指出不同的电信运营商应结合自身的实际以及在行业中地位选择低成本战略或差异化战略;其二,当前电信市场已从原来的卖方市场转变为买方市场,电信企业应将营销重点从注重网络覆盖和技术转向用户需求,通过客户盈利性分析,能够实现对消费者购买行为更多的关注。借助中国联通具体的战略运用分析得出结论:只有运用战略管理会计,借助各种财务指标和非财务指标,将业务推广与企业战略运用、消费者接受程度紧密联系起来,才能使企业清楚地找准市场定位。 第三部分强调中国联通战略的转变。在实际操作中,企业间的差距是由竞争战略的选择与运用所决定的,因此通过对中国联通竞合战略和3G战略选择的分析,证明只有将战略管理会计与企业战略管理思想紧密联系起来,战略管理会计才能真正发挥作用,为企业找出能够真正发挥核心竞争力的价值链。 基于社会经济发展的新形势,企业战略管理及为其提供信息支持的战略管理会计的兴起,已经成为必然。作为国民经济基础的电信业基于其网络化、信息化的特征,对于运用战略管理会计更有其迫切性和必然性。补充： 再给你一篇，仅供参考吧。一、战略管理会计及其在企业营销管理中的作用 战略管理会计是这样一种管理会计：它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略(Bromwich，1989；Bhimani，1994)。营销管理是企业管理的重要组成部分，按照美国营销管理学权威菲利普·科特勒的解释，营销管理是通过分析、计划、执行和控制，谋求创造、建立及保持与目标买主之间互利的交换，以达到实现营销组织目标的过程。战略管理会计所提供的信息强调相关性、可靠性、重要性和及时性原则，这些信息对改善营销管理有着重要的作用。它有助于营销管理者了解市场状况，发现和利用市场机会；有助于营销管理者制定正确的营销战略；它从市场的角度提供管理信息，有助于企业在竞争中占据有利地位；它有利于企业发现和锻造自己的核心竞争能力。战略管理会计在企业营销管理的每一个环节都有其独到的作用，营销管理过程的每一个步骤，战略管理会计都可以提供有关的信息和决策支持。 一是帮助企业进行市场分析。在企业制定营销战略时，企业应对自己的微观环境和宏观环境进行调研和分析，挖掘市场机会。此时，战略管理会计应该向经营决策者提供诸如分析和评估该市场机会是否适合于本企业经营目标、与竞争者相比是处于优势还是劣势等信息。通过分析本企业、客户及竞争对手的情况，协助营销管理部门从中选出最适合本企业的营销机会和方法。 二是帮助企业归集和计算营销成本，进行竞争对手分析。企业应对前景可观的产品市场进行市场细分，根据市场细分的情况，以产品、顾客、地区等为对象计算成本和分析盈利能力，从中选择最具吸引力、企业能为之最好服务的目标市场。同时，战略管理会计还帮助企业对竞争对手进行分析，明确谁是真正的竞争对手，确定竞争对手在竞争中的相对地位。 三是帮助企业合理定价。企业根据目标市场的需要，对产品质量、包装、服务、价格、分销、促销等营销手段进行优化组合和综合运用。在这一阶段，战略管理会计应运用产品生命周期成本法来指导企业的战略成本管理。另外，企业还通过运用战略管理会计的价格决策方法来定出最合理的、对企业最有利的价格。 四是帮助企业编制营销预算，控制销售费用，考量销售人员业绩。将市场营销战略和计划变为有效的营销行动，战略管理会计应参与营销计划并编制营销预算，以营销预算为起点，编制企业的全面预算。通过收入和支出的计算，及时分析差异，采取必要的应变措施。同时，战略管理会计还必须定期提供有关营销效率的报告，采用财务性与非财务性业绩评价相结合的方法评价业绩。 二、香港K机械工程有限公司广州销售部的应用案例 香港K机械工程有限公司广州销售部在1998年成立，该公司总部设在香港，从事建筑机械的代理销售，最主要的代理产品是法国波坦塔式起重机。业务范围集中在广东地区，尤其是广州市场。该销售部的营销组织架构是一个销售经理和四个销售推广员，四个销售推广员各自负责两个地区，直接向销售经理汇报工作。1998年到1999年这两年间，该公司只在广州地区销售了三台塔式起重机，公司的基本生存受到了严重威胁。当时，管理人员对收入和支出两个方面展开了分析。 在销售收入方面：首先，由于国家宏观经济调控，各企业融资能力也较困难，只能使用有限资金，这使各企业三角债问题日益严重；其次，建筑业的发展商在过去几年盲目投资，这种盲目性促使不少施工企业购置了不少建筑机械，而由于政府相关部门对建筑塔机(续致信网上一页内容)检审方面的工作也做得不健全，促使施工单位使用很残旧的塔机，导致市场需求更加疲软。同时，广东市场竞争对手众多，仅在广州地区就有一大批塔式起重机的销售公司。市场饱和，竞争激烈，销售量减少，收入方面的形势异常严峻。 在成本费用方面：由于处于开辟市场阶段，宣传费用比较高，如印刷宣传单、登广告、招待费用等；还有物价上涨，导致车费、餐费、住宿费等业务费用也有所增加。这种收入下降成本上升的局面，使K公司的销售处于一个低迷的状态。 面对上述形势，K公司必须采取相对的应变措施去提高自己的竞争优势，战略管理会计重视外部环境和市场，注重整体性以及方法的灵活性等特征，这正符合K公司应变策略的要求。而且，在反映整个公司的经营数据中，会计数据占了60～70％。因此K公司决定从会计方面着手，通过运用战略管理会计，帮助分析市场环境和自身优势，制定出符合企业实际情况的营销发展战略，并采取一系列有效措施来落实战略目标。 (一)分析市场机会首先，从市场环境来看，我国加入世贸组织，预示着房产市场又会迎来新曙光。广东大项目将会相继动工，京珠高速公路横贯广东南北，地铁三号线已经施工，地铁四、五、六、七号线正在规划，还有珠江新城将有两栋超100层写字楼破土动工等，这些都是百亿以上大工程。建筑市场的复苏，使广东建筑机械市场充满新的商机。此外，广东塔式起重机市场准备立法，针对建筑安全问题，对残旧塔机实行强制报废，这将会出现很大的市场空间。其次，从竞争对手来看，K公司的产品与其他竞争对手的产品比较，在性能、质量上占优势；但在价格方面，则处于较高的位置，且付款条件严格。这就需要从付款条件方面做出一些符合国内环境的变动。再次，从内部人员素质来看，公司销售推广员全都是建筑或机械专业毕业生，有两到三年的建筑或销售行业工作经验。销售经理拥有二十多年建筑机械销售经验，其销售业绩曾达一亿元，而且管理经验丰富。最后，从财务方面来看，每件产品成功销售，K公司从中获得收益是销售价减去供应商成本价，而公司主要的成本就是公司的正常营业支出、业务费用以及售后服务费用。因此，K公司应加强控制业务费用以减少成本。 (二)分析客户盈利能力、选择目标市场我国加入WTO，机遇和挑战并存，建筑机械的配置不合理，将使施工企业在激烈的市场竞争中处于不利地位。施工企业没有强大优质的机械配置为后盾，势必会在市场中处于不利地位；另外，房产市场逐步复苏，有不少工地为了赶工程，为了实用率提高，采用了钢管柱施工，随着新技术的应用，塔式起重机的市场将逐步扩大。K公司根据客户规模将市场中的客户分为以下几类：A类是知名度高、实力很强、设备较完善的大型施工企业；B类是企业负担小、注重企业形象、有良好发展趋势、规模一般的施工企业；C类是企业负担小、知名度低、手头有一定资金、安全意识差、规模较小的施工企业。K公司决定通过对客户的营销成本及盈利能力分析，来选择最具吸引力、公司能为之最好服务的目标市场。K公司在过去两年内共开发了215个客户，其A类客户53个，B类客户74个，C类客户88个。过去两年共销售三台塔式起重机，其中两台销售给B类企业，收入56万元；一台销售给A类企业，收入51万元，合计107万元。营销成本为102万元，包括营业费用、业务费、广告费、印刷费、举办产品宣传会、参加展览会以及佣金等。 由此揭示了一些信息，包括：第一，A类比B类客户的销售成本低，盈利能力强，因而可争取更多定单；第二，B类客户虽然盈利能力还未能体现出来，但该类客户的数量较多，潜力较大，所以可以提供一些优惠鼓励B类购买；第三，C类企业的销售较难实现，导致成本很大，因此对这类客户可减少投入。 (三)分析竞争对手包括以下几个方面： 其一，竞争对手分析。主要有湖南江麓建机、广西建机、长沙中联建机、韶关新宁建机、五羊建机、重庆庆江、四川川建、南海高达建机。1998-1999年在广州市场共销售约30台塔式起重机，其中湖南江麓建机、广西建机、长沙中联建机三家占了约70％，因此，这三个品牌的产品是K公司在广东市场的主要竞争对手。 其二，江麓建机是国产品牌中的名牌产品，固定客户多，他们主要采取集中力量保持旧客户营销策略。因为很多固定客户一直都使用该品牌塔式起重机，所以销售给固定客户的成功率较高。广西建机生产塔式起重机的历史悠久，他们主要的战略是低价、易付款。中联建机则是利用“中联”品牌泵、压路机等给客户的良好印象，带动客户购买该品牌塔式起重机，因此比较容易争取到了解“中联”产品或曾经购买“中联”产品的客户。 其三，分析主要竞争对手的基本情况。江麓建机、广西建机、中联建机具有如下特点： 其四，面对市场现状，江麓建机决定积极开拓新客户，因为已购买塔式起重机的客户，在短期内就不会再购买，只会重复使用旧的塔式起重机，如果长期依赖旧客户，将会使企业处于被动状态。广西建机则打算抓紧一些付款条件，因为资金回收困难，银行贷款多，企业负担较重。中联建机准备加强售后服务，因为生产、销售塔式起重机的年限较短，技术不如其它品牌，所以需要在其他方面作补充。 通过对客户的盈利能力和竞争对手的分析，K公司发现，公司生产的塔式起重机的产品质量和技术均排在前列，这是其它品牌所不能及的。在国内建筑市场较规范的城市，如北京、上海、西安、深圳等城市的销售相当不错，几乎是用户首选品牌。现在由于广州市的建筑市场还不够规范，很多施工单位使用超过报废年限或十分残旧的塔机，而有关部门又没有严格管理，另外招投标也不规范，大多时候是施工单位内定中标单位，所以该品牌在广州市的发展受到了限制。 价格方面，K公司的产品处于中上水平，付款要求比较严格。相对广西建机的产品只须预付10％的货款就可以送货，K公司为了预防三角债问题，规定要预付70％，这使一些手头资金紧的企业放弃该品牌。所以为了适应市场的变化，K公司决定根据客户的资金状况及信誉度来决定预付款，如果是A类和B类企业就可以适当减少预付款，如果是C类，则要求严格一些。 (四)确立营销组合在广州的建筑市场中，K公司的产品现在正处于投入期，有两个主要特点：第一，销售额增长缓慢。主要原因是购买者对该产品了解不多，要使他们接受该产品需要有一个过程；且由于缺乏足够的销售渠道以及新进入产品一般价格较高而限制了购买人数等。第二，利润水平低。因为产品投入市场阶段需要高额营销推广费用，企业几乎无利可图。在这个时期，K公司决定努力提高市场占有率，由过去10％左右提高到15％，所以采取了如下措施： 第一，客户方面，保留A类客户，A类客户对品质、性能的要求较高，相对其它竞争对手而言，K公司的产品在这方面占有优势，但由于他们不仅要保持优势，而且要不断提高技术水平(产品技术性能和安全稳定型、售后服务水平)。争取B类客户，B类客户有购买的潜力，只是规模不够，所以对这类企业可以适当降低价格或者提供优惠，如改为预付50％货款就可发货。C类客户，购买力有限，可用调查市场时得到的信息，向他们介绍旧塔式起重机，收取中介费。 第二，销售渠道方面，除推广员走访或电访客户外，还应在建筑机械专业媒体中做推广，如在《建筑机械》杂志上登广告，在建筑机械网站上发布公司信息。另外，多参加投标，即使不中标，也可以起到广告宣传推广作用。 第三，促销方面，召开产品介绍会，邀请A类、B类企业参加，增加他们对产品的了解，增进与客户之间的关系。多参加产品展览会，让客户加深产品印象。 第四，业务费用方面，推广员每周末提交该周的推广成果，并设计好下周的推广计划。对有潜力的客户寄送或传真资料，对有购买意向的客户，进行客访。尽量使用电讯工具与客户联系以减少交通费用。以产品介绍会代替宴请客户吃饭以节省招待费。 第五，定价方面采用以市场需求为中心的定价方法，根据对产品的需求强度不同定出不同的价格。A类客户保持价格；B类在5％以内降价，或者付款优惠；C类客户可5％r2内降价，但不提供付款优惠。 (五)对市场营销活动进行计划，编制预算、实施监督与控制K公司让财务人员参加制定营销计划的整个过程，让他们根据自己的专业知识提供意见，并根据计划编制营销预算。根据公司的外部环境和内部条件，K公司计划在下一年，将市场占有率提高到15％，即销售5～6台，其中向A类销售2台，向B类销售2～3台，向c类销售l台。费用控制在100万元以下，除营业支出外，其它费用的40％用在A类，40％用在B类，20％用在C类。 实施内容包括：四名推广员分别负责不同的客户，一名负责A类，两名负责B类，一名负责C类及投标等其它工作。每周在例会中对新旧客户跟踪情况进行统计、分析，推广员彼此交换市场和竞争者的信息，提出建议，并提交报告给销售经理和财务人员。财务人员将资料进行统计，每月向销售经理提交销售报告，报告中包括销售差距、市场占有率和销售费用等情况的分析，销售经理根据所提供的信息做出工作安排、进行审批。 每季度对市场业绩进行衡量，并进行销售差异分析、市场占有率分析、营销费用分析、财务分析、客户态度跟踪分析。如果发现问题，就分析原因，及时调整计划。另外在人力资源的管理方面，根据推广员的自荐和销售经理的评价来分配任务，使他们能充分发挥自己的价值。K公司还完善了工资、福利和奖励制度，年终由个人销售额及销售经理评价来决定下一年的加薪幅度，将原来的由销售利润决定推广员佣金改为由销售额决定佣金，另外为了提高员工的积极性，除社会保险外还为员工多购买一份商业保险，进一步激励推广员。 K公司的营销策略与战略管理会计的结合，在当年就产生了实施效果。该年K公司销售了7台塔式起重机，市场占有率达18％，顺利完成了任务，并由此获得总公司“销售进步奖”。 三、战略管理会计在企业营销管理应用中存在的主要问题 据一份有关战略管理会计的调查报告显示，有近40％的被调查人员认为战略管理会计能在企业营销管理中发挥作用较大或很大，但只有5.8％的被调查企业应用了战略管理会计。结合K公司的实践，笔者认为在应用中主要存在以下问题：(1)战略管理会计理论引进时间较短，理论知识普及程度不高。战略管理会计是在1981年提出的，而我国则是从1997年才开始陆续在专业期刊上介绍战略管理会计的理论知识。(2)战略管理会计的基础教育缺乏统一性，很难找到适应不同文化层次需要的实用教材；而且知识陈旧，理论脱离实际，可操作性差，对战略管理会计的理论研究仅局限于对国外情况的翻译介绍，没有总结出适合我国国情的方法体系；缺乏对实践经验的及时总结和推广。(3)部分经营管理者素质不高，只注意短期利益，而不注重长期利益。如一些经营管理者明知战略管理、战略管理会计能帮助企业建立长期的竞争优势，但为了短期利益，却不重视战略管理会计。(4)相对于我国经济发展的速度，中高级会计人才显得十分缺乏，而具备管理会计素质的管理会计人才更为紧缺。没有掌握战略管理会计理论知识并具备一定实际经验的管理会计人才，企业很难开展战略管理会计。(5)计算机在我国企业的应用程度不高，利用率也较低，战略管理会计软件开发严重滞后，使得一些公式和模型无法得到应用。 四、战略管理会计在企业营销管理应用中的启示 通过分析战略管理会计在K公司营销管理应用中存在的主要问题，可得到以下启示：(1)建立健全市场经济体制，营造一个适合管理会计应用的良好外部环境。(2)克服就管理会计论管理会计的倾向，管理会计人员应当更加关注产品的市场。(3)管理会计方法和分析技术也应该适应和支持市场问题的解决。(4)建议在营销部门设立一个市场管理会计师的职位，并建立相应的考评制度；同时，建议成立中国管理会计师协会，实施管理会计师证书制度，提高管理会计师的能力和职业地位。(5)加快现代管理会计理论知识的研究，抓好管理会计的基础教育。会计专业教育应增设市场营销方面的课程以促进市场和会计的结合。(6)对企业的市场管理层和财务与会计人员加强战略管理会计知识的培训，提高人员素质。(7)总结战略管理会计成功的应用案例，促进战略管理会计的推广应用。(8)积极引进和自我开发战略管理会计应用软件，用先进的手段来推进战略管理会计的有效应用。 战略管理会的战略角度为企业提供了大量与企业战略有关的信息，满足了新形势下企业内部信息使用者的需求。它在营销管理中已经并正在扮演越来越重要的角色，在企业未来的营销管理中，战略管理会计也必将发挥更重要作用。

管理会计跟战略管理会计的区别有：（一）从管理会计研究对象的范围上看，传统管理会计是内向型的财务信息系统，而战略管理会计是外向型的综合信息系统。传统管理会计是建立在传统的企业管理体制的基础上的，注重本企业内部的决策、计划及控制执行，只对本企业的成本管理、决策及责任会计负责。在市场竞争不是很激烈的情况下，企业只需在其内部加强成本管理，提高劳动生产率，便可生存。战略管理会计是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标。外向型的战略管理会计不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要走出企业为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，做到知己知彼，以求在市场竞争中立于不败之地。可见，战略管理会计克服了传统管理会计的一个重要缺陷，它拓展了管理会计对象的范围，由内向型向外向型发展，以适应战略管理的需要。（二）从管理会计的主体及目标上看，传统管理会计注重本企业短期利益的最大化，而战略管理会计注重企业的长远目标及整体利益的最大化。传统管理会计所注重的只是单个企业在有限的期间内的发展，它提供的信息主要是对企业内部经营决策及经营管理发挥作用。传统管理会计注重营运资本的控制，它对投资方案的评价仅限于从财务效益的角度展开，企业经营业绩也只表现在当期的利润上，只注重追求企业短期利润的最大化。而实际上，当企业间的竞争上升为全局性的战略竞争时，追求长远目标、抢占市场份额已成为企业刻不容缓的奋斗目标。战略管理会计注重企业长远发展，重视市场开发、新产品开发及新产品定位等。它主要服务于企业的长期战略计划，追求企业长久的竞争优势，立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益角度来分析、评价企业资本投资。站在战略的高度，企业投资开始倾向于以智力投资为主，在人力资源、科技开发、新产品开发等方面多投入资金，以求保持企业长久的竞争力。这样，在战略管理会计中，对企业投资方案的评价不再仅局限于财务效益指标，而必须同时考虑非财务效益方面的指标，如引进人才的未来效益、引进高新技术的未来效益及新产品的市场份额等；投资决策不仅要采用定量分析法，还要辅之以定性分析法。战略管理会计应用于企业集团作战，则注重全局利益，它的信息分析完全基于整体利益考虑。为了长远利益，它会考虑放弃短期利益；为了顾全整体利益，它甚至会放弃某个成员企业的利益。企业的经营成果不仅要反映在利润指标上，还要反映在企业价值的增加上。相比之下，战略管理会计注重长远性、整体利益的最大化以及具有超前性等特征。（三）从管理会计的研究对象上看，传统管理会计研究的是单一的财务信息，而战略管理会计研究的则是与战略管理相关的多样化信息。传统管理会计研究的是财务信息，而忽视了非财务信息对企业的影响。然而，外界环境及企业内部管理体系的变化会带来对管理会计信息需求的变化。首先，企业外界环境的变化如市场竞争、经营战略、信息加工技术变化等，会引发企业组织机构的变化。而这又必然导致管理会计研究对象及内容发生相应变化，这种变化表现在：一方面，财务信息的种类将发生变化；另一方面，非财务信息的需求也将大幅上升，如产品更新换代信息、知识产权、市场竞争信息及市场战略规划等。战略管理会计根据外界环境及企业战略管理的需要，从企业内外广泛收集、加工、运用各种相关信息，将信息范围扩展到与企业战略决策相关的所有信息，其中包括财务的与非财务的，数量的与质量的，经济的与非经济的，物质层面的与非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息。这些信息有的来源于企业内部的财务、市场、技术、人事等部门，有的则来自企业以外的政府机关、金融机构及大众媒体等。（四）从管理会计应用的方法来看，传统管理会计的方法是非常有限的，仅限于对财务指标的计算，而战略管理会计则是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究，其应用方法是多元化的。传统管理会计是建立在传统的经济管理体制基础上的，其目的是满足企业经营管理的需要，其内向型的管理及信息来源、种类的单一性又决定了传统管理会计应用方法的单一。传统管理会计的应用方法主要是对财务指标的计算，具体应用更多地体现在它的基本职能中，如预测分析、决策分析、预算编制、控制、业绩评价及考核方法等。战略管理会计是企业经营战略的产物，为适应外界环境及企业组织机构的变化，其应用方法较传统管理会计有很大变化。