战略管理与伦理自考重点内容有战略管理基础、公司治理和企业社会责任、伦理决策和道德领导等。
1、战略管理基础：包括战略管理的定义、目标和任务、战略管理的思维模式和方法、环境分析和战略选择等方面。
2、公司治理和企业社会责任：包括公司治理原则、股权结构和管理层职责、企业社会责任的内涵和实践等方面。
3、伦理决策和道德领导：包括伦理原则、道德决策模型、道德领导力的特点和作用等方面。
4、竞争与合作关系：包括竞争战略、合作关系的形式和管理、产业集群的构建和发展等方面。
5、创新和可持续发展：包括创新的类型和来源、知识管理的作用和实践、可持续发展的内涵和实现等方面。
战略管理与伦理是管理学专业学习内容：
1、战略管理与伦理是管理学专业的一门重要课程，其主要涉及三个方面的内容：战略管理、企业伦理和社会责任。
2、具体而言，这门课程旨在帮助学生了解企业内外部环境，掌握制定和实施战略的方法和技巧，发展合适的组织结构和文化，并同时强调企业应该承担的社会责任和道德义务。
3、战略管理方面的内容包括了解公司愿景、品牌构建、组织设计和危机管理等。
4、企业伦理方面的内容包括了解企业的道德标准和行为准则、领导力的道德义务、职业道德和企业社会责任等。
5、社会责任方面的内容包括了解企业的社会影响、可持续性发展、环保、安全、健康等方面的问题。
传统企业战略理论主要以大企业为研究对象,难以有效指导中小企业战略实践及其可持续成长。促进中小企业成长需要高度重视中小企业战略管理。下面是我为大家整理的中小企业战略管理论文，供大家参考。
摘要：伴随着经济和社会的深刻变革，知识化与信息化已成为社会发展的主潮流。知识在更新，时代在发展，现代企业战略管理的创新发展要建立在知识的管理与创新应用上，要以知识管理为动向进行战略管理思想和管理方法的提升。
关键词：知识管理;企业战略管理;创新发展;显性知识;隐性知识
伴随着知识经济时代的到来，知识成为最具战略性的资源与资产，成为企业核心竞争力的决定性因素。知识管理，是对知识的一种获得、创造、分享、整合、记录、存取及更新过程，是对知识的一种创造、应用及规划管理过程。面临市场竞争局势的愈演愈烈，创新的速度明显加快，企业要发展，就要创新战略管理，就要突破传统的管理观念和管理方法，就要以知识创新推动企业战略管理的发展，就要通过不断获得新的知识并以新知识为媒介为企业创造全新的价值，就要以适宜知识经济时代发展的知识管理策略实现企业战略管理的创新发展。
一、当前企业战略管理的现状分析
知识经济时代的发展令企业生存的外部环境变得复杂和易变，传统的企业战略管理已经无法适存和发展。究其原因主要有以下几点：
1.传统的战略管理理念缺乏科学性，管理方式过于线性化。在企业战略管理的传统形式中，企业战略管理的过程相对单一、理性、硬性，相对极端的管理方式无法及时化解复杂的外界环境刺激和企业内部突变时所产生的矛盾。在传统的企业战略管理中，在管理的思维线路和模式上呈现机械化状态，这种状态下的管理思维对于企业发展的环境、知识文化的传递和员工的激励作用有限。环境变化是影响企业战略管理的主要因素，预见环境的变化性与复杂性是企业战略管理的主要内容，而传统的企业战略管理却未能意识到这一点，其研究的重点仅仅是环境变化所带来的后果，这种单一性的分析令企业的战略管理理论的自我完善速度减慢，令企业的战略管理理念缺乏一定的科学根基和说服动力。
2.传统的战略管理仅注重显性知识，忽视隐性知识的重要性。在传统的企业战略管理中，知识管理被狭义地看待，企业中的显性知识以其清晰的特性备受关注，并且逐渐成为企业战略管理的根本;而隐性知识却以其隐藏性的特点被忽视、被忽略，被看作是与显性知识相同的性质而存在于企业的内外部环境之中，也被认为是可以过渡、交流和传递共享的。这种传统落后的、错误的知识观点令企业的战略管理无法展现成果和达成成就，令企业的战略及战略管理方法和框架无法达成创新优化。
3.传统的战略管理将管理的核心归结在企业的竞争上，由于知识经济的盛行和发展，知识逐渐取代了传统的生产要素，传统企业战略管理中以竞争为核心的管理已经无法满足企业发展的需要，已经无法为企业的发展提供养分。知识经济形势下的企业管理，已经将管理的核心进行移位，已经由以竞争为核心的管理形态转化为以知识的交换转移和交流共享上，企业管理的发展将依赖于知识的生产与创新程度上。
二、知识管理与企业战略管理之间的关系
在知识经济时代，企业战略管理与知识管理之间是密不可分的关系，企业的战略管理需要在知识操作的基础上进行，需要在知识创新的基础上得到发展。企业的经营与发展就是知识生产、储存、传递和应用的动态性过程，是包含企业所有业务活动的复杂性与系统性过程。
1.企业战略管理的本质是知识的进化过程。以传统的经济视角进行分析，影响企业发展的因素是外部环境的变动和竞争形式的刺激。但是企业的发展不仅在于外部环境的变动，还在于企业内部管理思维和管理方式的转变。企业战略管理思维和管理方式的研究，其实就是一种知识的产生和积累的动态性过程，就是知识的缔造、认知和肯定过程，就是企业内部资源与外部竞争力相互整合、相互匹配的动态过程。
2.企业战略管理思维逻辑是知识的创新过程。企业战略管理，主要表现在企业战略管理思维的适应性、创新性与演进性，是思维逻辑的一种创新与创造形式。企业的战略管理思维逻辑与战略理论过程的发展在某种程度上趋向于一致，战略逻辑的思维发展是建立在企业已有的知识结构上的，是在外围松散化的知识结构的基础上进行的创新发展过程。企业战略管理方案的拟定、实施等都是在知识积累与管理的过程中实现优化改善的。
三、以知识管理支撑企业战略管理创新发展的有效策略
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。知识管理对于企业的长远发展来说是至关重要的，是企业战略管理创新发展的根本所在，是企业获取竞争优势的基础。以知识管理的视角进行企业战略管理的创新发展，是企业环境复杂性与多变性的适应要求，是企业能够正确做出决策和应对市场变迁的根本，是企业重新确定竞争优势的驱动力，是企业不断发展与壮大的不竭动力。
1.以知识管理实现企业战略思想的创新。知识管理是企业知识创新的根本过程，是以创新的知识推进企业发展的系统循环过程，是对企业战略思想进行重新定义与建树的关键内容。在企业战略管理的创新发展中，持续不断的知识创新是企业持续发展的原动力，而从知识形态的角度来讲，知识创新就是企业显性知识与隐性知识的转化过程。作为企业，要将企业发展中客观有形的显性知识进行梳理，让其以清晰、完整的状态传递给企业员工;针对复杂、隐含的隐性知识，企业可以采用人文战略将其对外传播与共享，从而促进企业知识的社会化。企业要处理好显性知识与隐性知识之间的转化关系与过程，要将隐性知识外化为显性知识，要将显性知识内化为隐性知识，要将显性知识与隐性知识进行合并积累，要对纷杂的知识内容进行系统的规划与总结，并将归结的知识体系融入于企业战略管理思想之中，要摒除以竞争为核心的传统观念，树立以知识管理为核心的战略思想，以知识管理的理论基础实现企业战略管理思想的创新性研究，实现战略管理思想及时转变。
2.以知识管理实现企业战略制定的创新。以知识管理为导向的企业战略制定是系统行为的交互式动态过程，是企业全体员工共同参与的知识创新过程。在知识经济环境下，企业管理战略的制定要以企业知识的理性分析为基础，要从全局、最大化企业价值的角度对企业内外知识进行管理，要对有价值的知识进行收集、整理和统一分类，并将这些知识资源作为企业创新管理决策的依据，作为企业战略创新制定的源泉。作为企业的领导者，要对企业的内外部环境进行系统性的分析，要根据企业的特定需求进行企业知识中显性知识与隐性知识的分析与归纳，要用实效性的观点看待企业知识，要注重企业知识的外部引进与内化吸收，以此挖掘出对企业发展和战略制定有价值的知识。企业还要根据企业内外部环境进行不断地调整，在调整的过程中及时进行知识缺口的补充和管理，以知识缺口发现企业战略管理中的阻碍因素，并以理性的分析实现企业战略制定的有效创新。
3.以知识管理实现企业战略实施的创新。以知识管理为导向进行企业战略实施，就需要企业以智能化的方式进行知识管理，需要将信息系统和数据挖掘技术融入到企业的知识管理之中，要利用技术进行企业显性知识与隐性知识的深入挖掘，以技术形式应对知识的多变性、复杂性与分散性，以此实现企业知识的创新管理。作为企业，要对企业知识采取内部创新与外部引进相结合的策略，要以各种有效的方式引导内部员工积极主动地参与组织学习，以学习提升员工的工作态度和文化水平;企业还要充分信任内部员工，以信任提高员工知识转移的能力，实现个体资本递升为组织资本，实现隐性知识向显性知识的过渡;企业还要注重外部人员的引进，要以薪酬与福利吸引外来员工的加入，将新员工、新知识作为弥补和建立企业竞争优势的关键，以新员工、新知识作为企业知识创新的基础，以此完善企业行为主体的知识管理和员工的行为机制，以此实现企业战略的顺利沟通与实施。
总之，知识经济发展鼎盛的环境下，以知识管理为导向来提升企业的综合实力已经成为了企业战略管理的核心关键。作为企业，要充分认知企业知识管理在企业战略管理中的重要地位，要评估好企业战略管理的现状，要确定好企业知识管理的正确方向，规划好知识管理的复杂过程。只有将知识管理充分融入到企业战略管理之中，只有将企业中的显性知识与隐性知识进行有效整合，只有将企业的外部知识与内部知识进行有机融合，只有将企业知识与员工知识相互统一，才能推进企业战略管理的创新发展。
参考文献：
[1]侯文波.浅析企业的“知识管理”[J].现代交际，2010(09)：52.
[2]张雨.基于知识管理的中小企业自主创新研究[D].广州：华南理工大学，2013.
摘要：
中小企业在我国市场经济建设中起着重要作用，是经济建设的重要组成部分。之后，我国正在加快经济体制改革，企业投资战略管理就显得尤为重要，尤其随着信息化建设的不断发展，中小企业的投资内容对象就日趋丰富。对中小企业投资战略管理的研究也就被提上了新的议程。虽然我国中小企业投资战略管理取得了一定的成就，但是，目前还仍然存在着许多问题，对这些问题进行分析研究不仅有利于中小企业自身的发展，还对建设中国特色社会主义经济有着重要意义。
关键词：中小企业;投资战略管理;问题;对策
一、引言
改革开放之后，我国的企业进入飞速发展的阶段，再加上近年来现代化建设进程加快，我国中小企业的数量越来越多。据调查显示，截止2015年4月初，中国在工商部门注册的中小企业已达1023万户，这还不包括其他数量更多的个体工商户，中小企业已经占据我国企业数量的99%，对我国GDP的贡献达60%之多。在中小型企业发展的同时，有许多中小企业也在关门倒闭，深圳明星企业福昌集团，安徽黄山的中显微集团等的一系列中小企业的倒闭，敲响了中小企业的投资战略管理的警钟，目前我国仍有近2万左右的中小企业濒临倒闭边缘，而据相关专家调查分析，这些中小型企业倒闭的主要原因是其投资战略管理上存在着严重问题。分析我国中小企业投资战略管理现状，找出问题并解决，是我国中小企业的当务之急。
二、中小企业投资战略管理现状分析
(一)中小企业管理者素质较低，投资战略管理理念薄弱
我国有许多中小企业的创始人都是草根创业者，这就导致了在中小企业中领导管理人员没有意思到投资战略管理的重要性，在进行相应的投资决策时候盲目的跟风，见旁边的企业进行的何种投资获得了较高利润就跟着进行。除了领导者之外，有的中小企业财务管理人员文化素质不高，专业能力不强，尤其是在许多小型企业中财务人员往往是领导管理人员的亲属，连财务报表都看不懂，就更别说投资战略管理了。还有就是许多中小企业虽然领导者素质较高，但是由于环境影响，导致其投资战略管理理念薄弱，在进行相应的工作时候草率，导致投资得不到应有的回报。管理者的素质低，投资战略管理理念的薄弱，就会从根本上导致该企业的发展不能够长久，为企业的倒闭埋下导火索。
(二)中小企业投资能力以及专业化程度较低
中小企业由于其自身发展的规模限制，导致其资金在运作时候不是很充裕，往往会出现资金短缺的情况，使得中小企业投资无法同计划的那样顺利进行。而中小企业获得外来资金资助的方式主要是从银行借贷，但是由于给中小企业借贷的风险较高，所以有很多银行在给中小企业贷款时候金额较小甚至不给放贷。有的中小企业则会同其他企业进行高利贷，如果一旦该中小企业运转出问题，高利贷还不上，该企业就面临破产。中小企业投资能力低下以及其高风险性是其致命弱点。中小企业除了投资能力低，其进行投资时候也没有专业的人士进行分析，没经过系统的专业的分析，就会使得在战略投资决策时做法不科学，进行投资管理时方法不专业，往往许多中小企业在战略投资时候就会获得适得其反的效果。
(三)中小企业投资战略管理方法落后
目前，我国中小企业在进行战略投资的方法选择上一般采取的是折现现金流量法，租赁时中小企业投资最为常见的一种替代方式。虽然这些能很好地适用于我国的中小型企业的战略投资中，但是随着社会的发展，这些已经不能够满足社会发展以及中小企业发展的需要了。另外有许多中小企业在进行战略融资决策时，所选取的融资渠道和对象单一，有的企业长期使用一种渠道进行融资，而不根据企业实际发展选择新的渠道，企业就不可能很好地发展。
(四)中小企业战略投资的法律法规不够健全。
目前，我国的有关企业战略投资的相关法律还不够健全，相应的法律就是《公司法》，但是该法律中中小企业进行投资有很多的限制，这样不利于中小企业的发展。所以相关政府部门应该制定有利于中小企业发展的法律法规，并明确规定出中小企业在进行投资时候应注意事项与其权力。
三、加强中小企业投资战略管理能力对策研究
(一)提高相关领导者素质，在企业内部树立投资管理理念
要提高中小企业领导者的素质，相关政府部门就要定期进行培训活动，根据当地中小企业的实际情况，对那些草根创业者以及文化素质较低的企业领导人进行专业培训，让相关领导者知道何为企业的战略投资管理，以及加强战略投资管理的重要性。另外，各中小企业在领导者素质提高的同时，要严格地筛选有关战略投资管理工作的人员，对与文化素质低并且缺乏专业能力的人及时地调离该岗位。企业要对战略投资管理工作人员进行相关的培训，在培训之后进行定期考核，对与考核不合格的人员进行相应处罚。最后，还应加强中小企业投资战略管理宣传，让整个企业的员工及领导者都意识到其重要性，从而树立起属于企业自身特色的投资战略管理理念。
(二)完善相应的战略投资管理体系，加强投资能力
首先，中小企业要建立专业化的战略投资分析团队，中小企业要根据自身实际情况高薪聘请专业化的投资管理人才，这样有效的分析团队可以及时地根据市场上各种信息，总结出有利于中小企业发展的投资对象以及渠道供企业领导者选择，可以解决领导者盲目跟风的现象。其次，中小企业要加强与当地政府以及银行的交流沟通，与政府沟通，政府可以及时地了解各中小企业遇到的情况，并伸出援助之手，与银行打交道可以让当地银行更好地了解中小企业的运营及其投资管理情况，从而银行在给中小企业贷款时候就能够合理地分配贷款金额。最后，加强投资战略管理的监督体系和奖惩体系，这二者的改善可以极大程度上提高相关工作人员的积极性并且加强其意识。领导层要建立专门的监督小组定期的对投资战略管理工作进行监督检查，对于工作中出现问题的要及时地处罚，对于在投资管理工作中为企业带来利益的要进行奖励，并通报企业上下。
(三)创新中小企业战略投资管理方法，适应企业发展进程
虽然有很多传统战略投资管理方法很实用，但是随着社会的不断发展，中小企业所处在的金融环境变幻莫测，要想企业投资做好，就必须要时时刻刻地抓住各方面信息。企业的战略投资管理部门应该建立现代化的信息渠道来收集各种信息并进行汇总，做出战略投资决策。在相应的决策实施的过程中，要实行动态化的监督与干礼，同时分析当前的经济情况，如果决策在进行过程中，金融环境出现大的波动，战略投资部门就应该及时地拿出方案，从而最大限度得到投资汇报。在相应的投资决策实行完之后，战略投资部门要对每一次的投资进行对比分析，以选取最适合自身企业发展的战略投资管理方法，并且不断地创新。(四)完善中小企业战略投资的法律法规，出台有利于其发展的政策相关当地政府应该根据自身实际情况，给中小企业一些投资时的优惠，出台相应的政策，使得中小企业投资变得更加合理化规范化。中小企业的投资规范化，不仅可以有利于企业的发展，更有利于当地政府对企业的管理监督。
四、结语
中小企业的发展正面临着严峻形势，据许多专家分析，中国的中小型制造企业将会面临一股倒闭潮，所以中小企业要想更好地发展下去就必须加强建设其战略投资管理，只有这样，才能在倒闭潮中生存下去。另外，政府也应该出台政策帮助中小企业的发展，这样不仅带动了中国经济的发展，还有利于社会的稳定，更加为实现中华民族伟大复兴这一中国梦而做出贡献。
参考文献：
[1]胡争光.关于中小企业战略管理缺失与对策研究[J].现代商业.2014(33).
关于各种战略知识点的中级工商管理重点
导语：下面是我为大家整理的关于基本竞争战略的中级工商管理重点，与大家分享，预祝大家考试取得好成绩!更多具体信息请持续关注应届毕业生培训网!
一、基本竞争战略
(一)例题引入
【例·单选题】以下不属于基本竞争战略的是( )。
A.低成本战略
B.集中战略
C.差异化战略
D.无差异化战略
【答案】D
【解析】本题考查基本竞争战略。
(二)基本竞争战略
基本竞争战略(Generic Competitive Strategies)，基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
1.差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
2.成本领先战略
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
3.集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
二、成本领先战略
1.成本领先战略的类型
(1)简化产品型成本领先战略：就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
(2)改进设计型成本领先战略;
(3)材料节约型成本领先战略;
(4)人工费用降低型成本领先战略;
(5)生产创新及自动化型成本领先战略;
2.成本领先战略的适用条件与组织要求
(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;
(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;
(3)实现产品差异化的途径很少;
(4)多数顾客使用产品的方式相同;
(5)消费者的转换成本很低;
(6)消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
(1)持续的资本投资和获得资本的途径;
(2)生产加工工艺技能;
(3)认真的劳动监督;
(4)设计容易制造的产品;
(5)低成本的分销系统。
3.成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;
(2)抵御购买商讨价还价的能力;
(3)更灵活地处理供应商的提价行为;
(4)形成进入障碍;
(5)树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：
(1)降价过度引起利润率降低;
(2)新加入者可能后来居上;
(3)丧失对市场变化的预见能力;
(4)技术变化降低企业资源的效用;
(5)容易受外部环境的影响。
【多选题】企业实施成本领先战略的途径包括( )。
A.发挥规模效应
B.增加产品品种
C.选择具有优势的经营地点
D.强化市场营销力度
E.获取技术优势
【答案】ACE
【解析】本题考查成本领先战略的实施途径。
三、差异化战略
1.差异化战略的类型
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的`区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：
(1)产品差异化战略
产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
(2)服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
(3)人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
(4)形象差异化战略
2.差异化战略的适用条件与组织要求
(1)可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的;
(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的;
(3)采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的;
(4)技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
(1)具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光;
(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望;
(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体;
(4)很强的市场营销能力;
(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;
(6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施;
(7)各种销售渠道强有力的合作。
3.差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
(1)建立起顾客对企业的忠诚;
(2)形成强有力的产业进入障碍;
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;
(4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业;
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险：
(1)可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品;
(2)用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况;
(3)大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异;
(4)过度差异化。
【单选题】当企业研发和营销能力较强、经营的产品市场异质性又比较高时，企业应选择的市场战略为( )。
A.低成本战略
B.集中战略
C.差异化战略
D.无差异化战略
【答案】C
【解析】本题考查基本竞争战略中的差异化战略。差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。其适用范围包括企业要有很强的研究开发能力和市场营销能力、产品或服务具有领先的声望等。
中小企业的战略管理
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。下面我为大家整理了关于中小企业战略管理的文章，希望能为你提供帮助：
1.中小企业在经营过程中存在一些弊端
全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战[2]。
1.1缺乏战略管理理念
首先，缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差，认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及占企业绝对多数的中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的`引导[3]。其次，和中小企业产生的背景有关。我国的中小企业是在商品普遍短缺的卖方市场结构条件下产生的，特定的历史条件决定了民营中小企业在创立初期及其一段时间内没有也不需要一个完整的企业规划，长期养成的惯性思维导致今天买方市场形成的条件下依然有大量的中小企业缺乏战略意识，往往只顾眼前利益而缺乏长远目标，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。
1.2战略制定能力不强
有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别，错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。
2.加强中小企业战略管理的对策
2.1开展培训，提高认识
首先，必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业，中小企业也需要制定自己的战略。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对于企业未来的发展设定恰当的目标。
其次，通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。目前我国中小企业管理者的战略管理水平较低，由于业务繁忙无暇思考企业的长期发展，缺乏制定战略的技能。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习，也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识;还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训，通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式，提升其战略管理技能[4]。
2.2抓住关键，掌握方法
当前，战略管理实践中较为适用的有SWOT战略分析法，它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具， 由优势(Strengths)、劣势、机会(O pportunities)、威胁(Threats)四个英文单词的第一个大写字母组合而成。SWOT 分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素(包括优势与劣势、机会与威胁)，做到发挥优势利用机会，防范威胁避开劣势，从而为企业制定最优经营战略。通过SWOT分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件，从中发现自身拥有的的优势和劣势，认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析，企业可以意识到有助于实现卓预期目标的优势，也可以发现会导致企业在竞争中失利潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析，中小企业可以规避风险利用机遇扩大自己的优势[5]。
2.3结合实际，制定战略
中小企业大多处于初创期或成长期，相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术，因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜，同时也要注意与企业所处的环境(包括经济、政治、文化、技术因素)相一致。考虑到中小企业的特点，可以考虑选择以下几种战略：
一是集聚优势战略。由于中小企业实力有限，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，有针对性地提供产品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。
二是差异化战略。市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白，对于中小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业实施差异化战略，一方面可以利用更多的优势资源;另一方面也避免了与大企业的正面竞争。中小企业可充分利用“船小好调头”的优势，更好地满足顾客的特殊需求，培养顾客对于产品和企业的忠诚度形成企业的盈利能力。
中小企业战略管理的注重点
长期发展战略是企业前进的方向，是企业经营的长期目标，目的在于建立企业在市场中的地位，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势，满足客户的需求，获得卓越的业绩。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，用不着或用不了战略管理，许多企业管理者根本就没有战略管理的意识。事实上，企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，必须从自身实际出发，以战略抓机遇，从而加快发展。针对中小企业的实际，重点关注三大战略:产品成本战略、营销战略、长期发展战略。
一、产品成本战略。
传统的成本战略实际仅仅是指低成本战略，即以比同类企业的同档次产品尽可能低的成本优势去赢得市场。这仅仅是其中的一个方面，产品成本战略还应包括:通过预算，以增加适当的成本去获得更高的产品质量或更多更好的功能，从而获得竞争优势。一般而言，低成本是中小企业最常用的手段，这里无需多讲。需要指出的.是，在人民生活水平日益提高、竞争日趋激烈的今天，廉价品已不再是人们的最爱，这一点在有些行业尤其突出。质量高、有档次、有个性、多功能的产品日益得到消费者的青睐。中小企业在自身成本优势不明显的情况下，这也可作为一个战略选择，虽然对于中高档产品，消费者更加信任大规模企业，确实存在着一定的风险，而且中小企业研发能力有限，中高档产品的研发可能会占用更多资源，但只要能与其他措施配合得当，一旦打开了销路，对企业良好形象的树立与采用低成本战略是大不一样的。
二、营销战略。
中小企业势单力薄，不讲方式方法与强大的对手硬拼是不可取的，而应凭借自身优势，取长补短，巧妙地运用各种灵活多样的营销战略，使企业劣势变优势，在商战博弈中获胜。
(一)快速响应战略。中小企业因为“小”，所以必须“快”，提高市场响应速度，以快制慢，才能弥补实力的不足，以超过行业平均水平的增长，营销政策也要随着市场情况的变化快速做出调整，决策速度要快，从另一个角度来说，要求企业管理者有很强的决策能力与预见性。一些跨国公司在中国市场之所以败给中国的中小企业，就是因为这些公司的中国分公司无权决策，只能等待执行总部制定的各种政策，所以经常错失良机。
(二)间隙销战略。中小企业竞争能力较弱，要避免与大企业正面直接竞争与抗衡，而应寻找那些大型企业没有发现的或轻视的细分市场，选中目标市场，为自己的企业选定产品，避开大型企业产品的威胁为中小企业的产品创造良好的市场机会。
(三)差异化战略。差异化是将企业提供的产品标新立异，形成产业内具有独特性的东西。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新，近来年帆布鞋在青年人中的流行就说明了这一点。(四)绿色经营战略。随着经济的发展、人民生活水平的提高，人们的健康意识大大增强，消费观念发生了重要的转变，青睐环保、无污染、有益健康的“绿色消费”。为此，作为中小型企业要抓住这个契机，一要树立绿色营销的观念，紧紧抓住消费者渴望健康的心理，王老吉就是借助江南地区自古喜饮凉茶的风俗，再抓住现代人都市人渴望健康的心理，打出了自己独特的产品，一举成名的。二要加强绿色产品的研发。企业要了解消费者的绿色需求，捕捉绿色信息，分析绿色市场变化动向[2]、绿色消费发展趋为绿色技术和产品开发提供依据。三是强化绿色企业形象。宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象。
三、长期发展战略。
企业成长战略就是管理者认真规划的一条试图让企业成长、壮大的途径，它是为更为远期企业使命或长远目标服务的。
(一)品牌战略。中小企业要做大做强，必须针对自身特点，走品牌战略之路。一是树立品牌战略意识。首先要精心研究和策划，进行品牌定位。二是重视产品品牌商标注册。用法律来保护企业的商标使用权。三是塑造诚信的企业品牌。
(二)借力战略。“借力”是中小企业充分利用外界资源来发展和壮大自己的一种战略。一是借名扬名。许多中小企业产品物美价廉，但企业资金有限，广告、宣传力度不足，此时企业可寻找商机利用大企业的商誉和品牌来扬名，从而发展自己。二是借网捕鱼。随着全球经济一体化的发展，信息传递是市场发展的重要因素，而互联网是亿万消费者主动搜索息的大众媒体。中小企业应充分利用互联网将自己企业经营的产品、样式、型号、价格、包装及附加服务展示在众多消费者面前，借网捕鱼，寻求商机，发展壮大自己。
(三)渠道策略。可通过抓住行业的特点，建立自独特的渠道政策。例如宝洁公司于1996年，针对中国市场大型零售终端快速发展的情况，果断调整其渠道分销策略，跨过分销商，直接与零售终端合作。而后为了帮助分销商指明方向和渡过难关，于1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”。该计划明确指出，分销商未来的发展方向和定位就是现代化的分销储运中心、向厂家提供覆盖服务的供应商、向中小客户提供管理服务的供应商。这些举措大大提高了宝洁公司的品牌形象，非常值得国内企业学习。
(四)区域策略。中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量针对自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。中小企业发展壮大后，实力上升、地位改变了，如果经营思想上还停留在中小企业阶段是很危险的。成功的中小企业不仅要有适合中小企业的经营战略，还必须知道如何扬弃，及时展开更加适合较大规模企业的战略部署。
战略管理与伦理自考重点内容有战略管理基础、公司治理和企业社会责任、伦理决策和道德领导等。
1、战略管理基础：包括战略管理的定义、目标和任务、战略管理的思维模式和方法、环境分析和战略选择等方面。
2、公司治理和企业社会责任：包括公司治理原则、股权结构和管理层职责、企业社会责任的内涵和实践等方面。
3、伦理决策和道德领导：包括伦理原则、道德决策模型、道德领导力的特点和作用等方面。
4、竞争与合作关系：包括竞争战略、合作关系的形式和管理、产业集群的构建和发展等方面。
5、创新和可持续发展：包括创新的类型和来源、知识管理的作用和实践、可持续发展的内涵和实现等方面。
战略管理与伦理是管理学专业学习内容：
1、战略管理与伦理是管理学专业的一门重要课程，其主要涉及三个方面的内容：战略管理、企业伦理和社会责任。
2、具体而言，这门课程旨在帮助学生了解企业内外部环境，掌握制定和实施战略的方法和技巧，发展合适的组织结构和文化，并同时强调企业应该承担的社会责任和道德义务。
3、战略管理方面的内容包括了解公司愿景、品牌构建、组织设计和危机管理等。
4、企业伦理方面的内容包括了解企业的道德标准和行为准则、领导力的道德义务、职业道德和企业社会责任等。
5、社会责任方面的内容包括了解企业的社会影响、可持续性发展、环保、安全、健康等方面的问题。
中小企业战略管理的注重点
长期发展战略是企业前进的方向，是企业经营的长期目标，目的在于建立企业在市场中的地位，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势，满足客户的需求，获得卓越的业绩。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，用不着或用不了战略管理，许多企业管理者根本就没有战略管理的意识。事实上，企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，必须从自身实际出发，以战略抓机遇，从而加快发展。针对中小企业的实际，重点关注三大战略:产品成本战略、营销战略、长期发展战略。
一、产品成本战略。
传统的成本战略实际仅仅是指低成本战略，即以比同类企业的同档次产品尽可能低的成本优势去赢得市场。这仅仅是其中的一个方面，产品成本战略还应包括:通过预算，以增加适当的成本去获得更高的产品质量或更多更好的功能，从而获得竞争优势。一般而言，低成本是中小企业最常用的手段，这里无需多讲。需要指出的.是，在人民生活水平日益提高、竞争日趋激烈的今天，廉价品已不再是人们的最爱，这一点在有些行业尤其突出。质量高、有档次、有个性、多功能的产品日益得到消费者的青睐。中小企业在自身成本优势不明显的情况下，这也可作为一个战略选择，虽然对于中高档产品，消费者更加信任大规模企业，确实存在着一定的风险，而且中小企业研发能力有限，中高档产品的研发可能会占用更多资源，但只要能与其他措施配合得当，一旦打开了销路，对企业良好形象的树立与采用低成本战略是大不一样的。
二、营销战略。
中小企业势单力薄，不讲方式方法与强大的对手硬拼是不可取的，而应凭借自身优势，取长补短，巧妙地运用各种灵活多样的营销战略，使企业劣势变优势，在商战博弈中获胜。
(一)快速响应战略。中小企业因为“小”，所以必须“快”，提高市场响应速度，以快制慢，才能弥补实力的不足，以超过行业平均水平的增长，营销政策也要随着市场情况的变化快速做出调整，决策速度要快，从另一个角度来说，要求企业管理者有很强的决策能力与预见性。一些跨国公司在中国市场之所以败给中国的中小企业，就是因为这些公司的中国分公司无权决策，只能等待执行总部制定的各种政策，所以经常错失良机。
(二)间隙销战略。中小企业竞争能力较弱，要避免与大企业正面直接竞争与抗衡，而应寻找那些大型企业没有发现的或轻视的细分市场，选中目标市场，为自己的企业选定产品，避开大型企业产品的威胁为中小企业的产品创造良好的市场机会。
(三)差异化战略。差异化是将企业提供的产品标新立异，形成产业内具有独特性的东西。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新，近来年帆布鞋在青年人中的流行就说明了这一点。(四)绿色经营战略。随着经济的发展、人民生活水平的提高，人们的健康意识大大增强，消费观念发生了重要的转变，青睐环保、无污染、有益健康的“绿色消费”。为此，作为中小型企业要抓住这个契机，一要树立绿色营销的观念，紧紧抓住消费者渴望健康的心理，王老吉就是借助江南地区自古喜饮凉茶的风俗，再抓住现代人都市人渴望健康的心理，打出了自己独特的产品，一举成名的。二要加强绿色产品的研发。企业要了解消费者的绿色需求，捕捉绿色信息，分析绿色市场变化动向[2]、绿色消费发展趋为绿色技术和产品开发提供依据。三是强化绿色企业形象。宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象。
三、长期发展战略。
企业成长战略就是管理者认真规划的一条试图让企业成长、壮大的途径，它是为更为远期企业使命或长远目标服务的。
(一)品牌战略。中小企业要做大做强，必须针对自身特点，走品牌战略之路。一是树立品牌战略意识。首先要精心研究和策划，进行品牌定位。二是重视产品品牌商标注册。用法律来保护企业的商标使用权。三是塑造诚信的企业品牌。
(二)借力战略。“借力”是中小企业充分利用外界资源来发展和壮大自己的一种战略。一是借名扬名。许多中小企业产品物美价廉，但企业资金有限，广告、宣传力度不足，此时企业可寻找商机利用大企业的商誉和品牌来扬名，从而发展自己。二是借网捕鱼。随着全球经济一体化的发展，信息传递是市场发展的重要因素，而互联网是亿万消费者主动搜索息的大众媒体。中小企业应充分利用互联网将自己企业经营的产品、样式、型号、价格、包装及附加服务展示在众多消费者面前，借网捕鱼，寻求商机，发展壮大自己。
(三)渠道策略。可通过抓住行业的特点，建立自独特的渠道政策。例如宝洁公司于1996年，针对中国市场大型零售终端快速发展的情况，果断调整其渠道分销策略，跨过分销商，直接与零售终端合作。而后为了帮助分销商指明方向和渡过难关，于1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”。该计划明确指出，分销商未来的发展方向和定位就是现代化的分销储运中心、向厂家提供覆盖服务的供应商、向中小客户提供管理服务的供应商。这些举措大大提高了宝洁公司的品牌形象，非常值得国内企业学习。
(四)区域策略。中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量针对自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。中小企业发展壮大后，实力上升、地位改变了，如果经营思想上还停留在中小企业阶段是很危险的。成功的中小企业不仅要有适合中小企业的经营战略，还必须知道如何扬弃，及时展开更加适合较大规模企业的战略部署。
中小企业战略管理的注重点
长期发展战略是企业前进的方向，是企业经营的长期目标，目的在于建立企业在市场中的地位，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势，满足客户的需求，获得卓越的业绩。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，用不着或用不了战略管理，许多企业管理者根本就没有战略管理的意识。事实上，企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，必须从自身实际出发，以战略抓机遇，从而加快发展。针对中小企业的实际，重点关注三大战略:产品成本战略、营销战略、长期发展战略。
一、产品成本战略。
传统的成本战略实际仅仅是指低成本战略，即以比同类企业的同档次产品尽可能低的成本优势去赢得市场。这仅仅是其中的一个方面，产品成本战略还应包括:通过预算，以增加适当的成本去获得更高的产品质量或更多更好的功能，从而获得竞争优势。一般而言，低成本是中小企业最常用的手段，这里无需多讲。需要指出的.是，在人民生活水平日益提高、竞争日趋激烈的今天，廉价品已不再是人们的最爱，这一点在有些行业尤其突出。质量高、有档次、有个性、多功能的产品日益得到消费者的青睐。中小企业在自身成本优势不明显的情况下，这也可作为一个战略选择，虽然对于中高档产品，消费者更加信任大规模企业，确实存在着一定的风险，而且中小企业研发能力有限，中高档产品的研发可能会占用更多资源，但只要能与其他措施配合得当，一旦打开了销路，对企业良好形象的树立与采用低成本战略是大不一样的。
二、营销战略。
中小企业势单力薄，不讲方式方法与强大的对手硬拼是不可取的，而应凭借自身优势，取长补短，巧妙地运用各种灵活多样的营销战略，使企业劣势变优势，在商战博弈中获胜。
(一)快速响应战略。中小企业因为“小”，所以必须“快”，提高市场响应速度，以快制慢，才能弥补实力的不足，以超过行业平均水平的增长，营销政策也要随着市场情况的变化快速做出调整，决策速度要快，从另一个角度来说，要求企业管理者有很强的决策能力与预见性。一些跨国公司在中国市场之所以败给中国的中小企业，就是因为这些公司的中国分公司无权决策，只能等待执行总部制定的各种政策，所以经常错失良机。
(二)间隙销战略。中小企业竞争能力较弱，要避免与大企业正面直接竞争与抗衡，而应寻找那些大型企业没有发现的或轻视的细分市场，选中目标市场，为自己的企业选定产品，避开大型企业产品的威胁为中小企业的产品创造良好的市场机会。
(三)差异化战略。差异化是将企业提供的产品标新立异，形成产业内具有独特性的东西。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新，近来年帆布鞋在青年人中的流行就说明了这一点。(四)绿色经营战略。随着经济的发展、人民生活水平的提高，人们的健康意识大大增强，消费观念发生了重要的转变，青睐环保、无污染、有益健康的“绿色消费”。为此，作为中小型企业要抓住这个契机，一要树立绿色营销的观念，紧紧抓住消费者渴望健康的心理，王老吉就是借助江南地区自古喜饮凉茶的风俗，再抓住现代人都市人渴望健康的心理，打出了自己独特的产品，一举成名的。二要加强绿色产品的研发。企业要了解消费者的绿色需求，捕捉绿色信息，分析绿色市场变化动向[2]、绿色消费发展趋为绿色技术和产品开发提供依据。三是强化绿色企业形象。宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象。
三、长期发展战略。
企业成长战略就是管理者认真规划的一条试图让企业成长、壮大的途径，它是为更为远期企业使命或长远目标服务的。
(一)品牌战略。中小企业要做大做强，必须针对自身特点，走品牌战略之路。一是树立品牌战略意识。首先要精心研究和策划，进行品牌定位。二是重视产品品牌商标注册。用法律来保护企业的商标使用权。三是塑造诚信的企业品牌。
(二)借力战略。“借力”是中小企业充分利用外界资源来发展和壮大自己的一种战略。一是借名扬名。许多中小企业产品物美价廉，但企业资金有限，广告、宣传力度不足，此时企业可寻找商机利用大企业的商誉和品牌来扬名，从而发展自己。二是借网捕鱼。随着全球经济一体化的发展，信息传递是市场发展的重要因素，而互联网是亿万消费者主动搜索息的大众媒体。中小企业应充分利用互联网将自己企业经营的产品、样式、型号、价格、包装及附加服务展示在众多消费者面前，借网捕鱼，寻求商机，发展壮大自己。
(三)渠道策略。可通过抓住行业的特点，建立自独特的渠道政策。例如宝洁公司于1996年，针对中国市场大型零售终端快速发展的情况，果断调整其渠道分销策略，跨过分销商，直接与零售终端合作。而后为了帮助分销商指明方向和渡过难关，于1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”。该计划明确指出，分销商未来的发展方向和定位就是现代化的分销储运中心、向厂家提供覆盖服务的供应商、向中小客户提供管理服务的供应商。这些举措大大提高了宝洁公司的品牌形象，非常值得国内企业学习。
(四)区域策略。中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量针对自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。中小企业发展壮大后，实力上升、地位改变了，如果经营思想上还停留在中小企业阶段是很危险的。成功的中小企业不仅要有适合中小企业的经营战略，还必须知道如何扬弃，及时展开更加适合较大规模企业的战略部署。
管理的核心目的就是三个方面：①使事情简单化；②使团队幸福化；③使绩效高效化。一、事情简单化事情越简单越容易做好，管理就是要使复杂的事情简单化，简单的事情常态化。1、简化流程，抓住重点。随着公司的发展，为了把工作做的更加完美，我们会增加许多工作项目，可到头来我们发现真正起作用的也就是那核心的几个项目而已。企业请外部咨询管理公司来为企业把脉，其目的就是为提升企业的管理水平和经营能力。但重心是哪？没有明确的重心，什么都在抓，其结果是大家忙于应付疲惫不堪，很难有成效。终究企业的病只有自己最清楚，最终是企业自己知道根结在哪？而借助外力只是更准确无误的找准企业的管理提升的瓶颈，对症下药。其实，管理是什么？既不是科学也不是艺术，如邓小平同志说的不管是白猫，还是黑猫，抓住老鼠就是好猫。其根本就是采取和使用有效的方法和措施，解决问题。最终就是将事情简化，将流程、标准简化，抓住核心，提纲挈领即可。2、运用授权，各司其职。授权这个词对于管理人员来说，再熟悉不过了，但真正能用好的人并不多。作为领导者，肯定会比下级优秀——当然不排除一些部门的领导是通过“后门”上去的无能之辈，这些领导可能会比下级弱——我们都喜欢以自己的标准来要求下级，因此下级做事情往往入不了你的法眼，所以你总会遇到一些这样的领导者：交代给你的事情他无限制的干预，要么他自己揽着事情不放手，结果使本来简单的事情变得非常复杂。一件事情插手的人越多会越复杂，因为每个人的想法与做事方式都会不一样。在管理中，作为管理者，一定要用好授权安排协调好各项事情，使大家各司其职，并且给下属发挥的空间，不要对下属的事情插手过多，更要求下属跟自己一样去做事情，只要保证结果即可。怎样做到？信任，充分信任和尊重。养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。管理者充分信任下属，给其创造和打造这样一个平台，多用赞美、遵从、给予好处，下属就会“投之以桃，报之以李”。这也是管理者最为重要的作用之一。美国经典二战电视系列剧《加里森敢死队》中头儿既加里森中尉的领导艺术和管理方法就值得借鉴和学习。二、团队幸福化团队幸福是企业的生命力的体现，一个拥有强大幸福感的团队将战无不胜攻无不克。幸福指数是衡量一个企业生命力的重要因素，一个不能将工作与生活协调好的企业的生命力会大打折扣。企业的追求的目标就是员工的幸福指数。让员工在企业工作，努力的工作，使他们认为是有幸福感，他们的工作被承认，就有成就感，有成就感，就会感到有尊严。想想海底捞之所以成功，就是将企业的发展和员工的幸福指数的提升合二为一。1、工作与生活协调好：然而很多团队并不能做到这点，尤其是下级与上级之间，似乎只有工作的隶属关系，没有生活的惬和，更没有爱好的释放。一天24小时，你从早上8点开始，到晚上1点都在想工作的事情，这是一种多么可怕的状态（况且此种工作方式是不是更有效、更能提升效率）。要使团队幸福，关键就是要将生活与工作区分开来，上班就是工作，下班就要好好的享受生活。作为管理者，就要通过管理技能与方法，提升大家的工作效率，尽可能减少加班，改变大家的工作观念，协调好大家的工作与生活。2、内在外在得到成长：要让团队幸福，就是要让大家都能看到希望，希望从何而来，就是从员工的成长来。跟着一个领导，如果不能进步与成长，那将是一件非常悲哀的事情。员工的成长分两个方面，一是内在修养的提升；二是外在技能的提升。领导者通过管理，让员工内在——思维方式、态度、观念、意识、价值观——得到不断的完善与提升，就会产生强大的动力与较高的热情，员工就能以一个很好的状态面对工作，进而促进外在技能的提升。同时，领导者也要教会大家一些工作技能，让大家更加高效的工作，少走弯路，少办错事儿，让大家快速在工作中找到成就感。领导者在此之中的作用尤为重要，其行为是制定远景与引导、联合员工、鼓舞与激励；在管理中其行为是计划与预算、组织与人员配置、控制。3、价值得到实现：团队要幸福，还需要团队中的每一个人的价值得到实现。每个人都渴望成功，渴望价值得到实现，渴望得到认可和赞美。价值如何实现？合适的人做合适的事，更有效率；合适的事让合适的人去做更有激情，挖掘员工的潜能，最终实现他们的价值；管理者也需要及时的挖掘下属的优点，及时的给予赞美和表扬，让员工感到有成就感；帮员工设定目标，并帮助员工实现目标。三、绩效高效化高效的绩效是检验管理效果的唯一标准。1、强化向心力：一个团队要拥有高效的绩效，前提是必须具备极强的向心力，一盘散沙是不可能创造高绩效的。向心力通过团队的凝聚力和目标统一性来体现。管理者要想拥有极强的向心力，首先就要通过管理使团队紧紧的凝聚起来，其次是建立高度统一的目标。要想凝聚员工，就需要管理者深入员工内心，建立极强的信任感，建立深厚的感情，大家协手共进，而非命令指派。同时在企业战略目标的指导下，帮助员工设定个人战略目标——职业生涯规划，并帮助员工去实现。2、提升执行力：执行力是高绩效的保证。管理从字面上理解，“管”就是控制，“理”既行为，通过管理，创造极强的向心力，打造极强的执行力团队，绩效必然高效化。执行力这个词大家常挂在嘴边，以致于使得大家漠然了。服从、执行、执行力，服从是被动做事而已，执行是按要求做事而已，执行力是按要求做事儿并保证工作结果。正如，知道不一定是懂，做到不一定是做好。所以，既要按要求做事儿还要保证工作结果，员工必须有良好的工作心态，即大家常讲的由“要我做”变成“我要做”，提升执行力，管理者就是要想办法让大家具备“我要做”的工作状态。企业的愿景、使命和目标，都是建立在企业目标管理、财务管理、问题管理、人本管理之上，最终都是以人力资源管理为核心展开。3、围绕管理的核心目的就是做到如下几方面：①使事情简单化；②使团队幸福化；③使绩效高效化。去提升和打造一个积极向上、充满阳光和欢愉的企业文化，核心是有效的人力资源管理，因为做事都离不开人。4、人力资源管理方面要做好以下几方面:1、怎样找到人2、怎样留住人3、怎样去用人4、怎样培养人5、怎样去待人6、怎样组织人
1) 企业80%的价值，其实只是由20%有价值顾客所提供 2) 必须运用CRM的技术来辨识这些顾客且维持顾客关系 3) CRM的基本目标就是要持续改善企业对顾客的理解 4) 辨识并选择最可能成为高价值、忠诚顾客的对象 5) 在可接受的成本之内，尽可能争取到最多的潜在顾客 6) 减少客户流失，维持高比例的忠诚老顾客客户关系的管理 我们是按需定制的
1、强化企业目际，深化绩效考评，提高薪酬竞争力。2、做好市场信息收集、产品交货期及售后服务，巩固发展中心客户群。3、抓好质量体系建设，提升产品品质。4、培育企业创新能力，拓宽创新渠道，加大新品研发力度。5、加强安全生产管理，深入开展5S活动，提升企业形象。6、全面实施人才战略，引进高级技术与管理人才，组织校企培训中心，做好人才储备。7、加强企业文化建设，为员工提供更多福利。8、加强内部管理整合，主要做好财务监督和成本管理、采购体制的完善等。
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第一章企业： 从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需求并获得盈利，自主经营，自负盈亏，依法成立的经济实体，是社会经济活动的基本单位。特征：盈利性，获得盈利是企业生存与发展的目的。自主性，它是独立从事商品生产和服务的经济组织。依法成立，有一定法律形式。在生产、交换、分配等社会再生产环节发挥作用管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。四层含义：第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；第四，管理的本质是协调。作用：实现个体无法完成的目标。整合集体力量，实现1+1>2。节约资源，提高效率和效益。增强士气、凝聚力量等等。企业管理 根据一定的管理原理和方法，对企业人、财、物等资源进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制，取得经济效益的过程。企业管理的任务合理组织生产力 维护并不断改善社会关系自然属性与生产力、社会化大生产相联系；管理的自然属性就是合理组织生产力，它没有国界，可为我所用。社会属性与生产关系、社会制度相联系；管理的社会属性就是处理人与人之间的关系，具有阶级性。1916年法约尔提出管理的5项职能：计划(plan)：确定目标以及实现目标的步骤方法。组织(organize)：落实任务，组织人财物等生产要素。指挥(command)：对各层各类人员的领导或指导。协调(coordinate)：促进协作，搞好衔接，消除矛盾。控制(control)：监督检查纠正，确保计划目标的实现。 这些职能都是围绕组织的目标展开的活动，用一句话概括： 计划出意图，组织成实体，指挥凝力量，协调改（善）环 境，控制保方向，最终目的是出效益。 科学管理阶段（20th初-40年代）1911年泰勒发表《科学管理原理》标志着科学管理的诞生。理论思想：应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。目的：提高劳动生产率（侧重基层劳动者的生产率）代表人物：泰勒；追随者：吉尔布雷斯夫妇、甘特等其他（代表人物：法约尔、韦伯）法约尔关于管理的5项职能和14条原则韦伯的官僚组织理论科学管理之父：泰勒简历著名的“搬运生铁试验”和“铁锹试验”科学管理的主要内容科学管理思想和方法的应用案例： UPS（联合邮包服务公司）司机的工作程序。追随者和亲密同事：甘特丰富了泰勒的科学管理理论甘特图泰勒的科学管理的主要内容:工作方法的标准化工时的科学利用差别计件工资制按标准的操作方法对工人进行培训计划职能与执行职能相分离梅奥 霍桑实验马斯洛 需求层次理论 （生理-安全-社交-尊重-自我实现）赫茨伯格 双因素理论（保健—激励）麦格雷戈 X、Y理论现代企业制度: 是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制为企业的主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。现代企业制度的特征：产权明晰权责明确政企分开管理科学组织的概念：企业开展管理活动的总体框架结构。建立的原则:根据企业的性质、规模、特点来灵活设置;坚持统一领导、分级管理;既要分工明确、又要便于协作;要精兵简政。组织机构的基本形式:直线制（Line Structure）职能制（Functional Structure）直线职能制（ Line & Functional Structure ）事业部制（Division Structure）矩阵组织形式（Matrix Structure）企业集团（股份制）的组织形式模拟分散管理第二章战略管理的概念和特点:企业确定其使命，根据企业内外部环境分析设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制的动态管理过程。特点是:全局性长远性竞争性相对稳定性风险性社会性配置性战略管理与运营管理的区别:战略管理:同时考虑外部环境和内部条件复杂、不确定、风险大整个企业范围重大的全局性的变化以环境或期望为动力运营管理:注重挖掘和利用企业内部条件相对简单、明确、风险小局部领域、关注专业化职能局部的、小范围的变化以资源为动力一个多元化公司往往有三个层次的战略：公司战略描述公司总方向，它主要回答这样两个问题：一是我们应当从事哪些业务和业务组合？二是如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战略意图的实现？包括方向战略、组合分析。公司层战略是战略体系的主体和基础，起着统领全局的作用。 特点：它以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略相比不甚具体，此外，公司战略有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。经营战略经营战略通常发生在事业部或产品层次。它主要回答这样的问题：企业的经营领域已经确定的前提下，我们在每一项业务领域里应当如何与竞争对手进行有效竞争，获得竞争优势？特点：与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略决策。 职能战略职能层战略则是在经营层战略指导下，按专门职能将经营层战略确定的战略目标和方针进行落实和具体化。它要回答的问题是：我们如何从各个职能角度来支撑经营层战略？特点：它所涉及的决策问题的时间限度比较短、决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在企业范围内不需要很大的协调性。 稳定战略即在战略方向上没有重大改变，维持当前的活动。该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变化，具体包括它持续地向同类顾客提供同样的产品或服务，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位等。一般说来，奉行稳定型战略的公司都集中于生产单一产品或服务。 发展战略有两类基本的公司发展战略：多元化进入其他产品或产业 ；纵向一体化战略 这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。多元化战略，也称为多角化或多种经营战略，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化包括同心多元化和离心多元化。相关多元化是扩展进入一个相关产业的好办法。寻求协同作用。不相关多元化是进入与当前产业不相关的产业。采用这种战略主要是从财务上考虑现金流或降低风险。 企业外部原因 1. 原有业务领域市场容量的有限性 2. 市场集中度高的行业中的企业要想获得更高增长率 3. 需求多样性和不确定性，寻求长期收益的稳定性企业内部的原因 1. 企业内部有剩余资源注意问题： 1.当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略 2.企业必须决策采用哪种类型的多元化战略。 3.多元化的程度。 补充：主要风险 1. 管理跨度加大，管理效率下降 2. 进入新的业务领域，风险加大 3. 对企业管理者素质要求提高“一体化”一词是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化的基本形式有两种，一种是横向一体化，又称作水平一体化，是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。另一种是纵向一体化，又称作垂直一体化，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。我们重点介绍纵向一体化战略。 后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制， 前向一体化是指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是促进产品销售，提高市场控制能力。 纵向一体化战略的优点:对于生产原材料的企业，纵向一体化有助于其了解市场需求，提高产品的市场竞争力。 纵向一体化可以降低成本。企业自制零部件的成本一般会低于外购，自营销售一般会增加盈利。 纵向一体化可以加强生产过程的控制。 纵向一体化战略的缺点:不如专业化生产效率高。企业强化自已制造和自行销售的能力后，其效率往往低于专业制造和专业营销的效率。 机动性差。 需要较多的经营资金 纵向一体化导致管理复杂化收缩战略:当公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损时，可用收缩战略。收缩是努力快速“止血”，一般是全面削减规模和成本。巩固就是执行一个行动计划，以稳定瘦身后的公司，主要的战略有：抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略 竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的能力。差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。 集中化战略：战略目标为行业中某一特定市场。成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的一种竞争战略。 成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。”成本领先战略的优点：1'低成本企业可获得高于行业平均水平的利润,这将进一步强化其资源基础,使其在战略选择上有更大的主动权2'能有效地防御来自竞争对手的抗争3'企业的低成本地位能对抗买方讨价还价的能力4'无论是在还是其他成本优势方面,那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍5'可以有效地应付来自替代品的竞争成本领先战略风险:1'生产技术的变化或新技术的出现。 2'行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，从而获得更低的成本。 3'采用成本领先战略的企业往往专注于降低产品成本，因而容易忽视外部市场需求的变化。4'受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本和价格优势，从而难以与奉行其它竞争战略的企业相竞争。 5'为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性差。在稳定的环境下，技术和设备的专一化也许不致引起多大的问题。 第三章决策的定义:管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的原则:满意原则 若想使决策达到最优必须:1'获得与决策相关的全部信息2'了解全部信息的价值所在3'预期到每个方案在未来的执行结果.(但在现实中上述条件往往不能满足.)决策的依据:适量的信息决策的类型:按决策影响的时间分：长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。业务决策：为日常工作提高效率而作出。按决策的重复程度分：程序性决策：解决例行问题。有经验、程序、标准可循非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。按决策的起点分初始决策追踪决策按决策的主体分集体决策。优点：二人智慧胜一人个人决策按决策所处的条件或环境的可控程度分确定型决策：条件可控，各方案结果确定。非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。决策过程:1'识别机会或诊断问题2'识别目标3'拟定备选方案4'评价备选方案5'选定方案6'方案的执行7'监督和评估经营决策的方法:1.定性决策方法 定性决策方法，是指难以量化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。 主要有如下几种方法： 德尔菲法头脑风暴法电子会议法 哥顿法 淘汰法 环比法（0－l评分法）第四章市场营销的含义:个人和集体通过创造提供并出售,同他人自由交换产品与价值,以获得所需的一种社会管理过程.营销是一种价值的自由交换,目的是满足双方的需要与需求,实质是客户需要与需求.市场营销的相关核心概念:需要、欲望、需求 产品 价值、成本、满意 交换与交易关系与网络 市场营销者与预期顾客营销管理:1、营销管理的实质是需求管理: 1、负需求2、无需求3、潜在需求4、下降需求5、不规则需求6、充分需求7、超饱和需求8、不健康需求2、忠诚的价值 3、价值传递过程的管理五种竞争观念:1'生产观念:认为消费者喜欢那些随处可以得到的\价格低廉的产品,因而生产性的组织致力于获得更高生产效率与更为广泛的分销覆盖面.2'产品观念:认为消费者喜欢高质量多功能和特色多的产品,因而在产品导向的组织里,管理层总是致力于生产优质的产品,并不断的改进产品,使之日臻完善.3'推销观念:如果对消费者置之不理,他们就不会大量购买本组织产品,因此企业必须主动推销和积极地进行促销活动.4'营销观念:实现组织目标的关键在于正确确定目标市场的需求与欲望,并且比竞争对手更有效地传递目标市场所期望满足的东西5'社会营销观念:组织的任务在于确定诸目标市场的需求,欲望和利益,并以保护或者提高消费者与社会福利的方式,比竞争者更有效更有力地向目标市场提供所期待的满足.市场营销环境——宏观环境特征:1'不可控因素2'力量组合3'趋势主要宏观环境因素:人文统计环境 ：人口数量、人口结构、家庭规模、人口流动性 （人口学）自然环境经济环境：消费者收入水平、收入分配、消费结构政治法律环境技术环境社会文化因素五种竞争力量模型:1'同行业的竞争者(细分市场内的竞争)2'潜在的新参加竞争者(流动性威胁)3'替代产品(替代产品的威胁)4'顾客(购买能力)5'供应商(供应能力)消费者市场分析:消费者市场分析——影响因素1'文化因素:文化亚文化社会阶层2'社会因素:参照群体家庭角色与地位 3'个人因素 :年龄与生命周期阶段职业经济环境生活方式个性与自我观念 4'心理因素 :激励知觉学习信念与态度 STP战略:一、目标营销三大步骤 [ 市场细分1．确定细分变量和细分市场2．勾勒细分市场的轮廓][目标市场选定1．评估每个市场的吸引力2．选择目标细分市场][市场定位1．为每个目标细分市场确定可能的定位观念2．选择、发展和沟通所挑选的定位观念]二、市场细分 1'市场细分与常用变量:地理变量 人文统计变量（年龄、性别、收入、职业、教育） 心理变量 （个性、生活方式）行为变量 （购买时机）2'有效细分市场的要素: 可衡量性 足量性 可接近性 差异性 可行动性 三、目标市场选定1'评估细分市场1)'细分市场的结构吸引力2)'企业的目标与资源3)'细分的规模和发展前景 2'选择细分市场的五种模式单一市场集中化/选择性专业化/产品专业化/市场专业化/完全进入四、市场定位 产品:是能够提供给市场用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、创意等。产品的五个层次:核心利益/基础产品/期望产品/附加产品/潜在产品产品组合决策:产品线/产品项目/产品组合/产品组合的四个尺度产品线决策:分析方法:销售量与利润分析,BCG法/产品线相关决策品牌化决策:品牌的定义:一种名称、术语、标记或设计，或是他们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品与服务区分开来。品牌的六个层次:属性/利益/价值/文化/个性/使用者服务的特性:无形性/不可分离性/可变性/易消失性定价策略:1、价格的制订过程 选择定价目标---测定需求---估算成本---分析竞争对手的价格成本与提供物---选择定价方法---选择最终价格2、价格调整[地理定价价格折扣及折让 差别定价 心理定价战略]3、企业价格的变动 [降价的注意点 ①低质量陷阱 ②脆弱的市场份额陷阱 ③钱袋陷阱 提价的方法 ①采用产品与服务分列价目 ②减少折扣 ] 4、对竞争对手价格变动的反应[维持原价维持原价并采用非价格手段进行反击追随降价，并维持价值不变提价并推出新品牌来围攻竞争对手降价的产品推出更廉价的产品进行竞争]渠道决策:选择渠道成员/激励渠道成员/评价渠道成员/渠道改进安排促销组合:广告/销售促进/公共关系与宣传/人员推销/直接营销第五章生产过程狭义的：指产品生产过程，是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动运行过程。广义的：指企业生产过程，从生产技术准备开始，到产品生产出来为止生产过程的构成:生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程 附属生产过程生产管理的任务:通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，适时、适量、适价地生产出社会所需要的产品。 合理组织生产过程的要求：生产过程的连续性/生产过程的平行性/比例性/均衡（节奏）性/柔性生产管理的内容:生产战略决策生产系统的设计管理生产系统运行管理生产系统维护与创新管理 生产系统的决策过程:第一，生产系统功能目标决策，包括根据用户的需求和企业竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产系统的功能目标。第二，生产系统结构的决策，它是根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构－功能特性，进行生产类型的匹配，这种匹配是通过调整系统结构与非结构要素实现的。生产系统的功能目标：创新、质量、弹性、成本、继承性和交货生产系统结构--功能关系特点：单一对应、功能相悖、极端优势第六章物流最早是美国少校琼西.贝克1905年提出:军备的移动与供应相关的战争艺术的分支叫物流.20世纪80年代初我国从日本引进物流概念.物流定义:现代物流泛指原材料\产成品从起点至终点伴随相关信息有效流动的全过程.第三方物流的特点:信息网络化/关系合同化/功能专业化/服务个性化物流活动的构成:运输\保管\搬运\流通加工\包装\信息质量:一组固有特性满足要求的程度产品质量:是指产品能够满足要求所的特性,包括性能,可靠性,寿命,安全性,外观质量,经济性质量管理的发展阶段:一\质量检验阶段二\统计质量管理阶段三\全面质量管理阶段特点:上世纪40年代以前为质量检验阶段，仅能对产品质量实施事后把关，但是产品的质量不是检验出来的，因此，质量检验并不能提高产品的质量，只能剔除次品和废品。全数检验成本高，不适合大规模生产。40-60年代，质量管理从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用哈修特工序质量图进行质量控制。哈修特认为产品的质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，所以将质量控制从检验阶段提前到生产阶段，实行过程控制。并采用抽样检验来适应大规模生产。1961费根保姆提出全面质量管理理论。将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。
通过一学年对企业战略管理学的学习，使我了解了有关企业战略管理学的基本知识，对这个科目有了比较深刻的认识，总结如下几点： 随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入WTO之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“IBM”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。 但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。 哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。 一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。 企业战略的概念主要来源于军事战略。从军事的角度看，战略是对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。 企业战略目前有很多种流派的定义。“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完整计划过程，“定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市场上的位置。 亨利.明茨伯格在总结分析了一些战略概念后，提出“战略的5P概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳，可以从计划、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。 那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢？据某调查机构调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。 战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。 战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划程式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。