自考专升本项目管理的考试科目主要包括中国近现代纲要、马克思主义基本原理概论、英语(二)、管理数量方法、管理经济学、项目管理概论、项目范围管理、项目成本管理、项目质量管理、项目时间管理、项目采购管理、项目人力资源与沟通管理等。各个院校的自考考试科目在设置上可能存在差异，请以院校官网发布信息为准。
《中国近现代纲要》、《马克思主义基本原理概论》、《英语(二)》、《管理数量方法》、《管理经济学》、《项目管理概论》、《项目范围管理》、《项目成本管理》、《项目质量管理》、《项目时间管理》、《项目采购管理》、《项目人力资源与沟通管理》、《项目论证与评估》、《项目管理案例分析》、《项目管理软件》、《毕业论文》。除此之外，四川自学考试项目当中的项目管理专业2门加考课则为《管理学原理》、《管理心理学》。
自考项目管理考试科目：中国近现代史纲要马克思主义基本原理概论英语（二）、日语(二）、俄语（二)（三选一）管理数量方法项目论证与评估项目论证与评估（实践）项目管理学项目范围管理项目质量管理项目时间管理项目时间管理（实践）项目管理法规项目管理案例分析项目管理案例分析（实践）项目管理软件项目管理软件（实践）项目融资资源管理毕业论文
自考项目管理考试科目主要有：中国近现代史纲要，马克思主义基本原理概论，英语(二)，管理数量方法，管理经济学，项目管理概论，项目范围管理，项目成本管理，项目质量管理，项目时间管理，项目采购管理，项目人力资源与沟通管理，项目论证与评估等等。 自考项目管理难吗？ 项目管理是管理类核心专业，是其他管理类专业的基础；考试难度不大，偏文科，理论性较强。项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。” 自考复习方法 1、多做题：考生要多刷题，可以了解更多的题型，也可以加强记忆 2、多提问、多讨论：遇到问题可以多和同学讨论和提问，增加记忆 3、重复学习：考生觉得知识已经掌握得差不多的时候，再重复学一次，这一次也许会获得更深的印象和更多的体会。自考/成考有疑问、不知道如何总结自考/成考考点内容、不清楚自考/成考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：
成本管理的内容主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
成本预测是根据有关的成本资料及其他资料，通过一定的程序、方法，对本期以后的某一个期间的成本所作的估计。成本决策是指在成本预测的基础上，通过对各种方案的比较、分析、判断后，从多种方案中选择最佳方案的过程。
成本计划是根据计划期内所确定的目标，具体规定计划期内各种消耗定额及成本水平以及相应的完成计划成本所应采取的一些具体的措施。
成本管理的作用
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。
成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理。
项目成本管理的目的就是确保在批准的预算内完成项目。
主要关心项目本身的成本，也需要考虑产品生命周期成本，包括项目建设期的建设成本、产品运营期的运营和维护成本、产品报废时的处置成本等。
项目成本管理必须同时考虑两个方面：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个阶段（周、月、季）需要多少成本。根据这两者计算出来的项目总成本应该是相等的。
下面是进行项目成本管理的具体流程：
1.规划成本管理
我们需要先编制一份用来指导后续成本管理工作的成本管理计划。主要内容包括：
① 测量单位。可以是货币单位，也可以是非货币单位。
② 精确程度。如精确到元、十元、百元或是千元。
③ 控制临界值。即允许出现的最大成本偏差，一旦突破控制临界值，就要采取措施，控制临界值应该随着项目进展越来越小。
④ 绩效测量规划。主要是做挣值管理规则。
⑤ 报告格式。将来要编制的各种成本管理报告格式、内容、报送时间等。
⑥ 其他细节。如何处理汇率变动，如何记录成本开支等。
2.估算成本
在项目早期，我们需要大致估算一下整个项目将要花多少成本，到了项目规划阶段的中期，工作分解结构和进度计划的初稿编制出来后，我们就可以对工作包和各种活动的成本进行估算。
估算成本的方法一般都有：类比估算、自下而上估算、参数估算、三点估算、备选方案分析、储备分析等。
在成本估算中，需要包括所有成本的种类，如固定成本和可变成本、直接成本和间接成本以及应急储备等。
在这个过程中需要注意的是，管理储备只应包含在整个项目的成本估算中，而不包括在活动或工作包的成本估算中。
3.制定预算
制定预算的过程就是把各活动和工作包的成本逐层向上汇报，最终得到项目成本基准，再增加一定的管理储备，得到项目预算。
4.控制成本
控制成本的过程就是将实际成本绩效与计划要求做比较，发现、记录并分析成本偏差，对未来的成本绩效做出预测，并提出变更请求。一般来说，控制成本的过程和控制进度的过程是整合在一起开展的，借助挣值管理方法来实现。
项目成本管理就是在项目的实施过程中，为确项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目的各个过程。
成本管理的过程有 成本估算、成本预算、成本控制 。成本估算过程要对完成项目所需成本进行估计和计划；成本预算过程要把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效；成本控制过程保证各项工作在各自的预算范围内进行。
1、全生命周期成本 全生命周期成本指的是权益总成本，即 开发成本和维护成本的总和 。C = C1 + C2。 2、可变成本 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，如原料、劳动、燃料成本。 可变成本又称变动成本 。 3、固定成本 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本，如工资、固定税收。固定成本大部分是间接成本。 4、直接成本 凡是可以直接计入产品成本的费用，称为直接费用（成本），如构成产品实体的原材料，生产工人工资等。 5、间接成本 不能直接计入各产品成本的费用（成本），称为间接费用，如制造费用等、车间管理人员的工资费用和福利费、办公费、保险费、水电费等。 6、管理储备 管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险。 7、成本基准 成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
项目成本估算需要进行三个主要步骤： （1） 识别并分析成本的构成科目 。确定完成项目需要的物质资源（人、设备、材料）的种类，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和数量。 （2） 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 。根据前一步形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源成本。 （3）讲评 成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 。
成本估算的方法有 类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法 等。 （1）类比估算法。与已完成同类项目的各个成本科目进行比较，从而估算出新项目的各项成本。 （2）自上而下估算法。基于中上层管理人员的经验，以及以外类似项目的历史数据来进行项目成本估算的方法。在此基础上，低层人员对组成项目和子项目的任务的成本进行估算，然后继续向下一层传递估算结果，直到最底层。 （3）自下而上估算法。估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本。 （4）参数模型估算法。在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法。重点集中在成本影响因子（即影响成本最重要的因素）的确定上。
成本预算的步骤有： （1）分摊项目总成本到 WBS 的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本进行相加时，结果不能超过项目的总预算成本。 （2）将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。 （3）确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计划。
项目成本预算的原则有：以* 项目需求 为基础；与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标；要切实可行；预算应当留有一定的弹性。
成本控制主要包括以下内容： （1）对造成成本基准变更的因素施加影响。 （2）确保变更请求获得同意。 （3）当变更发生时，管理这些实际的变更。 （4）监督成本执行，找出与成本基准的偏差。 （5）准确记录所有的与成本基准的偏差。 （6）防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入成本或资源使用报告中。 （7）就审定的变更，通知项目干系人。 （8）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，主要 用于实际成本的绩效测量 。通过计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用，将其与计划工作的预算费用相比较得到项目的费用偏差。
挣值分分析法的 3 个参数是 计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本、已完成工作量的预算成本 。 （1） BCWS（计划工作量的预算成本） 。是指计划要求完成的工作量所需的预算工时/费用。也简记为 PV ，表示截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本。 （2） ACWP（已完成工作量的实际成本） 。是指实际完成的工作量所消耗的工时/费用。也简记为 AC ，表示截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本。 （3） BCWP（已完成工作量的预算成本） 。是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时/费用，即 挣值 。也简记为 EV ，表示截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。
计划预算 PV，完成实际 AC，完成预算 EV 。
4 个指标主要是 成本偏差、进度偏差、成本执行指数、进度执行指数 。通过这 4 个指标，可以分析项目执行过程中成本的使用情况和进度的进展情况。 （1） CPI（成本执行指数）与 CV（成本偏差） 。计算公式为：CPI=EV/AC。 当 CPI<1 时，实际成本高于预算成本。 当 CPI>1 时，实际成本低于预算成本。 当 CPI=1 时，实际成本等于预算成本。
CV=EV-AC。 当 CV<0 时，实际成本超过了预算成本，即出现了超支的现象。 当 CV>0 时，实际成本低于预算成本，即有所结余，说明工作效率高。 当 CV=0 时，实际成本等于预算成本。
（2） SPI（进度执行指数）与 SV（进度偏差） SPI 是指项目挣值与计划值之比。计算公式为：SPI=EV/PV。 当 SPI<1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。 当 SPI>1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。 当 SPI=1 时，表示实际进度与计划进度一致。
SV=EV-PV 当 SV>0 时，表示进度提前，实际执行工作比计划花费的时间更少。 当 SV<0 时，表示进度延误，实际执行工作比计划花费更多的时间。 当 SV=0 时，表示实际进度与计划进度一致。
CV、SV 的计算公式均为 EV 在前；CPI、SPI 则在上面 。 CV、SV 凡是小于 0 的情况都代表不好的情况 。 SPI、CPI 凡是小于 1 的情况都代表不好的情况 。
BAC（竣工预算） 。项目的总计划价值，又称为完工预算。 ETC（完工尚需估算） 。是指剩余工作估算成本。
基于非典型的偏差计算（后期不会发生相同偏差），ETC=BAC-EV。 基于典型的偏差计算（后期会持续这一偏差），ETC=(BAC-EV)/CPI。
EAC（完工时估算） 。是指全部工作估算成本。 非典型偏差时，EAC=AC+BAC-EV。 典型偏差时，EAC=AC+(BAC-EV)/CPI。
项目成本或投资估算
成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。
自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。
项目的现金流分析
项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。
（1）财务内部收益率（FIRR）
它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。
（2）财务净现值（FNPV）
它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的.绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。
（3）投资回收期（Pt）
它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。
投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
项目的不确定性分析
根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
（1）盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。
（2）敏感性分析它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。
（3）概率分析它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。
项目挣值管理
挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<>
当进度偏差（SV）>0，表明进度超前；反之，当SV<>
特别注意的是，这是根据PMI的偏差含义做出的推断，与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。注：本文作者均取得PMI项目管理专业资格（PMP）。
项目成本管理的目的就是确保在批准的预算内完成项目。
主要关心项目本身的成本，也需要考虑产品生命周期成本，包括项目建设期的建设成本、产品运营期的运营和维护成本、产品报废时的处置成本等。
项目成本管理必须同时考虑两个方面：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个阶段（周、月、季）需要多少成本。根据这两者计算出来的项目总成本应该是相等的。
下面是进行项目成本管理的具体流程：
1.规划成本管理
我们需要先编制一份用来指导后续成本管理工作的成本管理计划。主要内容包括：
① 测量单位。可以是货币单位，也可以是非货币单位。
② 精确程度。如精确到元、十元、百元或是千元。
③ 控制临界值。即允许出现的最大成本偏差，一旦突破控制临界值，就要采取措施，控制临界值应该随着项目进展越来越小。
④ 绩效测量规划。主要是做挣值管理规则。
⑤ 报告格式。将来要编制的各种成本管理报告格式、内容、报送时间等。
⑥ 其他细节。如何处理汇率变动，如何记录成本开支等。
2.估算成本
在项目早期，我们需要大致估算一下整个项目将要花多少成本，到了项目规划阶段的中期，工作分解结构和进度计划的初稿编制出来后，我们就可以对工作包和各种活动的成本进行估算。
估算成本的方法一般都有：类比估算、自下而上估算、参数估算、三点估算、备选方案分析、储备分析等。
在成本估算中，需要包括所有成本的种类，如固定成本和可变成本、直接成本和间接成本以及应急储备等。
在这个过程中需要注意的是，管理储备只应包含在整个项目的成本估算中，而不包括在活动或工作包的成本估算中。
3.制定预算
制定预算的过程就是把各活动和工作包的成本逐层向上汇报，最终得到项目成本基准，再增加一定的管理储备，得到项目预算。
4.控制成本
控制成本的过程就是将实际成本绩效与计划要求做比较，发现、记录并分析成本偏差，对未来的成本绩效做出预测，并提出变更请求。一般来说，控制成本的过程和控制进度的过程是整合在一起开展的，借助挣值管理方法来实现。
(一)引入风险管理理念，建立全员成本控制体系项目目前，许多广电网络公司在工程项目管理上都是采用项目经理承包或实行经济责任考核制，从而项目的盈亏一定程度上取决于项目经理的个人素质，结果往往出现包盈不包亏的情况。这也容易导致项目的经营者对项目成本控制不够重视，或根本就不知道该从哪一方面进行控制。而项目经理是公司法人在工程项目上的委托代理人，对工程项目成本控制负有全面的责任，因此，必须建立以项目经理为核心的成本控制体系。同时，项目部的员工由于项目成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本管理漠不关心，于是成本控制就会流于形式。因此，要从根本上去除这种运营机制的弊端就必须引入风险经营的理念，增强项目盈亏与项目经理以及个人利益结合的紧密程度，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。(二)做好成本预算工作，推行目标责任成本控制建立工程项目成本预算评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，是广电网络公司成本控制的又一重要特征。工程项目一开工，就必须由公司建设管理委员会、项目经理、工程建设部以及财务部负责人等组织有关职能部门和相关建设人员，对项目建设成本进行客观、公正的评估。通过对报价成本与预算成本的对比分析，预测出项目经营期的经营效益，从而合理地确定项目的目标责任成本。同时，根据项目预测的各项评价指标，将目标责任成本进行分解，建立从总工程师—项目经理—各建设职能部门(工程部、质检部等)—施工处—班组、个人的目标责任体系，按奖罚对等的原则，实行重奖重罚，真正将目标责任管理落到实处。(三)严格工程施工招标控制，降低成本为确保工程质量及降低采购成本，所有建设项目工程施工一律实行招投标方式。首先公司应成立招标委员会，做到内部人员分工职责清晰，确保招标过程的公平、公正、公开，提高招标的透明度;其次招标委员会应筛选施工公司，并编制工程施工招标书及相关说明文件。由审计部负责编制工程造价预算，招标委员会核心人员确定工程造价标底，即可向施工单位发出投标邀请书;同时公司招标委员会要组织施工公司按规定时间投标，做到投标书必须按投标时间和标书要求进行一次性报价，不得涂改，并做好密封工作。大项施工工程应要求施工单位缴纳履约保证金;最后招标委员会按设备招标的相关程序及要求对施工工程项目进行开标、评标、中标、签订中标合同等工作。签订的合同在工程管理部、财务部、审计部备案，并在招标工作完成后，将招标资料正式移交工程管理部。(四)落实合同成本责任制，建立合同成本控制体制项目在施工过程中要签订各种各样的合同，不但合同的涉及面很广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本。因此，合同成本的控制管理尤为重要。(1)建立、完善新型的合同成本控制体系，健全项目部各职能部门和各类员工之间相互监督、相互制约的成本管理机制;(2)实行“以收定支”的绩效考核原则;(3)建立合同台账统计、检查和报告制度，为项目经理部做出管理决策、费用索赔、决算等提供依据。同时，合同成本管理对项目部人员素质要求很高，要求熟悉建筑法规，尤其是经济合同方面的知识，掌握成本收支内容和市场价格信息以及建筑施工索赔建设等，才能充分发挥合同成本控制所带来的潜力。(五)建立完善的采购制度、加强材料成本的控制在建设工程中材料成本一般占到整个工程成本的60%-70%，材料采购是公司物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低项目成本，提高经济效益有重要作用。一般做法是要按量、价分离的原则，为此需要做好两个方面的工作。 其二是对材料价格的控制：首先对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少资金占用。对于消耗量大的材料，必须采取招标竞价采购的方式，根据报价、质量、售后服务等情况，择优选择资信较好的材料供应商，签订合同，长期合作。(六)加强质量成本、安全成本的控制质量成本是建设工程项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现最低质量成本就必须严格按照施工组织设计进行施工，严把工程质量关。各级质量自检人员要定点、定岗、定责，把加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取各种防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，尽量避免窝工、返工带来的损失。同时，广电网络公司必须采取一定的安全施工措施并配备专业的项目安全管理人员，提高工程项目的安全率，避免增加额外的不必要的工程成本，从而从总体上达到控制项目成本的目的。(七)加强项目支出会计核算从财务方面加强对成本的控制是广电网络司项目成本控制的一个关键环节。一般来说，项目经理和各层管理人员对财务知识了解甚少，这就需要财务人员通过对各种成本数据的搜集、整理、分析等得出相应的成本控制绩效的财务指标，以成本报表的形式定期地报送项目经理及各层管理人员，必要时还需做出相关的文字说明。这样可使管理层通过对各类指标的对比发现当期成本增加的原因，以便进一步制定下期成本控制的有效数据。同时，项目的财务部门也应对项目各项支出进行严格的审核，确保把各类成本费用降至最低。(八)加强建设项目资金管理控制建设项目审批后，工程管理部将立项报告及建设项目资金预算报送财务总监及财务部备案。项目前期开发费合同或协议及各项工程建设合同均应在财务部、审计部备案，作为支付款项的根本依据。同时工程管理部每月应编制资金预算、工程付款进度表、建设项目月度计划表报送财务总监、财务部、审计部及其他相关部门备案。而财务部应重点对每笔工程款的支付严格把关，在支付工程款时要求现场工程管理人员首先提供符合工程进度及质量的报告，由工程管理部经理审核，项目负责人审批后报主管工程副总审核，最后根据审计部审核工作量及预算结果，由审计副总及财务总监核准报总经理审批后方能支付款项。
成本管理的内容主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
成本预测是根据有关的成本资料及其他资料，通过一定的程序、方法，对本期以后的某一个期间的成本所作的估计。成本决策是指在成本预测的基础上，通过对各种方案的比较、分析、判断后，从多种方案中选择最佳方案的过程。
成本计划是根据计划期内所确定的目标，具体规定计划期内各种消耗定额及成本水平以及相应的完成计划成本所应采取的一些具体的措施。
成本管理的作用
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。
成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理。
项目成本或投资估算
成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。
自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。
项目的现金流分析
项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。
（1）财务内部收益率（FIRR）
它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。
（2）财务净现值（FNPV）
它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的.绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。
（3）投资回收期（Pt）
它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。
投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
项目的不确定性分析
根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
（1）盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。
（2）敏感性分析它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。
（3）概率分析它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。
项目挣值管理
挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<>
当进度偏差（SV）>0，表明进度超前；反之，当SV<>
特别注意的是，这是根据PMI的偏差含义做出的推断，与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。注：本文作者均取得PMI项目管理专业资格（PMP）。
你现在有这个么？《工程项目管理》的考试大纲或是重点章节。。。。。可以给我一份吗？
成本管理的主要内容有成本决策、成本考核、成本预测、成本控制、成本核算、成本计划、成本分析。成本决策是指依据掌握的各种决策成本及相关的数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程。成本预测是指对未来的成本水平及其发展趋势进行描述和判断的成本管理活动。成本考核是指定期考查审核成本目标实现情况和成本计划指标的完成结果，全面评价成本管理工作的成绩。成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差，进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。成本核算是指把定时期内企业生产过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产费用发生总额，并按适当方法分别计算出各种产品的实际成本和单位成本等。成本计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。成本分析是利用核算及其它有关资料，对成本水平与构成的变动情况，系统研究影响成本升降的各因素及其变动的原因，寻找降低成本的途径的分析。它是成本管理工作的一个重要环节。
项目成本管理为了对预算进行适当的控制，项目经理必须进行严格的成本监督。换句话说，他们必须随时了解资金的分配情况，以及是否有什么需要改变以满足既定的预算。归根结底，所有项目管理的子集是成本管理。如果你无法管理简单的成本，处理复杂的项目将会更难。控制预算的能力意味着项目经理必须能够识别成本来源。以下是项目经理在实行有效的成本管理时应该注意的几个方面。● 原始预算● 当前批准的成本● 预测成本与实际成本● 承诺成本当项目经理熟悉了需要关注的领域，他们还可以利用一些工具来保持进度。成功的成本控制无论经验或技能如何，预算差异仍然可能发生。虽然它们通常不能被完全消除，但在早期发现它们可以减少其对项目的影响程度。以下是成功管理项目预算和保持成本控制的一些方法：● 在你的WBS报表中捕获整个范围● 坚持外部利益相关者的投入和协作● 确定企业使用的成本类别● 建立项目管理团队的信任● 立即采取行动项目进度表可以与彻底的WBS结合使用，以密切监测成本，并在预算有超支危险时及早确定。另一种成本管理的手段，是通过成本控制软件，这也是最现代、最精确的措施。8Manage PM项目管理软件可实现项目数据实时共享，保证数据的真实性和完整性。系统可帮助企业全面有效地管理项目层及活动层收入和成本的预算，并实时跟踪和汇总实际的收入和成本，包括项目中的销售订单与合同，项目工时成本，各项项目费用，采购订单，开票与回款等。
1. 估算成本过程和制定预算过程有什么不同？ 估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程，需要在整个项目期间定期开展。对单个活动或者工作包的 制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立经批准的成本基准。对估算成本的汇总。成本基准是经过批准的。 2. 类别估算，参数估算，自下而上估算，三点估算的定义，特点，及其使用场景分别是什么？ | |类别估算| 参数估算|自下而上估算| 三点估算| |准确性|准确性低粗略估算|取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性|最准确的估算取决于较低层次的工作规模和复杂度|经验估算方法| |效率| 成本低，耗时少| 成本低，耗时少|成本高，耗时长| | |特点| 综合历史信息和专家判断，自上而下估算| 利用历史数据的统计关系与其他变量| 先分解，进行估算，再汇总估算数据|三角分布，贝塔分布| |其他| 用于项目早期，具有相似性| 因变量与单位变量之间建立关系| 适合无法准确估算的情况| 考虑了风险和不确定性| 类别估算是使用以往类似项目的成本信息来进行成本的估算。 特点是项目早期使用，能快速得到结果，比较粗略。 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系，来进行项目工作的成本估算。每单位，统计关系，参数模型。 自下而上估算是将工作进一步细化，直到能够精确估算的程度，接着再汇总成本。特点是 精确度高，先分解再汇总。 三点估算：通过考虑估算中的不确定性于风险。使用三种估算值来节点活动成本的近似区间。 特点是考虑不确定性和风险，使用有限历史数据。 3. 全部工作的预算，成本基准，绩效测量基准，总预算，总资金需求之间的关系是什么？ 项目预算（项目资金需求） =管理储备+成本基准（BAC） =管理储备+控制账户 = 管理储备+应急储备+工作包成本估算 =管理储备+应急储备+活动成本估算 总资金需求= 项目总预算= 成本基准+ 管理储备=（WBS成本+ 应急储备）+ 管理储备 4. 什么是储备分析？ 应急储备和管理储备有什么区别？ 储备分析是用于确定项目所需要的应急储备量和管理储备。 在进行持续时间估算时，需考虑应急储备，以应对进度方面的不确定性。 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。已知-未知风险是应急储备， 未知-未知风险是管理储备。 应急储备与已知-未知风险相关，需要加以合理估算。用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某以百分比或者某一固定的时间段。也可以把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备不包含在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准。 5. 挣值的主要指标有哪些？如何判断项目进度和成本绩效，如何进行预测，具体公式是什么？ 挣值的主要关键指标有计划价值（PV），挣值（EV）， 实际成本（AC）。进度绩效指数是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。 成本绩效指数 是测量预算资源的成本效率的一种指标。表示为挣值与实际成本之比。SP=EV/PV 。 CPI= EV/AC。 趋势分析是审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。 预测，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC） 进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。 预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。 EAC=AC+自下而上的ETC。ETC 是剩余工作的完工尚需估算（ETC）。 EAC=AC+9BAC-EV） EAC=BAC/CPI EAC=AC+【（BAC-EV）/（CPIXSPI）】6. 为什么只凭SPI>1, 不能判断项目进度是提前的？ SPI无法识别是不是关键路径，如果不是关键路径，》1 也不能判断是提前的
项目成本管理就是在项目的实施过程中，为确项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目的各个过程。
成本管理的过程有 成本估算、成本预算、成本控制 。成本估算过程要对完成项目所需成本进行估计和计划；成本预算过程要把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效；成本控制过程保证各项工作在各自的预算范围内进行。
1、全生命周期成本 全生命周期成本指的是权益总成本，即 开发成本和维护成本的总和 。C = C1 + C2。 2、可变成本 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，如原料、劳动、燃料成本。 可变成本又称变动成本 。 3、固定成本 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本，如工资、固定税收。固定成本大部分是间接成本。 4、直接成本 凡是可以直接计入产品成本的费用，称为直接费用（成本），如构成产品实体的原材料，生产工人工资等。 5、间接成本 不能直接计入各产品成本的费用（成本），称为间接费用，如制造费用等、车间管理人员的工资费用和福利费、办公费、保险费、水电费等。 6、管理储备 管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险。 7、成本基准 成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
项目成本估算需要进行三个主要步骤： （1） 识别并分析成本的构成科目 。确定完成项目需要的物质资源（人、设备、材料）的种类，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和数量。 （2） 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 。根据前一步形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源成本。 （3）讲评 成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 。
成本估算的方法有 类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法 等。 （1）类比估算法。与已完成同类项目的各个成本科目进行比较，从而估算出新项目的各项成本。 （2）自上而下估算法。基于中上层管理人员的经验，以及以外类似项目的历史数据来进行项目成本估算的方法。在此基础上，低层人员对组成项目和子项目的任务的成本进行估算，然后继续向下一层传递估算结果，直到最底层。 （3）自下而上估算法。估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本。 （4）参数模型估算法。在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法。重点集中在成本影响因子（即影响成本最重要的因素）的确定上。
成本预算的步骤有： （1）分摊项目总成本到 WBS 的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本进行相加时，结果不能超过项目的总预算成本。 （2）将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。 （3）确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计划。
项目成本预算的原则有：以* 项目需求 为基础；与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标；要切实可行；预算应当留有一定的弹性。
成本控制主要包括以下内容： （1）对造成成本基准变更的因素施加影响。 （2）确保变更请求获得同意。 （3）当变更发生时，管理这些实际的变更。 （4）监督成本执行，找出与成本基准的偏差。 （5）准确记录所有的与成本基准的偏差。 （6）防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入成本或资源使用报告中。 （7）就审定的变更，通知项目干系人。 （8）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，主要 用于实际成本的绩效测量 。通过计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用，将其与计划工作的预算费用相比较得到项目的费用偏差。
挣值分分析法的 3 个参数是 计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本、已完成工作量的预算成本 。 （1） BCWS（计划工作量的预算成本） 。是指计划要求完成的工作量所需的预算工时/费用。也简记为 PV ，表示截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本。 （2） ACWP（已完成工作量的实际成本） 。是指实际完成的工作量所消耗的工时/费用。也简记为 AC ，表示截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本。 （3） BCWP（已完成工作量的预算成本） 。是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时/费用，即 挣值 。也简记为 EV ，表示截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。
计划预算 PV，完成实际 AC，完成预算 EV 。
4 个指标主要是 成本偏差、进度偏差、成本执行指数、进度执行指数 。通过这 4 个指标，可以分析项目执行过程中成本的使用情况和进度的进展情况。 （1） CPI（成本执行指数）与 CV（成本偏差） 。计算公式为：CPI=EV/AC。 当 CPI<1 时，实际成本高于预算成本。 当 CPI>1 时，实际成本低于预算成本。 当 CPI=1 时，实际成本等于预算成本。
CV=EV-AC。 当 CV<0 时，实际成本超过了预算成本，即出现了超支的现象。 当 CV>0 时，实际成本低于预算成本，即有所结余，说明工作效率高。 当 CV=0 时，实际成本等于预算成本。
（2） SPI（进度执行指数）与 SV（进度偏差） SPI 是指项目挣值与计划值之比。计算公式为：SPI=EV/PV。 当 SPI<1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。 当 SPI>1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。 当 SPI=1 时，表示实际进度与计划进度一致。
SV=EV-PV 当 SV>0 时，表示进度提前，实际执行工作比计划花费的时间更少。 当 SV<0 时，表示进度延误，实际执行工作比计划花费更多的时间。 当 SV=0 时，表示实际进度与计划进度一致。
CV、SV 的计算公式均为 EV 在前；CPI、SPI 则在上面 。 CV、SV 凡是小于 0 的情况都代表不好的情况 。 SPI、CPI 凡是小于 1 的情况都代表不好的情况 。
BAC（竣工预算） 。项目的总计划价值，又称为完工预算。 ETC（完工尚需估算） 。是指剩余工作估算成本。
基于非典型的偏差计算（后期不会发生相同偏差），ETC=BAC-EV。 基于典型的偏差计算（后期会持续这一偏差），ETC=(BAC-EV)/CPI。
EAC（完工时估算） 。是指全部工作估算成本。 非典型偏差时，EAC=AC+BAC-EV。 典型偏差时，EAC=AC+(BAC-EV)/CPI。