一、简述科学管理理论的主要内容？ 答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率； 2、为每项工作挑选“第一流的工人”； 3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；（标准化原理） 4、采用鼓励性的计件工资报酬制度； 5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力； 6、把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开； 7、推行职能制和直线职能制； 8、组织机构上的管理控制原理。 二、简述企业组织设计的主要内容？ 答：1、职能分析和职位设计； 2、部门化和部门设计； 3、管理层次和管理幅度的分析以及设计； 4、决策系统的设计； 5、横向协调和联系的设计； 6、组织行为规范的设计； 7、控制系统的设计； 8、组织变革和发展的规划。 三、简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？ 答：（一）、经营六职能： 1、技术活动； 2、商业活动； 3、财务活动； 4、安全活动； 5、会计活动； 6、管理活动。 （二）、管理五要素： 1、计划； 2、组织； 3、指挥； 4、协调； 5、控制。 四、组织结构的要素有哪些？ 答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。 概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素： 1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。 五、简述管理跨度及其影响因素？ 答：管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。 一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面： 1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。 2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。 3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。 4、沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。 5、监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。 6、管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。 六、企业的组织结构形式分为那几种类型？ 答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。 七、简述职能型结构？ 答：职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。 随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。 但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。 八、简述事业部型结构？（2004） 答：事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。 该类组织结构形式的主要特点是： 1、按照产品、地区或者市场划分事业部； 2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权； 3、总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。 九、简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？ 答：（一）引起疲劳的原因： 1、作业强度大小； 2、作业速度； 3、作业持续时间的长短； 4、环境条件； 5、作业时刻；（夜班、白班） 6、操作者身体素质； 7、劳动态度。 （二）防止疲劳的方法（措施）： 1、建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。 2、创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。 3、合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。 4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。 5、加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。 6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。 7、团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。 十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？ 答：利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇根研究。 利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论（4种领导方式类型）：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。 前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。 利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。 ★★★十一、论述正式和非正式群体的类型（案例）！ 答：正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如：企业中的车间、班组。 正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。 非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。 1、利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。 2、友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体（工作之外形成的）。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。 3、传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。 4、压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。 案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。 十二、简述群体发展的5阶段模型？ 答：该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？ 答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。 罗伯特-宝尔斯的主要贡献： 1、提出了12种人类行为类型；（群体功能理论） 2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。 3、他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类（a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。 4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。 十四、简述领导者职能和管理者职能？ 答：领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。 管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥（领导）、控制。 十五、简述领导者的一般职能？ 答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。 2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。 十六、简述管理的4项职能？ 答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。 2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。 3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息（命令、工作意见），来调度和引导下级实现计划的活动。 4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。 十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？ 答：1、命令型；（高工作、低关系） 2、说服型；（高工作、高关系） 3、参与型；（低工作、高关系） 4、授权型。（低工作、低关系） ☆赫塞—布兰查德模型（情景领导理论、领导生命周期理论）： 1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞&布兰查德加以发展。 2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。 3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。 根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、说服型、参与型、授权型。 十八、简述领导风格的基本类型？ 答：领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。 根据领导的两种职能（完成任务职能、群体维持职能），有两种基本的领导风格： 1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。 2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。 当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。 十九、简述领导风格的具体类型？ 答：1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。（属于高工作、低关系的领导方式） 适用于：规模较小、下属素质较差的企业。 2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。（高工作、高关系） 适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。 3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。（高关系、低工作） 适用于：员工凝聚力较强、素质较高的企业。 4、放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。（低工作、低关系） 适用于：高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。 二十、沟通双方存在的障碍主要表现在那几方面？ 答：1、“归因”带来的盲目推断。 a.“刻板印象”——将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。（如：认为某地区的人是庸俗的，Marry是该地区的人，就推断Marry是庸俗的） b.“晕轮效应”——当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。（如：男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必然高智商和勤勉——但事实往往并非如此） 2、投影带来的沟通困难。（将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真） 3、沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。 4、缺乏了解。 5、个性差异。 6、群体成员资格差异。 7、语言理解不同。 8、忽略非语言提示。 9、语法不够准确。 10、缺少沟通机会。 11、认知差异（最常见）。 12、认识上的偏见。 二十一、简述沟通链条上存在的沟通障碍？（了解） 答：1、沉长的命令传递引起沟通困难； 2、地理位置引起的沟通困难； 3、组织关系不明确带来的困难； 4、部门之间不合作带来的沟通困难； 5、建立部门王国是另一个妨碍沟通的原因； 6、场景与背景也将影响着沟通； 7、信息过载给沟通带来的困难。 二十二、简述在企业中影响有效沟通的障碍有哪些？（了解） 答：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。 二十三、简述发送者和接收者存在的障碍？ 答：1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。 2、接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。 二十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型？ 答：1、正式沟通网络——一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。 图：正式的小群体沟通网络及有效性指标： 指标链式网络（严格遵循正式的命令系统）轮式网络（把领导者作为所有群体沟通的核心）全渠道式网络（允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通） 速度中快快 精确性高高中 领导者的出现中高无 成员的满意度中低高 2、非正式沟通网络——常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。 小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。 二十五、简述赫兹伯格双因素理论的主要观点？ 答：“双因素理论”是赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素（满意）—保健因素（不满意）理论”。 保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。 激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。激励因素以工作为核心，激励因素是在工作进行时发生的，由于在工作时能得到满足，所以在工作时就可能调动内在的积极因素。 研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。 二十六、简述强化理论？ 答：1、“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。 该理论认为：可以通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好的加以赞扬，而对业绩差的加以惩罚，来影响人们的行为，进而激励人们不断进取。 2、强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立： 目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。 强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。 3、强化理论的基本观点是： A.把行为看成是由环境引起的； B.认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物； C.行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。 二十七、简述强化行为的方法？ 答：1、积极强化——当一种反映伴随着愉快的事件时的一种情形。 2、消极强化——当一种反映伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形。 3、惩罚——为了减少不良行为而导致的不愉快情境。 4、忽视——消除任何能够维持行为的强化物的情形。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。 积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。 二十八、简述决策的过程？ 答：决策不是瞬息之间的行为，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常包括以下步骤：找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。 二十九、简述群体决策的概念、过程、影响因素、优缺点？ 答：群体决策——由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。 （组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括：委员会、工作队、审查组、研究小组等） （一）群体决策过程包括： 1、诊断和确定问题； 2、寻找可供选择的解决办法； 3、分析、比较、做出决策。 （二）群体决策成功的影响因素： 1、个人的控制支配。 2、小群体意识——不合理的过分追求群体内部一致性的现象和倾向，是群体凝聚力增强后可能带来的一种不良后果。 3、极化现象（极端型转移）。 （三）群体决策的优缺点： 1、优点——提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性。 由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。 2、缺点——消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清。 在决策的速度和创造性方面，则不如个人决策；在风险方面，容易出现从众行为和责任不清。 （了解）三种决策类型： 1、确定型决策——各种方案只有一种确定的结果。 2、风险型决策——决策者对未来的情况虽然无法做出肯定的判断，但在已知事件发生概率情况下所进行的决策。 3、不确定型决策——在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而做出的决策。 三十、简述改善群体决策的措施？ 答：1、群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案，要欢迎别人对自己的意见提出不同的看法，要支持和保护持异议者表达他的意见和见解。 2、在把问题交付群体进行决策讨论时，领导人不要在一开始就表示自己的倾向性意见。 3、除了有保密的必要外，要尽可能广泛征求各方面的意见，或者邀请群体外的专家来参加讨论。 4、如果需要，群体领导人可以事先指定一位成员，在讨论时，专门提出与众不同的或相反的意见，以便促使大家进一步深思熟虑，把问题考虑的更加全面。 5、当对重大问题作决策时，不要匆忙做出决策，而要设法创造一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”，以便使最后做出的决策更加完善。 三十一、简述压力产生的原因？（工作原因、组织原因、其他原因） 答：（一）工作上的压力： 1、工作性质不适合个人的兴趣与能力； 2、工作环境不利于工作的顺利开展； 3、角色模糊； 4、工作岗位因素； 5、人际关系因素； 6、挫折因素。 （二）组织上的原因： 1、组织的管理方式； 2、组织结构因素； 3、组织的领导作风； 4、组织的运行周期（初创、成长、成熟、衰退）。 （三）其他因素（非工作因素）： 1、环境因素——经济环境因素；政治环境因素；技术环境因素；社会环境因素。 2、个人因素——家庭中的人际关系；家庭的经济开支；个性特点（生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望） 三十二、简述压力缓和剂和其影响的因素？ 答：压力缓和剂——对压力的适应能力，即：受到压力时避免行为失常的能力。 影响压力缓和剂的因素有：顽强的性格、对压力的知觉判断、生理条件、过去的经验与学习。 （了解）压力的后果：生理症状（血压升高、头痛、易患心脏病）； 心理症状（不安、紧张、焦虑、易怒、情绪低落）； 行为症状（攻击、退化、固执、冷漠）。 三十三、简述缓解压力的途径（措施）？ 答：（一）员工个人减轻压力的途径： 1、科学管理时间； 2、加强体育锻炼； 3、进行放松训练； 4、扩大社交网络。 （二）组织方面减轻压力的途径： 1、加强人事遴选和工作安排； 2、设置可行的目标； 3、重新设计工作； 4、提高员工的参与决策水平； 5、加强组织沟通； 6、为员工增加身心健康项目（方案）； 7、改善人际关系； 8、改善管理制度和管理方法； 9、进行必要的心理治疗。 三十四、简述处理冲突的方法？ 答：1、第三者裁决； 2、妥协； 3、拖延； 4、和平共处； 5、压制冲突； 6、转移目标； 7、教育； 8、重组群体。 三十五、简述变革的动机？ 答：1、劳动力性质的变化； 2、技术水平的不断提高； 3、经济冲击； 4、竞争的加剧。 三十六、简述变革过程的构成要素？ 答：1、确认问题； 2、识别原因； 3、形成变革动机； 4、进行变革； 5、管理变革过渡阶段； 6、支持和评价变革。 三十七、简述变革的类型&变革的方式？（了解） 答：1、变革的类型——结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革。 2、变革的方式——改良式变革、激进式变革、计划式变革（理想）。 三十九、简述变革的阻力？ 答：1、个人方面的阻力：习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。 2、组织方面的阻力：相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。 变革阻力的表现形式：直接和公开的阻力、潜在或延后的阻力。 ★四十、风险型决策方法的应用： 例题：某企业为了适应市场需要，拟扩大生产能力，有如下3个方案： 1、对现有工厂进行改造；2、新建工厂；3、合同转包。其决策收益见“表1”。 要求：根据期望值标准对以上方案进行选择。 表1 市场状态高需求中需求低需求无需求 概率方案0.50.30.10.1 1、改造5025-25-45 2、新建7030-40-80 3、转包3015-10-10 解：根据以上资料，可以分别计算三种方案的期望值，期望值最大的为最优方案。计算公式： 不同方案的期望值=∑不同自然状态的概率×该状态下的收益值 方案1的收益期望值=0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（万元） 方案1的收益期望值=32（万元） 方案1的收益期望值=17.5（万元） 比较可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案为最优方案。
组织行为学自考考试重点： 一、影响社会知觉的因素及应用： 1、 首因效应和近因效应：人du们在对他人形成印zhi象的过程中往往根据最先接受到的某些信息形成印象。相反，某些时候，人们最后所接受到信息也能左右其形成的印象。 2、 投射现象：把别人假想成和自己一样，认为自己有的特制别人也有。 3、 晕轮效应：当某一个人的某一方面得到好的(或坏的)评价后，他的其他方面也得到好的(或坏的)评价。 4、 社会刻板印象：类别化的产物，是人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法。(玻璃天花板) 5、 制约现象：是我们常常会根据某个人的品质和个性心理特征去推论与之相近的其他人也存在这种品质和个性特征。 6、 对比效应：人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。 应用：企业形象设计;招聘面试;绩效期望;绩效评价;成就归因;印象管理及其识别 登门槛效应、门面效应、讨好技巧、做恰当的自我表露 二、态度改变的理论： 1、 态度分阶段变化理论(依从、认同、内化) 2、 认知不协调理论(逻辑的违背、文化价值的冲突、观念层次的冲突、、新旧经验的矛盾)(改变或否定一方、同时改变双方的强度、引进新的认知因素) 3、 平衡理论(人际关系的平衡因素、费力最小原则) 影响因素： 1、 态度改变情境模型(传达者->沟通信息->态度主体<-周围情境) 2、 态度改变的具体影响因素(传达者、沟通信息、态度主体、沟通背景) 改变方法： 1、 沟通影响规律的利用 2、 参照群体引导(目标管理) 3、 通过改变行为实现态度改变(过度理论) 4、 角色扮演与改变主客体相互作用方式 5、 逆反心理的避免与利用(禁果逆反=潘格拉效应 希望) 工作满意度的测量 三、内容型与过程性激励理论 内容型： 1、 Maslow需求理论：1、生理、2安全、3、友爱、4、尊重、5、自我实现 2、 Mcclelland成就激励理论：1、权力、2、成就、3、亲和 3、 Weiner归因理论：可控因素：能力、努力;不可控因素：任务难度、机遇 4、 Alderfer的ERG理论：1、生存需要(物质安全和基本生理需要)2、归属需要(社会和人际安全需要)3、发展需要(自尊和自我实现需要) 5、 Herzberg双因素论：保健因素(外因);激励因素(内因) 过程型： Vroom期望理论; Adams公平理论; Skinner强化理论 四、人际吸引的条件 1、 距离 2、熟悉 3、个人特征(才能、外貌吸引力、个性品质) 4、相似与互补 综合性人际关系改善技术：PAC技术、敏感性训练、角色扮演 五、领导理论： 1、 特质：1、天资2、主动性3、洞察力、4、自信心5、与下级关系6、决断能力7、成熟度8、性别 9、职业成就的需要10、自我实现的需要11、指挥他人的需要12、金钱的需要13、工作稳定性的需要 2、行为风格：1、领导方式：专制、民主、放任 2、参与式与指令式领导 民主与专制的对比 3、双维理论：结构与关怀、员工导向与生产导向、关心人与关心生产 3、权变：1、费德勒模型：领导和被领导、任务明确程序化、领导权力与各方面参与度 2、情境领导理论：领导与职工的关系行为、工作行为， 低、高 3、路径----目标理论：指令型、参与型、支持型、成就型自考/成考有疑问、不知道如何总结自考/成考考点内容、不清楚自考/成考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：
考虑到成人自考的特点，这个标准还只相当于全日制普通高校同类专业本、专科生结业水平的标准。因此，自学考试的每套试题必须体现这个标准，也就是说要达到这个标准规定的难度和深度。应当说，这个标准既符合于自学考试培养和选拔人才的规格要求，同时也体现了自学考试的特点。具体反映这个标准的就是考试大纲。命题深度、难度就是按大纲的要求来确定的。
一、简述科学管理理论的主要内容？ 答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率； 2、为每项工作挑选“第一流的工人”； 3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；（标准化原理） 4、采用鼓励性的计件工资报酬制度； 5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力； 6、把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开； 7、推行职能制和直线职能制； 8、组织机构上的管理控制原理。 二、简述企业组织设计的主要内容？ 答：1、职能分析和职位设计； 2、部门化和部门设计； 3、管理层次和管理幅度的分析以及设计； 4、决策系统的设计； 5、横向协调和联系的设计； 6、组织行为规范的设计； 7、控制系统的设计； 8、组织变革和发展的规划。 三、简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？ 答：（一）、经营六职能： 1、技术活动； 2、商业活动； 3、财务活动； 4、安全活动； 5、会计活动； 6、管理活动。 （二）、管理五要素： 1、计划； 2、组织； 3、指挥； 4、协调； 5、控制。 四、组织结构的要素有哪些？ 答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。 概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素： 1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。 五、简述管理跨度及其影响因素？ 答：管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。 一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面： 1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。 2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。 3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。 4、沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。 5、监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。 6、管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。 六、企业的组织结构形式分为那几种类型？ 答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。 七、简述职能型结构？ 答：职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。 随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。 但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。 八、简述事业部型结构？（2004） 答：事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。 该类组织结构形式的主要特点是： 1、按照产品、地区或者市场划分事业部； 2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权； 3、总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。 九、简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？ 答：（一）引起疲劳的原因： 1、作业强度大小； 2、作业速度； 3、作业持续时间的长短； 4、环境条件； 5、作业时刻；（夜班、白班） 6、操作者身体素质； 7、劳动态度。 （二）防止疲劳的方法（措施）： 1、建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。 2、创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。 3、合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。 4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。 5、加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。 6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。 7、团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。 十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？ 答：利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇根研究。 利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论（4种领导方式类型）：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。 前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。 利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。 ★★★十一、论述正式和非正式群体的类型（案例）！ 答：正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如：企业中的车间、班组。 正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。 非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。 1、利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。 2、友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体（工作之外形成的）。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。 3、传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。 4、压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。 案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。 十二、简述群体发展的5阶段模型？ 答：该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？ 答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。 罗伯特-宝尔斯的主要贡献： 1、提出了12种人类行为类型；（群体功能理论） 2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。 3、他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类（a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。 4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。 十四、简述领导者职能和管理者职能？ 答：领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。 管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥（领导）、控制。 十五、简述领导者的一般职能？ 答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。 2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。 十六、简述管理的4项职能？ 答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。 2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。 3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息（命令、工作意见），来调度和引导下级实现计划的活动。 4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。 十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？ 答：1、命令型；（高工作、低关系） 2、说服型；（高工作、高关系） 3、参与型；（低工作、高关系） 4、授权型。（低工作、低关系） ☆赫塞—布兰查德模型（情景领导理论、领导生命周期理论）： 1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞&布兰查德加以发展。 2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。 3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。 根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、说服型、参与型、授权型。 十八、简述领导风格的基本类型？ 答：领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。 根据领导的两种职能（完成任务职能、群体维持职能），有两种基本的领导风格： 1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。 2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。 当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。 十九、简述领导风格的具体类型？ 答：1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。（属于高工作、低关系的领导方式） 适用于：规模较小、下属素质较差的企业。 2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。（高工作、高关系） 适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。 3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。（高关系、低工作） 适用于：员工凝聚力较强、素质较高的企业。 4、放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。（低工作、低关系） 适用于：高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。 二十、沟通双方存在的障碍主要表现在那几方面？ 答：1、“归因”带来的盲目推断。 a.“刻板印象”——将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。（如：认为某地区的人是庸俗的，Marry是该地区的人，就推断Marry是庸俗的） b.“晕轮效应”——当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。（如：男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必然高智商和勤勉——但事实往往并非如此） 2、投影带来的沟通困难。（将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真） 3、沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。 4、缺乏了解。 5、个性差异。 6、群体成员资格差异。 7、语言理解不同。 8、忽略非语言提示。 9、语法不够准确。 10、缺少沟通机会。 11、认知差异（最常见）。 12、认识上的偏见。 二十一、简述沟通链条上存在的沟通障碍？（了解） 答：1、沉长的命令传递引起沟通困难； 2、地理位置引起的沟通困难； 3、组织关系不明确带来的困难； 4、部门之间不合作带来的沟通困难； 5、建立部门王国是另一个妨碍沟通的原因； 6、场景与背景也将影响着沟通； 7、信息过载给沟通带来的困难。 二十二、简述在企业中影响有效沟通的障碍有哪些？（了解） 答：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。 二十三、简述发送者和接收者存在的障碍？ 答：1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。 2、接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。 二十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型？ 答：1、正式沟通网络——一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。 图：正式的小群体沟通网络及有效性指标： 指标链式网络（严格遵循正式的命令系统）轮式网络（把领导者作为所有群体沟通的核心）全渠道式网络（允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通） 速度中快快 精确性高高中 领导者的出现中高无 成员的满意度中低高 2、非正式沟通网络——常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。 小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。 二十五、简述赫兹伯格双因素理论的主要观点？ 答：“双因素理论”是赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素（满意）—保健因素（不满意）理论”。 保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。 激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。激励因素以工作为核心，激励因素是在工作进行时发生的，由于在工作时能得到满足，所以在工作时就可能调动内在的积极因素。 研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。 二十六、简述强化理论？ 答：1、“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。 该理论认为：可以通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好的加以赞扬，而对业绩差的加以惩罚，来影响人们的行为，进而激励人们不断进取。 2、强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立： 目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。 强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。 3、强化理论的基本观点是： A.把行为看成是由环境引起的； B.认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物； C.行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。 二十七、简述强化行为的方法？ 答：1、积极强化——当一种反映伴随着愉快的事件时的一种情形。 2、消极强化——当一种反映伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形。 3、惩罚——为了减少不良行为而导致的不愉快情境。 4、忽视——消除任何能够维持行为的强化物的情形。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。 积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。 二十八、简述决策的过程？ 答：决策不是瞬息之间的行为，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常包括以下步骤：找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。 二十九、简述群体决策的概念、过程、影响因素、优缺点？ 答：群体决策——由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。 （组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括：委员会、工作队、审查组、研究小组等） （一）群体决策过程包括： 1、诊断和确定问题； 2、寻找可供选择的解决办法； 3、分析、比较、做出决策。 （二）群体决策成功的影响因素： 1、个人的控制支配。 2、小群体意识——不合理的过分追求群体内部一致性的现象和倾向，是群体凝聚力增强后可能带来的一种不良后果。 3、极化现象（极端型转移）。 （三）群体决策的优缺点： 1、优点——提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性。 由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。 2、缺点——消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清。 在决策的速度和创造性方面，则不如个人决策；在风险方面，容易出现从众行为和责任不清。 （了解）三种决策类型： 1、确定型决策——各种方案只有一种确定的结果。 2、风险型决策——决策者对未来的情况虽然无法做出肯定的判断，但在已知事件发生概率情况下所进行的决策。 3、不确定型决策——在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而做出的决策。 三十、简述改善群体决策的措施？ 答：1、群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案，要欢迎别人对自己的意见提出不同的看法，要支持和保护持异议者表达他的意见和见解。 2、在把问题交付群体进行决策讨论时，领导人不要在一开始就表示自己的倾向性意见。 3、除了有保密的必要外，要尽可能广泛征求各方面的意见，或者邀请群体外的专家来参加讨论。 4、如果需要，群体领导人可以事先指定一位成员，在讨论时，专门提出与众不同的或相反的意见，以便促使大家进一步深思熟虑，把问题考虑的更加全面。 5、当对重大问题作决策时，不要匆忙做出决策，而要设法创造一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”，以便使最后做出的决策更加完善。 三十一、简述压力产生的原因？（工作原因、组织原因、其他原因） 答：（一）工作上的压力： 1、工作性质不适合个人的兴趣与能力； 2、工作环境不利于工作的顺利开展； 3、角色模糊； 4、工作岗位因素； 5、人际关系因素； 6、挫折因素。 （二）组织上的原因： 1、组织的管理方式； 2、组织结构因素； 3、组织的领导作风； 4、组织的运行周期（初创、成长、成熟、衰退）。 （三）其他因素（非工作因素）： 1、环境因素——经济环境因素；政治环境因素；技术环境因素；社会环境因素。 2、个人因素——家庭中的人际关系；家庭的经济开支；个性特点（生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望） 三十二、简述压力缓和剂和其影响的因素？ 答：压力缓和剂——对压力的适应能力，即：受到压力时避免行为失常的能力。 影响压力缓和剂的因素有：顽强的性格、对压力的知觉判断、生理条件、过去的经验与学习。 （了解）压力的后果：生理症状（血压升高、头痛、易患心脏病）； 心理症状（不安、紧张、焦虑、易怒、情绪低落）； 行为症状（攻击、退化、固执、冷漠）。 三十三、简述缓解压力的途径（措施）？ 答：（一）员工个人减轻压力的途径： 1、科学管理时间； 2、加强体育锻炼； 3、进行放松训练； 4、扩大社交网络。 （二）组织方面减轻压力的途径： 1、加强人事遴选和工作安排； 2、设置可行的目标； 3、重新设计工作； 4、提高员工的参与决策水平； 5、加强组织沟通； 6、为员工增加身心健康项目（方案）； 7、改善人际关系； 8、改善管理制度和管理方法； 9、进行必要的心理治疗。 三十四、简述处理冲突的方法？ 答：1、第三者裁决； 2、妥协； 3、拖延； 4、和平共处； 5、压制冲突； 6、转移目标； 7、教育； 8、重组群体。 三十五、简述变革的动机？ 答：1、劳动力性质的变化； 2、技术水平的不断提高； 3、经济冲击； 4、竞争的加剧。 三十六、简述变革过程的构成要素？ 答：1、确认问题； 2、识别原因； 3、形成变革动机； 4、进行变革； 5、管理变革过渡阶段； 6、支持和评价变革。 三十七、简述变革的类型&变革的方式？（了解） 答：1、变革的类型——结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革。 2、变革的方式——改良式变革、激进式变革、计划式变革（理想）。 三十九、简述变革的阻力？ 答：1、个人方面的阻力：习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。 2、组织方面的阻力：相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。 变革阻力的表现形式：直接和公开的阻力、潜在或延后的阻力。 ★四十、风险型决策方法的应用： 例题：某企业为了适应市场需要，拟扩大生产能力，有如下3个方案： 1、对现有工厂进行改造；2、新建工厂；3、合同转包。其决策收益见“表1”。 要求：根据期望值标准对以上方案进行选择。 表1 市场状态高需求中需求低需求无需求 概率方案0.50.30.10.1 1、改造5025-25-45 2、新建7030-40-80 3、转包3015-10-10 解：根据以上资料，可以分别计算三种方案的期望值，期望值最大的为最优方案。计算公式： 不同方案的期望值=∑不同自然状态的概率×该状态下的收益值 方案1的收益期望值=0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（万元） 方案1的收益期望值=32（万元） 方案1的收益期望值=17.5（万元） 比较可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案为最优方案。
【第六章文化产业运行机制】
文化市场主体，是文化市场运行过程中具有自我组织、自我调节、自我约束的经济体，即介入文化市场运行的有关当事人或实体。
包括：①决定市场供求的主体，有文化产品的生产者、销售者和消费者
②接入文化市场运行的主体，有政府管理机构和文化中介机构
从发展文化市场的过程来看，文化市场主体可以分为三大类构成：
①文化消费者
能否满足文化消费需求，引导文化消费和培育新的文化消费需求趋向，是决定一个文化企业能否在文化市场竞争中获得理论化的关键，培育文化消费市场是培育文化市场主体的重要内容之一。
②文化企业
现代企业制度的建立，是文化市场经济体制确立的重要保障和标志之一
③政府和文化中介机构
文化经济结构，是指在市场经济体制中，构成文化经济整体的各种经济成分和各种产业形式及其相互关系。
主要包括文化产业结构、文化企业的所有制。
现阶段我国经济文化制度的特点：以国有制文化经济为主体，多种所有制形式并存的文化经济制度，包括非公有制文化经济、外国在华投资的文化经济体和股份制经济联合体等。
文化市场规则，是政府文化主管部门、立法机构和文化行为组织按照文化市场运行的客观规律制定或沿袭下来的文化行为准则。主要包括制度性规则和运行性规则。
文化市场规则主要内容包括：市场准入规则、市场竞争规则和市场交易规则
文化市场机制，是市场经济中各市场主体、客体要素之间的以文化经济联系为主要存在形态和方式的基本经济联系和相互作用，及其对文化资源配置的调节功能。
文化市场体系，指这样一个各类文化市场有机联系的文化生态运动体系。
文化市场体系的基本结构：
1、文化商品市场 (文化消费品市场和文化生产资料市场)
文化消费市场，就是提供最终文化产品、直接满足人们文化消费需求的文化消费品市场
文化生产资料市场，就是文化生产资料的交易和流通系统。的特点就是关于文化生产资料的交换主要是在文化生产企业之间进行的，其目的是为了扩大文化商品的再生产。
2、文化生产要素市场
文化生产要素市场，指文化生产过程中的最基本的要素运动所构成的系统。主要包括文化资本市场和文化人才市场
文化资本市场是现代文化经济发展的最重要推动力。
我国的文化资本市场还存在着许多问题：
①制度缺陷
②市场结构亟待优化
③金融产品单一
人才是一切产业发展最终起决定作用的因素。
文化人才市场，是指文化劳动力在市场机制作用下进行的供求关系，推动人才的合理流动与人才培养结构的有序调节，实现文化人力资源的合理配置。
3、文化服务市场：包括版权交易、文化资讯服务、艺术设计和文化中介服务。服务基本分类是追(附)加服务和核心服务
“市场失灵”主要表现：
1、文化市场功能的缺陷
2、文化市场竞争机制缺陷
3、文化市场的分配不公
4、文化市场调节缺陷
市场机制的作用主要依靠灵敏的市场信号和优胜劣汰的市场竞争 事后调节有两个弱点：滞后性与盲目性
市场调节本身存在的缺陷和消极方面，是导致市场经济国家出现周期性经济危机和其他经济及社会矛盾的一个重要原因，也是国家实行和不断完善政府对经济的宏观调控的重要原因。
市场经济体制下的政府作用：
政府作为宏观文化管理和社会文化生活的调节者，主要职能是：经济调节、市场监管、社会管理、公共服务
1、保障职能
①保障和维护安全的文化环境
②进行文化管理和市场监督，维护文化市场秩序
③保护文化环境和文化资源
2、调节职能
经济手段(金融、税收、价格、利率和收入分配等)和法律手段
3、辅助的资源配置职能 P174
在现阶段文化市场的建设中，我国政府的职能主要有：
1、是由市场固有的缺陷决定的政府一般性文化经济职能
2、由文化体制转型决定的政府阶段性文化经济职能
3、由文化国情决定的政府特殊的文化经济职能
【第七章文化资源与文化竞争力】
文化资源，是社会性资源中的一大类，是社会资源中具有明显的文化属性资源。包括物质文化资源、非物质文化资源(精神文化资源、行为文化资源)与语言文化资源。文化资源，是一种符号性资源和意义性资源，它与人类群体的情感、态度有着更密切的关联。
文化资源的属性：
1、民族性 (文化资源还具有意识形态的属性)
2、地域性
3、经济性
4、公共性
文化资源是一个国家和民族的宝贵资源，是一个国家和民族赖以存在和发展的社会基础和精神源泉，文化资源具有积累性与耗散性特征。
文化资源的构成：语言文化资源、精神文化资源、器物文化资源与行为文化资源。
非物质文化遗产具体包括：
⑴口头传说和表述
⑵表演艺术，包括音乐、舞蹈、喜剧、曲艺等
⑶社会风俗、礼仪、节庆
⑷有关自然界和宇宙的知识和实践
⑸传统手工艺技能和流程
⑹各种特殊的信息联络与表达方式
文化资源作为直接资本进入经济活动的三个条件：
一、必须具有或者能转化成为消费者可视、可听、可感、可体验的物质形式
实现转化的充分条件：
1、是这种资源具有独特性或不可替代性
2、是这种资源的转化成本是可控制的
3、是具有市场竞争力
二、本身具有某种消费者可接受的价值，或更明确说是市场价值
三、这种物质形式有明确的归属权，即产权
文化资本化就是文化的经济化，就是文化的商品化
文化竞争力，一是指文化市场上的竞争能力，一是指传播某一种文化或推行某一种文化的能力。
文化竞争力可以分为核心层、中坚层、展现层和扩张层。
1、核心层的文化竞争力主要表现在文化价值观方面
2、中坚层的文化竞争力主要变现在文化创造力方面
3、展现层的文化竞争力主要变现在具体的操作方面，总的看是文化产品生产力。
4、扩张层或放射层
文化竞争力是在文化资源的基础上形成，文化竞争力的中坚层，即文化创新力层，必须以文化资源为基础。文化资源中活力因素的人力资源，更是形成文化竞争力的首要因素。
文化品牌，就是具有文化意义和文化价值的并具有独特标记的产品。
文化产品是以文化为主要内容，文化产品的特殊性在于它没有固定的、明确的物质实用价值。
文化产品是以文化为内核的，文化品牌同样是以特定的文化为其灵魂，所以文化品牌的打造首先是文化的提炼与打造。是对文化资源的提炼与利用。
利用文化资源打造文化品牌：
⑴原生态的民族文化资源可以作为区域性的旅游品牌
⑵一种生活方式或行为方式为文化可以打造一个服务品牌
⑶富有特色的民族民间艺术和工艺品可以打造产品品牌
⑷民族歌舞、服饰可以打造展演品牌
⑸文化人物可以打造个人品牌
⑹流传久远的神话传说、民间故事、古典名著可以加工改变成各种文化艺术作品、影视作品
【第八章文化产业管理】
人类经济正日益精神化，即精神性需求或文化消费需求正成为生活消费的主流。根据美国学者马斯洛“需求层次论”人类具有五层需求：
第一层，生理需求;
第二层，安全需求;
第三层，感情和归属上的需求;
第四层，尊严需求;第五层，自我实现需求
在基本物质层次满足的基础上，人们将更多地注重精神和心理的享受。
美国经济学家马赫鲁普，提出了“知识产业论”，他认为知识产业可分为：
1、教育
2、研究开发
3、媒介工具
4、信息工具
5、信息服务
美国社会学家丹尼尔•贝尔提出了“后工业化社会”，指出经济部门的重点将由传统的物品生产转向服务业
美国学家托夫勒在其《第三次浪潮》中揭示了一个与工业文明截然不同的“受到高度科学技术支持的同时又具有反产业主义性格”
美国经济学家和未来学家约翰•奈斯比特出版《大趋势—改变我们生活的十个新趋向》，提出了“信息经济”
美国加州大学的保罗•罗默，提出了“新经济增长理论”
我国学者李向民提出“精神经济”
文化产业管理，是对文化产业的生产、交换、分配和消费等经济关系和经济活动的管理。
文化产业管理的特殊性：
1、是对精神内容和意义的生产、交换、分配和消费活动的总和
2、是智慧产业，其核心是创意，属于知识、智力密集型的产业
3、其包含了很多相关的行业群体，精神内容可以在这些行业之间被复制和扩散
文化产品归根结底是精神生产的产物，属于精神产品。人类劳动的一般成果，必然由两个基本要素构成：一是精神内容，一是物质形式
从价值形态分析文化产品：文化产品作为一种准精神产品，其价值主要是由其内在的精神内容所决定
私人产品，是指消费者支付了一定的费用就取得其所有权，并排斥他人消费的物品与服务，这类产品由企业来提供。
文化产业管理的中观层次，主要包括两个内容：一是区域文化产业发展与协调问题;二是文化产业各行业的管理与协调发展的问题。
文化及其相关产业，为社会公众提供文化，娱乐产品和服务的活动，以及与这些活动相关联的活动的集合。
文化产业管理的基本原则：
1、社会效益和经济效益相结合的原则
2、公益性文化事业与文化产业相分离的原则
3、民族文化艺术的传承和保护原则
文化产业管理的目标：
1、宏观管理目标
⑴建立健全文化产业管理体制，保护文化产业的有序发展
⑵推动文化艺术的本体发展，丰富人民的文化精神生活
⑶调整和优化文化产业结构，实现国民经济总体产业结构的提升
⑷促进文化价值和经济价值的一致
⑸促进文化产业收入分配的合理化
⑹制定国家文化战略，宣扬本国文化，加强国际文化交流和对话
2、中观管理目标
⑴形成地区文化产业发展的重点主导性行业
⑵促进地区主导文化行业发展的产业集聚和关联
⑶加强区域间的合作，形成文化产业的对外辐射和吸引
3、微观管理目标
⑴建设组织发展的资源基础，实现组织的可持续性增长
⑵形成科学合理的组织结构，建立和完善组织的各项规章制度
⑶培养一批德才兼备的管理和业务骨干
⑷形成具有持续创新动力的组织文化
文化产业管理的主要手段：
1、行政干预手段
2、社会监督与引导手段
3、法律调控手段
4、经济手段
①财政支出
②税收手段
③金融政策
④价格手段
⑤土地政策
5、技术手段
文化产业管理研究的基本方法：
一、归纳方法和演绎方法
演绎方法与归纳方法相结合，是文化产业管理研究的基本原则
二、规范分析和实证分析
规范分析，是从一定的价值判断出发，说明某一具体经济事物是好还是坏，是否符合某种价值标准。
实证分析，是指排除了主管价值判断，只对文化产业经济现象、文化产业经济活动及其发展趋势作客观的分析。
三、定性分析与定量分析
四、文化研究与经济管理研究
【第九章文化产业的行政管理】
政府对文化产业管理的必要性：
一、文化产业行政管理是文化产业健康发展和资源合理配置的内在要求
二、国家意识形态完整独立的需要
三、促进文化体制改革的需要
文化产业行政管理组织，是依法建立的政府管理文化的机构和职能体系。它是政府文化部门和相关机构的总称，这些文化行政管理组织文化管理的主体也是行政权力的载体。
文化行政组织的特点：
①政治性
②社会性
③服务性
文化产业行政管理组织体系的构成要素：
⑴文化性格管理组织的目标
⑵文化行政人事
⑶文化行政管理组织机构
文化行政管理组织的类型：
⑴领导机构
⑵行政职能部门
⑶其他行政部门：
①政府咨询机构
②政府独立机构
③半官方机构
文化产业行政管理组织的关系：
1、中央与地方、上级与下级部门的垂直分权关系
2、条条与块块的关系
政府文化行政管理职能定位，是要对文化事业与文化产业分类管理，政府在文化行政管理方面要从直接干预转变为间接调控，确立宏观经济调节、市场监管和公共服务的基本职能，真正做到“掌舵”而不“划桨”。
政府文化行政管理的主要职能：
一、宏观调控职能
宏观调控职能是政府对文化产业和文化事业管理的基本职能。宏观调控体系还需要政府制定文化产业总体发展战略，从而确立文化产业的指导思想和目标。宏观管理需要纳入国家法制化的轨道。
二、文化监管职能：
1、健全文化监管法律体系的必要性
①发展社会主义市场经济的需要
②全球化和国际化的需要
③科学技术发展的要求
2、文化市场监管职能的确立
①实行文化许可标准明确化、公开化的措施
②“事后审查”为一般原则，“事先审查”为特例。“事后审查”制度是充分尊重文化单位经营自主权和文化自由的制度，为世界上绝大多数国家和地区所采用
③建立自律和他律相结合的监督机制 他律主要体现为行政监管和司法监督，司法监督是国际通行的监督文化活动的主要方式。
三、公共服务职能
1、以人本和民本思想为指导，强化服务意识
2、遵循科学分权的原则
3、加强对文化行政部门的监督和评估
【第十章文化产业政策管理】
文化产业政策的基本步骤：
1、问题的确认
2、政策议程建立
3、方案规划
4、政策方案合法化
文化产业经济政策的制定：
1、产业政策的制定
⑴先导产业的选择 。应考虑的因素：
1>是区域经济发展的比较优势;
2>是产业链的长短和关联效应的大小;
3>是产业贡献率和增长后劲
⑵产业关联 “关联效应”是发展经济学家赫希曼提出
⑶产业集群 世界上最的是美国好莱坞的电影业
⑷技术因素对产业的影响
2、文化产业的财政政策
⑴明确文化产业财政投入的方向和重点
①文化产业财政政策应当重点支持文化产业公共基础设施和基础性平台的建设，为文化产业的发展营造良好的产业环境
②应当重视对具有产业共通性的技术和标准进行开发投资
③在区域投资结构上，政府财政扶持应当根据区域文化产业发展的条件，进行相应的扶持
④对于具有较大发展潜力的新兴文化产业，政府应当先扶持和培育
⑵改变文化产业的投入方式
3、文化产业的税收政策
⑴系统规划设计税收优惠政策
⑵税收优惠环节向创新环节侧重
⑶加大对文化创意人才的优惠
4、文化贸易政策
⑴从保护转向发展，促进贸易政策的统一性、规范性和透明性
⑵利用文化例外原则，保护民族文化
⑶贸易政策协调
文化产业社会政策的制定
1、就业政策的制定
一、鼓励非公有制大型企业集团、民营企业、私营企业、外资企业携带资金和人才进入文化产业进入投资和经营
二、不断放宽人才入境的条件，对于长期留在大陆工作的外籍和我国港台地区的紧缺型人才，可以在其亲属来大陆后的生活、就业等予以安排
三、要给文化产业的用人体制提供政策便利
2、教育政策的制定
文化安全，首先是政治文化安全，包括基本政治价值观和社会管理制度两个主要方面的安全，政治文化是国家意识形态的基础，是国民身份认同的基础;其次是语言安全和信息安全。
制定国家文化安全政策应注意的问题：
1、正确处理意识形态与文化产业发展的贴条发展
2、正确处理好民族文化和外来文化的关系，实现自主性和开放性的有效结合
3、正确处理好信息技术与其产品的开发、应用、管理的关系问题
文化产业政策执行，是指政策一旦被采纳后，将政策所规定的内容转变为现实的过程。
文化产业政策的执行的环节：
一、政策宣传
二、政策分解
三、政策实施准备
四、组织准备
五、政策实验
六、全面实施与协调
文化产业政策的评估：
一、政策评估的类型：内部评估 外部评估 ;事前评估、执行评估、事后评估
二、政策评估的标准：
1、政策效率
2、政策效率
3、执行力
政策监控，是政策过程中一个基本环节或功能活动，它贯穿于文化产业政策管理的全过程，制约或影响着其他环节，起着重要的作用。
我国文化监控的系统包括：各级人民代表大会、政协和各民主党派。
文化政策监控体系：立法机关、司法机关、文化行政机关、利益集团和社会团体、社会舆 论和大众传媒对政策的监控
任何一个政策都有一定的周期，一个完整的政策周期应经过制定——执行——评估——监控——终结这几个阶段。政策终结，则意味着一个旧周期的结束。
政策终结的类型：
⑴功能的终结
⑵机构的终结
⑶政策本身的终结
⑷项目的终结
政策终结的方式：
⑴政策废止
⑵政策替代
⑶政策合并
⑷政策分解
⑸政策的缩减
组织学是研究机体微细结构及其相关功能的科学，是医学科学中解剖学的一个分支。所谓微细结构是指在显微镜下才能清晰观察的结构。随着科学技术的发展，组织学的内容也在不断充实、更新和发展。
组织学覆盖很多领域，有医学上的组织学，有管理行为上的组织学。医学组织学是研究机体微细结构及其相关功能的科学。医学组织学主要借助于显微镜观察人体微细结构。
组织行为学自考考试重点：一、影响社会知觉的因素及应用：1、 首因效应和近因效应：人du们在对他人形成印zhi象的过程中往往根据最先接受到的某些信息形成印象。相反，某些时候，人们最后所接受到信息也能左右其形成的印象。2、 投射现象：把别人假想成和自己一样，认为自己有的特制别人也有。3、 晕轮效应：当某一个人的某一方面得到好的(或坏的)评价后，他的其他方面也得到好的(或坏的)评价。4、 社会刻板印象：类别化的产物，是人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法。(玻璃天花板)5、 制约现象：是我们常常会根据某个人的品质和个性心理特征去推论与之相近的其他人也存在这种品质和个性特征。6、 对比效应：人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。应用：企业形象设计;招聘面试;绩效期望;绩效评价;成就归因;印象管理及其识别登门槛效应、门面效应、讨好技巧、做恰当的自我表露二、态度改变的理论：1、 态度分阶段变化理论(依从、认同、内化)2、 认知不协调理论(逻辑的违背、文化价值的冲突、观念层次的冲突、、新旧经验的矛盾)(改变或否定一方、同时改变双方的强度、引进新的认知因素)3、 平衡理论(人际关系的平衡因素、费力最小原则)影响因素：1、 态度改变情境模型(传达者->沟通信息->态度主体<-周围情境)2、 态度改变的具体影响因素(传达者、沟通信息、态度主体、沟通背景)改变方法：1、 沟通影响规律的利用2、 参照群体引导(目标管理)3、 通过改变行为实现态度改变(过度理论)4、 角色扮演与改变主客体相互作用方式5、 逆反心理的避免与利用(禁果逆反=潘格拉效应 希望)工作满意度的测量三、内容型与过程性激励理论内容型：1、 Maslow需求理论：1、生理、2安全、3、友爱、4、尊重、5、自我实现2、 Mcclelland成就激励理论：1、权力、2、成就、3、亲和3、 Weiner归因理论：可控因素：能力、努力;不可控因素：任务难度、机遇4、 Alderfer的ERG理论：1、生存需要(物质安全和基本生理需要)2、归属需要(社会和人际安全需要)3、发展需要(自尊和自我实现需要)5、 Herzberg双因素论：保健因素(外因);激励因素(内因)过程型：Vroom期望理论; Adams公平理论; Skinner强化理论四、人际吸引的条件1、 距离 2、熟悉 3、个人特征(才能、外貌吸引力、个性品质) 4、相似与互补综合性人际关系改善技术：PAC技术、敏感性训练、角色扮演五、领导理论：1、 特质：1、天资2、主动性3、洞察力、4、自信心5、与下级关系6、决断能力7、成熟度8、性别 9、职业成就的需要10、自我实现的需要11、指挥他人的需要12、金钱的需要13、工作稳定性的需要2、行为风格：1、领导方式：专制、民主、放任 2、参与式与指令式领导 民主与专制的对比 3、双维理论：结构与关怀、员工导向与生产导向、关心人与关心生产3、权变：1、费德勒模型：领导和被领导、任务明确程序化、领导全力与各方面参与度2、情境领导理论：领导与职工的关系行为、工作行为， 低、高3、路径----目标理论：指令型、参与型、支持型、成就型自考/成人高考有疑问、不知道如何选择主考院校及专业、不清楚自考/成考当地政策，点击底部咨询官网老师，免费领取复习资料：
一。组织行为学的产生与发展：组织行为学是行为科学的重要内容及其新发展。 A.1914年，吉尔布雷斯夫人就出版了《管理心理学》。 B.二战前，工业界广泛应用工业心理学知识。 C.1958年，莱维特（美）用管理心理学取代沿用的工业心理学，旨在让人们注意考虑如何用心理学知识加强管理。 D.20世纪60年代初，管理心理学广泛拓展，逐渐提出了组织行为学的概念，并被广泛接受，在各类组织管理中得到应用。（产生） 组织行为学的研究内容分为4个层次：对个体行为的研究、对群体行为的研究、对组织行为的研究、对社会环境的研究。 二。组织行为的主要学派： 1、古典学派——通常被认为涵盖“科学管理”的内容。 2、人际关系学派——重点对人的行为进行研究的学派。 3、系统学派——涵盖“权变理论”。 三。泰罗（美）： 1、古典管理学家，科学管理的主要倡导人，“科学管理之父”。 2、主张：一些管理都可以用科学的方法来解决，认为通过劳动定额和工作标准化等手段可以达到效果。 3、他曾经进行过搬运生铁和铁产改造方面的试验。 4、1895年发表《计件工资制》；1911年出版了《科学管理原理》一书。 5、从实质上说，科学管理是任何公司或企业中工人的一种彻底的精神革命——是这些工人在对待他们的工作、同事、雇主态度方面的一种彻底的革命。 6、列宁对泰罗的科学管理作了全面的评论：“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就”。 7、组织机构上管理控制原理。 8、提出决策“标准”。 四。吉尔布雷斯夫妇（美）： 1、科学管理运动的倡导者。 2、莉莲-吉尔布雷斯，是美国第一个获得心理学博士的妇女，“管理学的第一夫人”。 3、使用拍电影的方法，把工人的操作动作分解为17个基本动作，“动作的基本元素”。 4、吉尔布雷斯夫妇关心工作中人的因素。 5、弗兰克-吉尔布雷斯（重视工作效率）：《动作研究》、《应用动作研究》； 莉莲-吉尔布雷斯（重视劳动者心理作用）：《管理心理学》； 人合著《疲劳研究》、《时间研究》。 五。亨利-甘特（美）： 1、科学管理的倡导者之一。 2、贡献：a.创制了“甘特图”；b.提出“劳动报酬奖金制”；c.指出“在所有的管理问题中，人是最为重要的因素”；d.认为企业应将重点放在“服务”上。 3、主要著作：《劳动、工资与利润》、《工业领导》、《工作的组织》。 六。亨利-福特（美）： 1、福特汽车公司创建人，流水线大量生产管理技术的倡导者。 2、福特主义：将科学管理原理应用到工厂管理，使用单目标机械工具和装配作业线进行生产的一种理论。 3、于1914年开始在工人中实行“利润分享计划”。 4、主要著作：《我的生活和工作》、《今天和明天》、《前进》。 七。马科思-韦伯（德）： 1、古典学派在德国的代表人，“组织理论之父”。 2、提出了理想的行政组织体系理论，重点研究组织设计、等级层次、组织结构等方面的内容，又称为“行政管理理论”。 3、主要著作：《新教的伦理》。 4、组织设计中的权变因素：企业环境、企业目标和战略、技术状况、企业规模、企业发展阶段、人员素质。 八。亨利-法约尔（法）： 1、欧洲古典管理理论的创始人，“现代经营管理理论之父”。 2、1916年发表《工业管理和一般管理》一书，提出了： a.经营六职能——技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 b.管理五要素——计划、组织、指挥、协调、控制。“管理过程学派的创始人”。 3、提出“法约尔跳板”，以沟通信息、及时处理问题。 九。林德尔-厄威克（英）： 提出了组织设计的8条指导原则。 十。哈罗德-孔茨（美）： 丛林管理；提出了组织设计的15条基本原则。 “理性决策标准”
前言：最近在学习中南财经政法大学王淑红教授的《组织行为学》课程，课程还算有趣，浅显易懂，不需要什么专业知识，都是些基本概念、框架和案例应用，作为小白学习的课程来说很具有科普意义，以此篇推送内容做一个学习汇总，有需要的可以转发收藏，理解再输出过程有错误的地方欢迎指正。员工绩效主要与其能力、动机及所需机会共同决定。能力决定其能不能干，动机决定其愿不愿意干，机会决定其有没有条件干。管理者具有计划-组织-领导-控制的职能，四个职能并非孤立，而是相互关联。 人作为个体存在整体中，需要扮演着不同叫角色。同理，管理者也承担着不同的角色任务，主要包括： 人际关系角色：作为象征性的人物存在；对内，担任领导者，需要激励和指导下属；对外，需要建立良好的外部关系。 信息传递者角色：需要获取信息，了解必要的信息帮助团队更好地发展；对内，需要向团队成员传递必要的信息；对外，代表团队向外界传递必要的信息。 决策者角色：制定团队战略目标；对内，团队内部的冲突处理，团队的资源分配；对外，与外部谈判。不同的角色意味着不同的责任，责任意味着需要技能来实现，管理者需要具备的技能主要有以下三点：技术技能：包括应用专业知识或技术的能力。 人际技能：无论是独自一个人还是在群体中，能够与人共事、理 解他人和激励他人的能力。 概念技能：具备足够的智力水平去分析和诊断复杂的情况的能力。在组织行为学这门学科里人的行为并非布朗运动，而是有规律可循的，因课程概念里的组织立足于公司，所以行为的研究对象个体自然就是员工了。组织行为学的研究层次主要是：组织水平-群体水平-个体水平，前两个属于系统因素，最后一个属于个体因素。在其基本框架里，人进入到一个组织里，主要受人个体特征（人格、需要动机、知觉、能力）、群体特征（工作团队、群体结构、沟通、领导）及组织特征（工作设计、组织变革、组织结构、组织文化）影响。以上特征会影响着人的输出项诸如生产率、离职率、缺勤率、工作满意度等。举个课程中的例子，开会的时候总有人手机没静音，也没震动，会出现扰乱会议纪律、分散参会人员注意力的情况。从个人层面要求大家自觉静音保证安静并不能根绝响铃的现象。而如果从组织层面下手，直接会场隔绝信号或是上交手机放在指定位置则能很好的解决问题。从组织层面解决个体问题可以说是这一讲内容的重中之重了，对我个人很有启发意义。刷课十分钟，编辑一小时，今天先这样了，先继续刷课，明天再做输出~
前言：最近在学习中南财经政法大学王淑红教授的《组织行为学》课程，课程还算有趣，浅显易懂，不需要什么专业知识，都是些基本概念、框架和案例应用，作为小白学习的课程来说很具有科普意义，以此篇推送内容做一个学习汇总，有需要的可以转发收藏，理解再输出过程有错误的地方欢迎指正。员工绩效主要与其能力、动机及所需机会共同决定。能力决定其能不能干，动机决定其愿不愿意干，机会决定其有没有条件干。管理者具有计划-组织-领导-控制的职能，四个职能并非孤立，而是相互关联。 人作为个体存在整体中，需要扮演着不同叫角色。同理，管理者也承担着不同的角色任务，主要包括： 人际关系角色：作为象征性的人物存在；对内，担任领导者，需要激励和指导下属；对外，需要建立良好的外部关系。 信息传递者角色：需要获取信息，了解必要的信息帮助团队更好地发展；对内，需要向团队成员传递必要的信息；对外，代表团队向外界传递必要的信息。 决策者角色：制定团队战略目标；对内，团队内部的冲突处理，团队的资源分配；对外，与外部谈判。不同的角色意味着不同的责任，责任意味着需要技能来实现，管理者需要具备的技能主要有以下三点：技术技能：包括应用专业知识或技术的能力。 人际技能：无论是独自一个人还是在群体中，能够与人共事、理 解他人和激励他人的能力。 概念技能：具备足够的智力水平去分析和诊断复杂的情况的能力。在组织行为学这门学科里人的行为并非布朗运动，而是有规律可循的，因课程概念里的组织立足于公司，所以行为的研究对象个体自然就是员工了。组织行为学的研究层次主要是：组织水平-群体水平-个体水平，前两个属于系统因素，最后一个属于个体因素。在其基本框架里，人进入到一个组织里，主要受人个体特征（人格、需要动机、知觉、能力）、群体特征（工作团队、群体结构、沟通、领导）及组织特征（工作设计、组织变革、组织结构、组织文化）影响。以上特征会影响着人的输出项诸如生产率、离职率、缺勤率、工作满意度等。举个课程中的例子，开会的时候总有人手机没静音，也没震动，会出现扰乱会议纪律、分散参会人员注意力的情况。从个人层面要求大家自觉静音保证安静并不能根绝响铃的现象。而如果从组织层面下手，直接会场隔绝信号或是上交手机放在指定位置则能很好的解决问题。从组织层面解决个体问题可以说是这一讲内容的重中之重了，对我个人很有启发意义。刷课十分钟，编辑一小时，今天先这样了，先继续刷课，明天再做输出~
一、简述科学管理理论的主要内容？ 答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率； 2、为每项工作挑选“第一流的工人”； 3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；（标准化原理） 4、采用鼓励性的计件工资报酬制度； 5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力； 6、把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开； 7、推行职能制和直线职能制； 8、组织机构上的管理控制原理。 二、简述企业组织设计的主要内容？ 答：1、职能分析和职位设计； 2、部门化和部门设计； 3、管理层次和管理幅度的分析以及设计； 4、决策系统的设计； 5、横向协调和联系的设计； 6、组织行为规范的设计； 7、控制系统的设计； 8、组织变革和发展的规划。 三、简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？ 答：（一）、经营六职能： 1、技术活动； 2、商业活动； 3、财务活动； 4、安全活动； 5、会计活动； 6、管理活动。 （二）、管理五要素： 1、计划； 2、组织； 3、指挥； 4、协调； 5、控制。 四、组织结构的要素有哪些？ 答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。 概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素： 1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。 五、简述管理跨度及其影响因素？ 答：管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。 一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面： 1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。 2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。 3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。 4、沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。 5、监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。 6、管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。 六、企业的组织结构形式分为那几种类型？ 答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。 七、简述职能型结构？ 答：职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。 随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。 但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。 八、简述事业部型结构？（2004） 答：事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。 该类组织结构形式的主要特点是： 1、按照产品、地区或者市场划分事业部； 2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权； 3、总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。 九、简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？ 答：（一）引起疲劳的原因： 1、作业强度大小； 2、作业速度； 3、作业持续时间的长短； 4、环境条件； 5、作业时刻；（夜班、白班） 6、操作者身体素质； 7、劳动态度。 （二）防止疲劳的方法（措施）： 1、建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。 2、创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。 3、合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。 4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。 5、加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。 6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。 7、团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。 十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？ 答：利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇根研究。 利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论（4种领导方式类型）：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。 前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。 利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。 ★★★十一、论述正式和非正式群体的类型（案例）！ 答：正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如：企业中的车间、班组。 正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。 非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。 1、利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。 2、友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体（工作之外形成的）。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。 3、传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。 4、压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。 案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。 十二、简述群体发展的5阶段模型？ 答：该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？ 答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。 罗伯特-宝尔斯的主要贡献： 1、提出了12种人类行为类型；（群体功能理论） 2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。 3、他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类（a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。 4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。 十四、简述领导者职能和管理者职能？ 答：领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。 管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥（领导）、控制。 十五、简述领导者的一般职能？ 答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。 2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。 十六、简述管理的4项职能？ 答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。 2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。 3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息（命令、工作意见），来调度和引导下级实现计划的活动。 4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。 十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？ 答：1、命令型；（高工作、低关系） 2、说服型；（高工作、高关系） 3、参与型；（低工作、高关系） 4、授权型。（低工作、低关系） ☆赫塞—布兰查德模型（情景领导理论、领导生命周期理论）： 1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞&布兰查德加以发展。 2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。 3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。 根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、说服型、参与型、授权型。 十八、简述领导风格的基本类型？ 答：领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。 根据领导的两种职能（完成任务职能、群体维持职能），有两种基本的领导风格： 1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。 2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。 当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。 十九、简述领导风格的具体类型？ 答：1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。（属于高工作、低关系的领导方式） 适用于：规模较小、下属素质较差的企业。 2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。（高工作、高关系） 适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。 3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。（高关系、低工作） 适用于：员工凝聚力较强、素质较高的企业。 4、放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。（低工作、低关系） 适用于：高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。 二十、沟通双方存在的障碍主要表现在那几方面？ 答：1、“归因”带来的盲目推断。 a.“刻板印象”——将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。（如：认为某地区的人是庸俗的，Marry是该地区的人，就推断Marry是庸俗的） b.“晕轮效应”——当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。（如：男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必然高智商和勤勉——但事实往往并非如此） 2、投影带来的沟通困难。（将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真） 3、沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。 4、缺乏了解。 5、个性差异。 6、群体成员资格差异。 7、语言理解不同。 8、忽略非语言提示。 9、语法不够准确。 10、缺少沟通机会。 11、认知差异（最常见）。 12、认识上的偏见。 二十一、简述沟通链条上存在的沟通障碍？（了解） 答：1、沉长的命令传递引起沟通困难； 2、地理位置引起的沟通困难； 3、组织关系不明确带来的困难； 4、部门之间不合作带来的沟通困难； 5、建立部门王国是另一个妨碍沟通的原因； 6、场景与背景也将影响着沟通； 7、信息过载给沟通带来的困难。 二十二、简述在企业中影响有效沟通的障碍有哪些？（了解） 答：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。 二十三、简述发送者和接收者存在的障碍？ 答：1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。 2、接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。 二十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型？ 答：1、正式沟通网络——一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。 图：正式的小群体沟通网络及有效性指标： 指标链式网络（严格遵循正式的命令系统）轮式网络（把领导者作为所有群体沟通的核心）全渠道式网络（允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通） 速度中快快 精确性高高中 领导者的出现中高无 成员的满意度中低高 2、非正式沟通网络——常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。 小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。 二十五、简述赫兹伯格双因素理论的主要观点？ 答：“双因素理论”是赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素（满意）—保健因素（不满意）理论”。 保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。 激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。激励因素以工作为核心，激励因素是在工作进行时发生的，由于在工作时能得到满足，所以在工作时就可能调动内在的积极因素。 研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。 二十六、简述强化理论？ 答：1、“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。 该理论认为：可以通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好的加以赞扬，而对业绩差的加以惩罚，来影响人们的行为，进而激励人们不断进取。 2、强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立： 目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。 强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。 3、强化理论的基本观点是： A.把行为看成是由环境引起的； B.认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物； C.行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。 二十七、简述强化行为的方法？ 答：1、积极强化——当一种反映伴随着愉快的事件时的一种情形。 2、消极强化——当一种反映伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形。 3、惩罚——为了减少不良行为而导致的不愉快情境。 4、忽视——消除任何能够维持行为的强化物的情形。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。 积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。 二十八、简述决策的过程？ 答：决策不是瞬息之间的行为，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常包括以下步骤：找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。 二十九、简述群体决策的概念、过程、影响因素、优缺点？ 答：群体决策——由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。 （组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括：委员会、工作队、审查组、研究小组等） （一）群体决策过程包括： 1、诊断和确定问题； 2、寻找可供选择的解决办法； 3、分析、比较、做出决策。 （二）群体决策成功的影响因素： 1、个人的控制支配。 2、小群体意识——不合理的过分追求群体内部一致性的现象和倾向，是群体凝聚力增强后可能带来的一种不良后果。 3、极化现象（极端型转移）。 （三）群体决策的优缺点： 1、优点——提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性。 由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。 2、缺点——消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清。 在决策的速度和创造性方面，则不如个人决策；在风险方面，容易出现从众行为和责任不清。 （了解）三种决策类型： 1、确定型决策——各种方案只有一种确定的结果。 2、风险型决策——决策者对未来的情况虽然无法做出肯定的判断，但在已知事件发生概率情况下所进行的决策。 3、不确定型决策——在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而做出的决策。 三十、简述改善群体决策的措施？ 答：1、群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案，要欢迎别人对自己的意见提出不同的看法，要支持和保护持异议者表达他的意见和见解。 2、在把问题交付群体进行决策讨论时，领导人不要在一开始就表示自己的倾向性意见。 3、除了有保密的必要外，要尽可能广泛征求各方面的意见，或者邀请群体外的专家来参加讨论。 4、如果需要，群体领导人可以事先指定一位成员，在讨论时，专门提出与众不同的或相反的意见，以便促使大家进一步深思熟虑，把问题考虑的更加全面。 5、当对重大问题作决策时，不要匆忙做出决策，而要设法创造一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”，以便使最后做出的决策更加完善。 三十一、简述压力产生的原因？（工作原因、组织原因、其他原因） 答：（一）工作上的压力： 1、工作性质不适合个人的兴趣与能力； 2、工作环境不利于工作的顺利开展； 3、角色模糊； 4、工作岗位因素； 5、人际关系因素； 6、挫折因素。 （二）组织上的原因： 1、组织的管理方式； 2、组织结构因素； 3、组织的领导作风； 4、组织的运行周期（初创、成长、成熟、衰退）。 （三）其他因素（非工作因素）： 1、环境因素——经济环境因素；政治环境因素；技术环境因素；社会环境因素。 2、个人因素——家庭中的人际关系；家庭的经济开支；个性特点（生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望） 三十二、简述压力缓和剂和其影响的因素？ 答：压力缓和剂——对压力的适应能力，即：受到压力时避免行为失常的能力。 影响压力缓和剂的因素有：顽强的性格、对压力的知觉判断、生理条件、过去的经验与学习。 （了解）压力的后果：生理症状（血压升高、头痛、易患心脏病）； 心理症状（不安、紧张、焦虑、易怒、情绪低落）； 行为症状（攻击、退化、固执、冷漠）。 三十三、简述缓解压力的途径（措施）？ 答：（一）员工个人减轻压力的途径： 1、科学管理时间； 2、加强体育锻炼； 3、进行放松训练； 4、扩大社交网络。 （二）组织方面减轻压力的途径： 1、加强人事遴选和工作安排； 2、设置可行的目标； 3、重新设计工作； 4、提高员工的参与决策水平； 5、加强组织沟通； 6、为员工增加身心健康项目（方案）； 7、改善人际关系； 8、改善管理制度和管理方法； 9、进行必要的心理治疗。 三十四、简述处理冲突的方法？ 答：1、第三者裁决； 2、妥协； 3、拖延； 4、和平共处； 5、压制冲突； 6、转移目标； 7、教育； 8、重组群体。 三十五、简述变革的动机？ 答：1、劳动力性质的变化； 2、技术水平的不断提高； 3、经济冲击； 4、竞争的加剧。 三十六、简述变革过程的构成要素？ 答：1、确认问题； 2、识别原因； 3、形成变革动机； 4、进行变革； 5、管理变革过渡阶段； 6、支持和评价变革。 三十七、简述变革的类型&变革的方式？（了解） 答：1、变革的类型——结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革。 2、变革的方式——改良式变革、激进式变革、计划式变革（理想）。 三十九、简述变革的阻力？ 答：1、个人方面的阻力：习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。 2、组织方面的阻力：相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。 变革阻力的表现形式：直接和公开的阻力、潜在或延后的阻力。 ★四十、风险型决策方法的应用： 例题：某企业为了适应市场需要，拟扩大生产能力，有如下3个方案： 1、对现有工厂进行改造；2、新建工厂；3、合同转包。其决策收益见“表1”。 要求：根据期望值标准对以上方案进行选择。 表1 市场状态高需求中需求低需求无需求 概率方案0.50.30.10.1 1、改造5025-25-45 2、新建7030-40-80 3、转包3015-10-10 解：根据以上资料，可以分别计算三种方案的期望值，期望值最大的为最优方案。计算公式： 不同方案的期望值=∑不同自然状态的概率×该状态下的收益值 方案1的收益期望值=0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（万元） 方案1的收益期望值=32（万元） 方案1的收益期望值=17.5（万元） 比较可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案为最优方案。
2019年4月德勤发布了《2019全球人力资本趋势报告》，有47%的受访者表示自己感受不到工作的意义。这些员工会很容易厌倦工作，疲于应对工作中的大小事情，不愿意对工作多付出一点自己的时间和精力。意义感的缺失，甚至已经成为员工离职的第一诱因。 企业总希望个体能够明白自己工作的价值，提高主动性。但环境在这其中起了什么作用呢？组织行为学家莎朗•帕克尔总结了一个模型，命名为主动性动机理论。 在帕克尔看来，如果想让个体在工作中感受到高度的意义感，主动工作，那就必须满足两个边界条件： 1，外部环境要能给个体提供宽松的价值请假体系。 2，个体能从外部获得进步的榜样，最好是一道努力的阶梯（职责发展路径）。
考虑到成人自考的特点，这个标准还只相当于全日制普通高校同类专业本、专科生结业水平的标准。因此，自学考试的每套试题必须体现这个标准，也就是说要达到这个标准规定的难度和深度。应当说，这个标准既符合于自学考试培养和选拔人才的规格要求，同时也体现了自学考试的特点。具体反映这个标准的就是考试大纲。命题深度、难度就是按大纲的要求来确定的。
组织行为学复习要点 组织行为学 第一章研究对象与学科性质1.什么是组织行为学? 答：组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。2.组织行为学的性质与特点是什么? 答：组织行为学的性质、特点是： (1)边缘性、综合性； (2)两重性； (3)实用性。组织行为学这个学科带有两重性，即具有两个方面的特点，一个是科学性，一个是艺术性。组织行为学因为经过了科学研究和试验的过程，由于有客观根据而且反映了客观规律，所以具有科学性；从另外一个角度来讲，即使一个人能把组织行为学知识背得滚瓜烂熟，但仍然不能够保证知识的有效，因为知识的应用中有很多的经验、技巧，所以称其为艺术性。 第二章发展与理论源泉1.组织行为学的理论源泉是什么? 答：组织行为学的理论源泉主要是： (1)心理学； (2)社会学； (3)人类学； (4)政治学、伦理学、生物学、生理学等。2.简述组织行为学与管理心理学的区别与联系。 答：组织行为学与管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动与行为的联系上，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；行为是心理活动的外在表现，行为是在一定心理活动指导下进行的。管理心理学在侧重研究管理中的心理活动规律性时，离不开行为研究；组织行为学在侧重研究组织中的行为规律时，也离不开心理研究。两个学科的区别集中表现在研究对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。管理心理学侧重于把心理学的原理原则应用于管理，主要是研究行为内在的心理活动规律性，并相应地采取管理对策，侧重于实践和应用。而组织行为学则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论研究。组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等。其应用范围也更为广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学、人类学、经济学、生物学和生理学的原理也应用于组织管理。 第三章研究方法1.研究方法应遵循哪些原则? 答：研究方法应遵循如下原则： (1)研究程序的公开性； (2)收集数据资料的客观性； (3)观察和实验条件的可控性； (4)分析方法的系统性； (5)所得结论的再现性； (6)对未来的预见性。2.组织行为学的研究通常采用哪些方法? 答：组织行为学的研究通常采用以下几种方法： (1)案例研究法； (2)观察法； (3)调查法； (4)测验法； (5)实验法。 第四章知觉与行为1.什么是知觉? 答：[[知觉]]是当前直接作用于感觉器官的整个客观事物在大脑中的反映。2.社会知觉会发生哪些偏差? 答：社会知觉是对人和社会群体的知觉。它包括对人知觉、人际知觉、角色知觉、因果关系知觉。由于受某些知觉规律的影响，社会知觉可能发生以下偏差：第一印象效应、晕轮效应、首因效应和近因效应、定型效应。 第五章价值观、态度与行为1.什么是价值观? 答：[[价值观]]是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。价值观及其体系是法定人的行为的心理基础。2.简述工作态度与工作绩效的关系。 答：[[工作态度]]是对工作所持有的评价与行为倾向。工作态度作为工作的内在心理动力，引发各种工作行为，就是工作态度的功能。这种态度的功能主要包括影响对工作的知觉与判断、促进学习、提高工作的忍耐力等。一般讲，积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等产生积极的影响，能够提高工作效率，取得良好的工作绩效，反之，消极的工作态度，由于受中介因素的影响，使工作态度与工作绩效的关系十分复杂。 第六章个性差异与工作安排1.什么是个性? 答：[[个性]]是指一个人整个的、稳定的心理特征的总和。个性包括(1)个性倾向性，如兴趣、爱好、需要、动机、信念、理想、世界观等；(2)个性心理特征，即心理过程的特征，主要包括气质、能力和性格。2.人的能力差异主要表现在哪些方面? 答：人的能力差异主要表现在以下三个方面： (1)能力的水平差异； (2)能力的类型差异； (3)能力发展的早晚差异。 第七章人际关系与群体行为1.人际关系的重要性着重体现在哪些方面? 答：每一个生活在社会中的人都要和其他人发生各种各样的相互关系，这种关系就是人际关系。人际关系的重要性主要表现如下： (1)人际关系影响群体内聚力和工作效率； (2)人际关系影响职工的身心健康； (3)人际关系影响职工的自我发展与自我完善。 2.影响人际关系的因素有哪些? 答：影响人际关系的因素主要有以下因素： (1)距离的远近； (2)相似性； (3)个性特点。 第八章信息沟通1.什么是信息沟通? 答：信息沟通是人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。传达的工具不仅限于语言、文字、符号，也包括姿态和行为。2.简述人际沟通的P.A.C理论。 答：人际沟通的P.A.C理论又称[[相互作用分析理论]]。该理论指出，每个人在心理上有三种自我状态：父母自我状态(P)、成人自我状态(A)、儿童自我状态(C)。这三种状态是一个人在其成长过程中逐步形成而成为心理结构的组成部分。"父母自我状态"以权威与优越感为标志，表现为统治、责骂和其他专制作用。"成人自我状态"其特征是客观与理智。一般能与人平等交往。"儿童自我状态"以冲动、偏执为特征。"父母"状态与"儿童"状态对客观世界的感受和反应往往并非一贯，而"成人"状态的思考与反应则具有统一性和一般性，因此理想的相互作用是"成人刺激"和"成人反应"。上述三种心理状态，汇合为人的性格，而且蕴藏在人的潜意识中，在一定条件下会不自觉地表现出来，从而影响人际沟通的效果。 第九章群体行为与绩效1.什么是群体? 答：组织中的群体是指二人或二人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。2.影响群体行为和绩效的因素有哪些? 答：影响群体行为和绩效的因素包括：群体成员的个性特征、群体特征及社会环境。其中群体特征因素主要是指群体规模、群体构成、角色、地位、规范、内聚力。 第十章群体冲突1.简述冲突与竞争的区别。 答：冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突与竞争不同。冲突的对象是目标不同的另一方。而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。2.冲突的来源有哪些? 答：罗突斯认为冲突的来源有三个方面： (1)沟通因素； (2)结构因素； (3)个体行为因素。 第十一章领导行为及其有效性1.什么是领导? 答：[[领导]]就是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程。领导不同于领导者，领导者是指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。领导不同于管理，领导偏重于决策与用人，而管理侧重于执行决策，组织力量完成组织目标。领导作为动态过程具有以下特点： (1)领导体现了人与人之间的关系； (2)领导是一种"投入"与"产出"； (3)领导是领导者、被领导者及环境的函数。2.简述超Y理论的基本思想和要点。 答：超Y理论，实际上是一种情势理论，也有人称为Z理论或权变理论。这是由美国心理学家约翰·摩尔斯和伊杰·诺斯奇率先提出的。超Y理论的基本思想可以概括为以下几个方面： (1)人们是怀着许多不同的需要和动机加入工作组织的，而且人们的需要类型可能有所不同。 (2)不同的人，对管理方式的要求是不一样的； (3)组织目标、工作性质、职工的素质对组织结构和领导方式有很大的影响； (4)当目标达到后，个人的胜任感得到了满足，原来已经实现的目标，又会激起职工产生新的胜任感，使职工向着新的更高的目标努力。 超Y理论要求领导者与管理者在管理中应根据实际情况，因人、因事、因其不同的情景采取不同的方法，而不是千篇一律或因循守旧。 第十二章领导行为理论1.有哪几种领导行为理论? 答：[[领导行为理论]]主要有： (1)斯多基尔和沙特尔的[[领导行为四分图模式]]； (2)布莱克和莫顿的[[领导方格模式]]； (3)卡特赖特和詹德的[[PM型领导模式]]； (4)利克特的[[领导系统模式]]； (5)勒温的[[领导作风理论]]。2.指出1.1型、9.1型、1.9型、5.5型、9.9型领导的类型。 答：在领导方格模式中， 1.1型属贫乏型领导； 9.1型属任务第一型领导； 1.9型属俱乐部型领导； 5.5型属中间型领导； 9.9型属协调型领导。 第十三章领导权变理论1.有哪几种领导权变理论模式? 答：[[领导权变理论]]包括：领导行为的连续带模式、菲德勒模式、通路--目标模式、领导参与模式、不成熟--成熟理论、领导生命周期理论。2.影响领导行为的权变因素有哪些? 答：影响领导行为的权变因素主要是：领导者自身的素质、被领导者的个性特点及环境。 第十四章领导决策1.领导决策应遵循哪些原则? 答：领导决策应遵循以下原则： (1)信息准全原则； (2)可行性原则； (3)系统分析原则； (4)对比择优原则； (5)时效原则； (6)团体决策原则。2.简述领导决策的程序与途径。 答：领导决策的程序分为八个阶段： (1)发现问题； (2)确定目标； (3)核定价值准则； (4)拟定方案； (5)方案评估； (6)方案选优； (7)试验实证； (8)普遍实施。 决策民主化、科学化与群体化是领导有效决策的必由之路。 第十五章激励与需要型激励理论及其应用1.什么是激励? 答：激励指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求目标而努力的过程，即调动和发挥人的积极性的过程。2.简述激励理论的分类。 答：激励理论分为三类： (1)需要型激励理论； (2)过程型激励理论； (3)状态型激励理论。 需要型激励理论，是从动机--行为过程或激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标这类问题。该理论包括马斯洛的需要层次、论奥德弗的ERG理论、赫兹伯格的"双因素"理论和麦克利兰的成就需要理论。 过程型激励理论是从激励的起点--未满足的需要到需要的满足这样的过程来探讨、分析人的行为是如何产生、导向一定目标和维持下去或最后终止等问题。属于该激励理论的主要有弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。 状态型激励理论，是从激励的终点--需要的满足与否或状态来探讨激励问题的。它包括公平理论和挫折理论。 第十六章过程型激励理论及其应用1.期望理论可用什么公式来表示? 答：期望理论可用下列公式来表示，即： 动机水平=期望值×效价 M=E×V 动机水平也即激励程度(M)，反映一个人工作积极性的高低和持久程度。它决定着人们在工作中会付出多大的努力。期望(E)是指人们对某一行为导致的预期目标或结果之可能性大小的判断，也称为主观概率。效价(V)是指人们对所预期目标的重视程度或评价高低，即人们在主观上认为该目标能够满足自己需要的程度。2.简述过程型激励理论的应用价值。 答：期望理论不仅体现了需要理论的各种基本观点，而且更完整地反映了工作动机或激励的基本规律。管理人员在管理中既要提高人们对目标意义的认识，又要设法提高他们对实现目标的信心，即主观概率。 目标理论作为一种有效的激励理论，其意义还在于它告诉企业管理者，应该尽可能使组织中各级人员都能经常看到组织目标和个人目标，并随着目标实现的进程不断予以反锁。让职工明确自己的任务与具体的责任与职权，从而激励职工的积极性。 强化理论启发管理人员应遵循强化原则，正确运用奖惩的手段，调动职工的积极性。 第十七章公平理论和挫折理论及其应用1.公平理论的公式可以怎样表示? 答：公平理论一般用以下两种公式表示： 这里所谓的"付出"和"所得"都是一个人的主观感觉或判断。"付出"指的是一个人自己觉得劳动量多少，效率高低和质量好坏，还指自己所感觉到的能力、经验、资历、学历、投资等贡献的高低或多少。而"所得"则指的是一个人主观认识到的在工作劳动后所得到的回报，如工资报酬、奖金、地位、权力、待遇、奖赏、表扬甚至自己体会到的成绩感等。职工的工作态度和生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受所得的相对报酬的影响。职工在群体中进行的横向比较与纵向比较，尤其是前者所产生的公平或不公平感往往影响职工的工作动机。2.挫折产生的原因是什么? 答：挫折产生的原因一般有以下因素： (1)客观环境因素，包括自然环境、物质环境、社会环境因素； (2)主观条件因素，包括个人目标的适合性、个人本身能力、个人对工作环境了解的程度，个人价值观念和态度的矛盾。 第十八章组织理论与组织设计1.简述组织组成的要素即组织变量。 答：组织是一个有共同目标和一定边界的社会实体和活动过程及活动系统。 组织变量包括结构变量：规范化、专业化、标准化、权力体系、复杂性、集权化、职业化、人员结构等，因果变量：规模、技术和环境等。结构变量是静态的，受因果变量的制约。两者从不同角度反映着组织的内外部特征。2.简述组织理论的发展。 答：组织的成长发展理论揭示了组织的成长发展过程。该理论指出，组织成长发展的主要动机有下列三个方面：自我实现、保住优秀人才、追求经济效益。组织发展往往经历创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段。 从历史发展的进程来看，组织理论一般可以分为传统、行为和现代三种。传统组织理论的中心思想和特征是一种以工作任务为中心的，把组织看成封闭系统的组织理论。把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效地利用已有资源，提高生产效率，获得更大利润，重视工作与物，而忽视人。强调管理中的规章制度与上层管理者的决策及个人的作用。行为组织理论的中心思想和特征是一种以人为中心的组织理论，强调人际关系与信息沟通。现代组织理论的中心思想是把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用。组织结构和管理方式要服从整体战略目标。它强调人是组织的中心，强调组织是个社会性组织，强调组织的生存价值、社会作用与性格特征等。按照这种组织理论组织设计必须考虑环境、战略、技术和组织结构这四个数变因素。 第十九章工作设计1.什么是工作设计? 答：工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计对工作绩效有直接影响。2.简述工作设计的理论方法与实施的原则。 答：工作设计的理论方法包括工作专业化，工作轮换与扩大化，以及现代的工作设计方法三种。 工作设计的实施必须遵循综合原则，分析各种影响因素。从心理学角度看，工作设计要考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式这三种因素。从工效学角度看，工作设计必须重视能力与知识原则、时间与功能原则、职责与权利原则、设备与地点原则。从技术学角度看，也应重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。 第二十章事业生涯的设计与开发1.什么是事业生涯的设计与事业生涯的开发? 答：事业生涯是指一个人一生所连续担负的工作职业、职务和职位的发展道路。事业生涯的设计就是对这种发展道路的设想和计划的过程。事业生涯的开发就是为达到设计所列出的各阶段事业目标而进行的各种开发性活动。2.事业生涯的选择应考虑哪几方面? 答：事业生涯的选择应考虑的因素主要包括：根据个人的职业行为、自我观念和所处社会背景等个性特征来选择职业，以及根据组织所提供的机会和有可行性机会的信息传递，来选择组织单位。 第二十一章工作压力1.个人对压力的体验受哪些因素的制约? 答：个人对压力的体验受以下因素的制约：知觉、经历、压力水平与工作绩效、人际关系。2.对待压力的方法和措施有哪些? 答：对待压力方法很多，诸如排除或控制压力来源，抵消压力的影响，增强个人抗拒压力的能力，从事各项体育活动，饮食合适，睡眠充足，以及治疗等方法。 第二十二章组织行为合理化的标准1.衡量组织行为合理化的标准是什么? 答：组织行为合理化标准，是组织行为合理化过程的行为准则和价值判断尺度。衡量组织行为合理化的标准主要有： (1)组织结构的合理化：组织管理层次与管理幅度的合理性，组织权责体系的合 理界定与授权行为的合理性，组织结构功能的优化等方面； (2)组织运行要素的有效性：领导行为的有效性，组织决策的有效性，激励行为的有效性，控制行为的有效性等方面； (3)组织气氛的和谐性：组织成员的认同程度，组织成员的协同性，组织成员参与意识的强弱，组织内部人际关系的和谐程度等方面。 第二十三章组织变革与对策1.组织变革的动因是什么? 答：组织变革的动因来自组织的内部与外部。引起组织变革的内在基本动因是： (1)组织目标的选择与修正； (2)组织结构的改变； (3)组织职能的转变； (4)组织成员内在动机与需求的变化。 组织变革的外部驱动因素是： (1)科学技术的不断进步； (2)组织环境的变动； (3)管理现代化的需要。2.组织变革的基本模式有哪些? 答：组织变革的模式是指组织变革的要素构成、运行程序、变革的方式和方法的总体思维框架。组织变革模式综合起来主要有下述几种： (1)组织变革动因模式； (2)组织变革的系统模式； (3)组织变革的程序模式。 第二十四章组织文化1.简述组织文化的特点及功能。 答：组织文化是指一个组织在长期发展过程中，把组织内全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。它是管理精神世界中最核心、最本质的东西。 组织文化的特点是： (1)有鲜明的民族特色； (2)组织文化作用是整体的效用； (3)具有历史的连续性； (4)具有个体性； (5)具有创新性。 组织文化具有如下功能： (1)目标导向功能； (2)凝聚功能； (3)激励功能； (4)创新功能； (5)约束功能； (6)效率功能。2.组织文化的建立应遵循哪些原则? 答：建立组织文化应遵循下列原则： (1)目标原则； (2)价值原则； (3)卓越原则； (4)参与原则； (5)成效原则； (6)亲密原则； (7)正直原则； (8)环境原则。 第二十五章[[绩效考核]]1.什么是绩效考核? 答：绩效考核是对组织行为活动的效能进行科学的考察与核定的程度、方式、方法之总称。从宏观角度看，绩效考核包括对整个组织行为活动成果的测量与评价。从微观角度看，包括组织内各个群体和组织成员全体的考核。2.简述引起绩效考核误差的心理因素。 答：引起绩效考核误差的心理因素是： (1)晕轮效应； (2)首见效应； (3)常知效应； (4)近因效应； (5)趋中； (6)暗示； (7)情感。
2019年4月德勤发布了《2019全球人力资本趋势报告》，有47%的受访者表示自己感受不到工作的意义。这些员工会很容易厌倦工作，疲于应对工作中的大小事情，不愿意对工作多付出一点自己的时间和精力。意义感的缺失，甚至已经成为员工离职的第一诱因。 企业总希望个体能够明白自己工作的价值，提高主动性。但环境在这其中起了什么作用呢？组织行为学家莎朗•帕克尔总结了一个模型，命名为主动性动机理论。 在帕克尔看来，如果想让个体在工作中感受到高度的意义感，主动工作，那就必须满足两个边界条件： 1，外部环境要能给个体提供宽松的价值请假体系。 2，个体能从外部获得进步的榜样，最好是一道努力的阶梯（职责发展路径）。