自考工作分析科目的重点

自考工作分析名词解释 1.岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分类等项活动的总称 2.岗位研究特点：1对象性2系统性3综合性4应用性5科学性 3.任务：指为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动 4.职务：亦称岗位名称，对某一工作岗位特定的指称。 5.权限：是对职权的具体细分细化。 6.职位：亦称岗位，特指国家行政机关中的工作岗位。 7.岗位：亦称职位 8.工作：反之体力和脑力劳动活动，是构成岗位的前提和基础 9.工作族：它是两个或两个以上的工作集合 10．职业：指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作 11．人力资源规划：是指为实现发展战略并完成生产目标。企事业单位根据内外部条件变化，运用科学方法对企事业单位人力资源需求和供给进行预测，并制定出相应的政策和措施。使企事业单位人力资源供给和需求达到平衡。 12．人力资源规划又人力资源策划，是人力资源管理活动起点和依据 13：人力资源规划可分为：战略发展、组织人事、制度建设、员工开发规划 14：人是企事业单位在规划中首要考虑的因素 15：人力资源规划还被称为“人力资源管理活动的纽带” 16：企事业单位岗位分析、岗位设计和岗位评价等基础工作是企事业单位制定和实施人力资源规划的重要条件和基础 17：员工招聘：是根据人力资源战略规划和工作岗位的要求，通过招募。选拔、录用和评价等环节，将符合的引进企事业单位的活动过程 18：定编：合理确定企事业单位组织机构的结构、模式和规模，以及人员配置的总额。 19：定岗：科学划分部门，合理的设置岗位，优化劳动环境和条件，保证岗位工作的满负荷。 20：定员：为企事业单位各类岗位配备适量和质量合格的人员 21：定额：采用多种方法，对生产某种产品或完成某项工作任务的活劳动消耗量所预先规定的数据。 22：企业员工培训是现代企业人力资源管理与开发的基础 23：员工培训方法分为：从内容上：知识的培训、技能的培训、态度的培训 24：绩效管理：通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析与评价 25：岗位评价和岗位分类是确定企业岗位薪酬制度的基本依据和前提 26：岗位薪酬制是以员工工作岗位为基础的工资制度，薪酬的给付“对岗不对人” 27：岗位研究的对象：企业中需要有人来承担的工作岗位 28：岗位研究的中心任务：为现代人力资源管理的各项活动构建一个科学的管理平台 29：岗位研究的基本原则：1．系统原则。（特征：1整体性。2目的性。3相关性。4环境适应性。）2．能级原则3．标准化原则。4．优化原则。 30：系统：由若干既有区别又相互依存的要素组成的，处于一定环境条件中，具有特定结构的和功能的有机整体 31：能级：组织机构中各个岗位的等级。可分为：决策层、管理层、执行层和操作层。 32：工作研究：方法研究和时间研究的总称 33：泰勒------科学管理之父 34：三定：定标准作业方法、定标准作业时间和定每天的工作量 35：岗位调查：以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关信息的过程。 36：岗位调查的意义：1．收集各种有关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述。2．为改进工作岗位的设计提供信息。3．为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）、进行岗位分析提供资料。4．为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 37：岗位信息的类型：1.劳动者定向的工作活动信息2.劳动者工作活动过程的信息3.劳动者定置定位活动的信息4.工作衡量标准5.工作互相关系6.个人素质方面 38：岗位调查的方式：1．面谈。2．现场观测。3．书面调查。 39：面谈注意要点：1.尊重被调查人，接待热情态度诚恳用语适当2。面谈场地环境、器具设备要适合调查的目的，造成一种良好的气氛，使被调者感到轻松，能无拘无束的回答3面谈中，应允许被调者长篇大论谈问题，直到他自己无话可说为止、调查者可根据情况记录要点4调查者对重大原则问题应避免发表个人观点和看法，要引而不发5.提问要采取启发式，避免命令式 40：书面调查的可靠性和准确性受2因素影响：1.调查表本身设计是否科学合理2.被调查人的文化水平，以确保完整性和全面性 41：岗位调查的具体办法：个人写实，工组写实，技术会议法 42：调查表中提问的方式：封闭式和开放式 43：封闭式优点：①答案标准化②回答者较为准确回答问题③便于计算机进行数据处理 44：封闭式缺点：①回答者对提问并不十分清楚而盲目猜测答案②问题的答案写的不详细③供选择答案如果太多，不仅增加印制费用，还会给回答者带来不便。 45：开放式优点：①可获得难以预料的某些信息②被调查者可以畅所欲言③可解决封闭式答案过多，无法编排的问题④更适合于回答那些难度较大、错综复杂的问题⑤给回答者较多的创造性和自我表现机会 46：开放式的缺点：①可能搜集到一些无价值的信息②回答问题各有不同，因而难以进行对比和统计分析③对回答者来说，开放式需要较高的素养④可能是回答者花费较多的时间和精力，而最终怯于纸笔 47：岗位写实的功能：1．全面了解被调查对象在一个工作日内工作活动的情况，掌握其具体的工作内容、程序、步骤和方法。2．在岗位写实中，可以通过必要的提问，深入了解事件的背景及其产生的原因，透视在重要或细微表现的背后所隐含的真相。3．掌握员工工时利用情况，分析工时损失的原因，为提高岗位的工时利用率提供依据。4．通过对若干岗位的写实，可以发现企业营锖、生产、技术、财务、人事等方面管理工作的薄弱环节。5．为最大限度地增加产量，规定员工和设备在工作日内合理的负荷量，确定劳动者体力劳动强度的级别等提供必要的依据。6．可以满足岗位调查表中所需填写的大部分项目的要求，采集到更具体翔实的数据和资料。 48：岗位写实的种类：1、个人岗位写实 2、工组岗位写实 3、多机台看管写实 4、特殊岗位写实 5、自我岗位写实 49：岗位写实的范围可以是个人也可以是集体。 50：作业测时的概念：是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察记录，研究作业活动的一种方法。 51：作业测时主要表现在（1）范围不同（2）观测的精细程度不同（3）具体作用不同 52：作业测时的基本功能 1、为制定工时定额提供数据资料2、使操作方法合理化、科学化，不断减轻员工的体力消耗和劳动强度3、合理确定各工作岗位的劳动负荷量，改善劳动组织，提高劳动生产率4、为掌握劳动的劳动负荷量，以及进行体力劳动强度分级提供依据5、”弥补岗位写实无法获得的工时数据资料。 53：岗位抽样的特点1、使用范围广2、节省时间节约费用3、取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理心理上的影响。、大大减少工作量，避免因冗长的观测哦带来的疲劳和厌烦情绪。 54：岗位抽样：是统计抽样法在岗位调查中具体运用，根据概率论和数理统计的原理，对工作岗位随机进行抽样检查，利用抽样检查得到的数据资料对总体情况的出推断的一种方法。 55：岗位分析：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 56．岗位分析的内容：1.在完成岗位调查取得相关信息的而基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作出必要的总结和概括。2.在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3.按照一定的程序和标准，以及文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 57．工作岗位分析的作用1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 58．岗位分析包括：岗位职责分析（包括岗位识别信息、岗位任务、岗位责任和权限的分析）、岗位关系分析、劳动条件和环境分析、劳动资料和对象分析、劳动强度分析。 59．岗位名称是识别岗位的基本标志 60．对岗位的任务进行分析是整个岗位分析的前提和基础 61．岗位责任是根据劳动分工与协作的要求，规定员工在本岗位范围内对事物对人所承担的各种义务。 62．岗位权限：亦即所谓的“职权”的具体细化，是完成岗位职责范围内的工作任务时可在一定限度内自主行使的权利。 63．劳动强度分析：劳动者从事劳动活动的繁重、紧张或密集的程度 64．岗位要求分析：岗位对员工素质要求的分析。包括：知识水平分析、工作经验分析、心理素质要求分析 65．岗位分析的程序：1准备阶段2调查阶段3总结分析阶段 66：工作说明书、岗位规范是岗位分析最后形成的重要成果之一。 67．工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所做的统一规定。 68．岗位规范：是对组织中的各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 69．岗位规范的内容：1.岗位劳动规则（1）时间规则（2）组织规则（3）岗位规则（4）协作规则（5）行为规则2.定员定额标准3.岗位劳动规范4.岗位培训规范5.岗位员工规范 70．（论述）工作说明书与岗位规范的联系与区别：1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 71．工作说明书的内容：1基资料2岗位职责3监督与岗位关4工作内容和要求5工作权限6劳动条件与环境7工作时间8资历9身体条件10心理品质要求11专业知识和技能12.绩效考评 72．工作岗位设计的基本原则：(一)明确任务目标的原则?(二)合理分工协作的原则(三)责权利相对应的原则 73：改进岗位设计的基本内容：(一)岗位工作扩大化与丰富化1．工作扩大化(Job Enlargement)。包括：(1)横向扩大工作(2)纵向扩大工作。2．工作丰富化(Job Enrichment)。为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：(1)任务的多样化， (2)明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实际意义；(3)任务的整体性 (4)赋予必要的自主权 (5)注重信息的沟通与反馈。(二)．岗位工作的满负荷(三)岗位的工时制度(四)劳动环境的优化 74：工作岗位的设计应当满足：(1)企业劳动分工与协作的需要；(2)企业不断提高生产效率，增加产出的需要，(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 75：哈克曼和欧德曼提出的五种特征说①技术差异性；②任务的同质性；③任务的重要性；④员工自治性；⑤信息反馈。 76：岗位设计的四项基本原则：1.每个岗位工作任务都应当具有独立的技术内容2.保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展。3.鼓励一专多能4岗位员工在可能的情况下，既能从事生产工作。又能承担一定的组织监督管理任务。 77：岗位工作扩大丰富化的具体应用：1岗位宽度扩大化（1）延长加工周期（2）增加岗位的工作内容（3）包干负责2 深度夸大化：①岗位工作纵向调整②从事岗位工作内容③岗位工作连贯设计④岗位工作轮换设计⑤岗位工作矩阵设计 78：企事业单位变革与革新基于两方面：1来自外部的压力2企业自身的原因 79：5类变革模式：1，技术变革2，产品与服务变革3，组织战略变革4，组织结构变革5，文化变革。 80：3类工时制度：1.标准工时工作制（8小时，5天）2.综合计算工时制3.不定时工作制 81．建立工作轮班制是工作时间组织的基本形式。 82：（重点）岗位评价：是在岗位分析的基础上, 对岗位责任大小,工作强度,所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对 价值的过程 83.岗位评价的特点：1.岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。2.岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。3岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量的过程。 84：岗位评价的信息来源：1.直接的信息来源2.间接的信息来源 85：岗位评价的步骤;1.按岗位工作性质分类2.收集有关岗位的各种信息3.建立有岗位分析评价专家组成的岗位评价小组。4.制定出刚做岗位评价的总计划5.在广泛收集资料的基础上，并提出方案和细则。6.通过讨论，设计。7.先试点，后总结，及时纠正。8.全面落实岗位评价计划9.最后写出各个层级的评价报告书。10。进行全面总结，为以后奠定基础。 86：岗位评价的具体3个作用：1.对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资格条件等因素，进行测评。2.能够在客观衡量自身价值的基础上进行横向、纵向比较，并具体说出在企业中的作用。3系统全面的工作岗位评价制度为企业单位的归级奠定基础。 87：岗位评价要素：构成并影响岗位工作任务的最主要因素。1.主要因素2.一般因素3.次要因素4极次要因素 88：岗位评价要素四原则;1.少而精的原则2.界限清晰便于测量的原则3.综合性原则4.可比性原则 89：测评误差：按预先规定的标准对岗位进行系统评价时，所获资料数据等与最后结果有一定差距。 90．测评误差分为2类：1登记误差2代表性误差（1）随机误差（2）重点系统误差 91：信度：测评结果的前后一致性程度。测评得分可信赖程度的大小。 92：效度：测评本身可能达到的期望目标的程度，即测评结果反映被评价对象的真实程度。 93．岗位评价的方法：排列法、分类法、因素比较法和评分法。 94：排列法分为1.简单排列法（最简单）2选择排列法3.成对比较法 95：因素比较法：先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。 96：5步骤;1先从全岗位选出15~20各主要岗位，其所得到的报酬应是公平合理的2 选定各岗位共有的影响因素作为岗位评价的基础。3将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较。按程度高低进行排序。 97．作业能力：完成某种作业所具备的心理，生理特征。 98：影响作业能力因素有：生理因素、环境因素、工作条件和性质、锻炼与熟练效应等 99：作业疲劳：劳动者在作业过程中，由于连续工作致使身心劳累而引起工作能力下降的一种现象。 100：引起疲劳的原因：1工作环境因素（包括工作强度、速度、方式以及持续的时间）2生理因素3心理因素（情绪、兴趣、态度、动机、意志等） 101：劳动强度：劳动者所从事的劳动的繁重、紧张或密集的程度。 102：能量代谢率M指某工种劳动日内各类活动和休息的能量消耗的平均值。 103：岗位劳动评价：是从体力劳动强度（最重要。最主要）、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制来评价。 104：能量代谢的测定法：1直接侧热法2间接侧热法3通气量法 105：工时利用率：在工作日制度中，完全用于生产劳动的时间占制度工时总时间的百分比。 106：劳动姿势的分类：坐姿、立姿、前俯、后仰、卧姿、蹲姿 107：粉尘是我国工业生产中最主要的职业危害因素。 108：高温作业：在高气温（最重要的因素）合并高气湿，或在强辐射热的不良条件下进行的生产劳动。 109：高温作业分为：高温强辐射热、高温高湿、夏季露天。 110：有毒作业：劳动环境中存在生产性毒物，并且可能危害劳动者健康的生产作业。 111：有毒作业的危害因素：1毒物的理化性质2对人体的毒性作用3接触毒物的时间4接触的浓度及其超标倍数。 112．噪声：是工业生产中最普遍的有害因素。 113．长期接触噪音对人体产生不良影响，甚至产生噪声性疾病 114：影响噪声危害程度最主要因素是噪声的强度和接触噪声的时间。 115．工作岗位分类：岗位分类分级或岗位归级。 116．岗位分类：在岗位调查分析设计和评价的基础上，采用科学方法，根据岗位自身的特点和性质，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向2个维度上进行划分 117．职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类。岗级和岗等是纵向分级。 118：岗位分类的作用：1提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯2为企事业单位合理的编制定岗人员工作提供依据。 119：岗位分类的基本要求：1根据系统性原则，按照工作岗位的业务性质对岗位进行横向分类。2岗位分类的结构要合理。3岗位分类的依据，是客观存在的“事”4岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别。5岗位分类一般是静态分类 120：职系：有工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小。简繁难易度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。 121：职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所组成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。 122：职门是岗业分类中的大类。 123：岗级：岗位分类中最重要的概念。她是工作岗位性质、任务轻重。繁简难易程度。责任大小以及所需人员资格条件相同或相近工作岗位的集合。 124：岗等：将工作性质不同。但工作繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件等因素相近的岗位纳入统一的岗等。 125：岗位横向分类：根据各种岗位工作的性质不同，将看似繁杂的各种岗位划分为职门职组和职系的过程。 126：应遵循以下原则：单一原则、程度原则、时间原则、选择原则 127：岗位横向分类步骤：1将全部岗位，按工作性质划分为若干大类即职门。2再将各职门内的职位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同工作岗位归入相同的职组。3将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一个职系。 128：（重点）岗位纵向分级：指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易度、责任大小以及承担岗位工作的人员所需具备的资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位统一规定岗等。 129、工作岗位研究: 是岗位调查、岗位分析、岗位评价和岗位分级等项活动的总称。 130、工作要素：工作活动中不能再继续分解的动作单元。 131、职务: 对员工所承担工作任务的性质和特点的综合和概括。 注：一般是由多个职位相似的职位组成 132、职位（岗位）： 由一名员工承担完成若干项工作任务，并承担一定的责任和拥有相应的权限，这个员工就处于某一特定的职位上。 133、责任： 是指分内应做的事。根据劳动分工的要求，在职责范围内应尽的义务。134、工作岗位研究的作用：配置人力资源、确定劳动定额、指导职业培训、衡量工作绩效、制定劳动报酬 135、工作研究：方法研究、时间研究的总称。 136、工作分析也叫职务分析：要是两个界定：（1）各个职位的性质、任务、责任及所需权限进行界定，并形成职位描述；（2）对各个职位的任职资格、条件进行界定，形成职位规范。 137、职位分析：指对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。 138、基本内容与工作分析相同。 139、工作评价：叫职务评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度进行定量的评定1234567890ABCDEFGHIJKLMNabcdefghijklmn!@#$%^&&*()_+.一三五七九贰肆陆扒拾，。青玉案元夕东风夜放花千树更吹落星如雨宝马雕车香满路凤箫声动玉壶光转一夜鱼龙舞蛾儿雪柳黄金缕笑语盈盈暗香去众里寻他千百度暮然回首那人却在灯火阑珊处你可能喜欢自考工作分析复习资料 工作分析名词解释 工作分析江苏自考 经济学名词 自考经济学复习资料 绩效管理自考资料公司管理人员绩效考核 自考工作分析与评价自考工作分析(06092)复习资料(根据2012最... 16页 免费 自考工作分析(06092)复习资料 16页 免费 自考本科“工作分析理论与应用”复习资料 60页 1下载券 工作分析自考复习资料 与教材相符 2页 1下载券 2013年自考本科工作分析理论与应用复习资料 暂无评价 8页 2下载券 更多与“自考工作分析复习资料”相关的内容>> 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【自考快速报名和免费咨询： 】很多报名自考的自考生会觉得自考考试太难，拿到复习资料后却不知道该如何复习，今天就给自考生们分享一下《工作分析》这门课程的学习方法。工作分析（JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。重要的知识点整理一下，做题不一定要做难题，基础是根本，每次考试不要着重在一个题目上，要放宽心态，准备好笔记本和错题集，错题集用来记录自己做错的题，笔记本记录一些容易忽略细节和重点。不要急，总之，要自信，相信自己一定可以。获取资料1）指定教材（必须要有的）2）历年真题3）通关宝典、总结性电子资料等如何备考1）时间规划2）学习方法3）保持良好的心态其实自考考试并不难，想要顺利通过自考，最主要的就是要有一颗坚持学习的恒心，就像不管做什么事情一样，坚持下去才会有成功的希望，很多自考生觉得自考难就是因为无法坚持复习，所以考试通过率才会偏低。自考有疑问、不知道自考考点内容、不清楚自考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：

自考要复习些什么？ 1、公共课需要考3-5门 包括:《中国近现代史纲要》、《马克思基本原理概论》、《英语二》这三门是必考科目。其他两门会根据所报考专业决定考试科目。例如:理工类的专业，会增加《高等数学》、《线性代数》等科目的考试。计算机类的会增加《计算机应用基础》或者《管理系统中计算机应用》等科目。 2、专业课需要考8-10门 根据所报考专业不同，学校设置的需要考试的专业课也会不一样。因此，报考生要先确定好想要报考的专业。有些专业的专业课会分必考课和选考课两种，必考课程和选考科目有哪些，都会有提醒。自考考生需要根据学分要求选择自己要考的课程。 3、换考课程需要考3-5门 如果报考生的英语二成绩很不好，可以选择换考课程。选择不考英语二，但需要多考3-5门其他课程替代英语二的学分。 自学考试的复习技巧 一、尽可能参加辅导班的学习。 因为参加自考的大都已参加工作，所以，时间、精力和能力都很有限，不可能面面俱到。那么，怎样使复习学习更有效率呢?参加辅导班可以说是一条捷径。有了老师的引导，学习起来可以更加有条理也更加有针对性。 二、尽可能利用时间消化所学。 一般地，考生在拿到一本书后应该习惯性地先看目录，了解本书的章节和主要内容。学习之前，习惯先预习，大致了解这课的内容，有时带着疑问上课感觉特别有收获。课后利用时间消化。晚上睡觉时像过电影一样把白天所学温习一下。如此坚持，直到串讲之前。 三、尽可能做一些模拟题和历年试卷。 真题：自考各科目真题冲刺汇总(含解析)、自考所有类别、科目考试真题 考试的题型一般是固定的，考前15天做一些模拟试题，通过对比分析历年试卷可以大致了解考试的重点，哪些考过了，哪些还没有考，今年会考些什么，而有些知识是每年必考的。 四、自己整理一本浓缩版的复习资料。 在听完课和分析试卷后，立即整理一本重点的复习资料。然后再对照历年试卷，把可能遗漏的知识再及时补上。以后复习就可以不看课本而只看这本浓缩版的复习资料了。自考/成考有疑问、不知道如何总结自考/成考考点内容、不清楚自考/成考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：

绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。编辑本段绩效考评的形式按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。 （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 （2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 （3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 （4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。按考评结果的表现形式分类（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。绩效考核方法1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。编辑本段绩效考核的周期绩效考核周期的概念绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。确定绩效考核周期的方法绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素： 1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。 2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。 3、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。编辑本段绩效考核原则基本原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。编辑本段绩效考核管理制度总则（一）目的 1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司所有人员，但下列人员除外。 1．公司总经理 2．临时工、小时工 3．在试用期内的员工绩效管理流程绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈4项工作，绩效管理流程是一个循环的工作过程，各自的主要工作事项见下图。 制订绩效计划 确定绩效目标 根据绩效目标制订绩效计划 绩效实施与管理 被考核者完成本职工作 各级考核者为被考核者提供指导和帮助 各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩 绩效反馈 告知被考核者考核结果 对被考核者的优点与不足之处进行分析 针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划 绩效考核 各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估 绩效考核（一）考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4类。 （二）考核实施主体 考核由综合部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （三）考核期及考核时间 考核分为月度考核、季度考核和年度考核3种，具体考核时间如下表所示。 考核期及考核时间安排一览表 考核时间 考核类别 考核实施时间 考核结束时间 考核对象 1月1日～12月31日 年度考核 1月10日 1月25日 所有人员 每个季度 季度考核 下个季度第一个月的上旬 所有人员 每月 月度考核 次月的前三天 销售人员 考核内容考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。 4．附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。年度考核得分计算1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30% 2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%绩效沟通与反馈（一）绩效沟通 综合部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。 （二）制订绩效改进计划 对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效申诉（一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》，交至综合部。 （二）申诉受理 综合部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。综合部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。 （三）申诉处理 综合部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。考核成绩管理与应用（一）考核成绩资料的管理 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由综合部进行存档， （二）考核成绩的划分 公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为5等，S-优秀，占5%；A-良好，占20%；B-好，占55%；C-需提高，占15%；D-不合格，占5%。 （三）考核成绩的应用 员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，具体内容见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。附则本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照综合部制定的相关制度；本制度的解释权归综合部所有。编辑本段考核流程如是说考核的流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效考核六步走企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步 确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。 第二步 编制工作计划 按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。 第三步 校正量效化指标 绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。 第四步 调控考核过程 在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。 第五步 验收工作成效 每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。 第六步 考核结果运用 考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。 一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。 二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。 三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。