组织行为学自学考试题库答案

组织行为学自考答案：1－10 CBDDB ABCAD 11－20 ABCBB BACAC 21-25 CBBBA26－30 BCDE ABC ABCDE ABDE ABCDE31.组织行为学：研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。32.观察法：观察者以自己的眼、耳、鼻、舌和皮肤等感觉器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在行为的分析去推测人们内在的心理状态。33.群体转移：指在群体进行决策时，在集体讨论、选择方案、做出决定的过程中，群体成员倾向于夸大自己的最初立场或观点的决策心理现象。群体转移致使群体决策在多数情况下向冒险转移，在少数情况下向保守转移。34.事业生涯：一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。35.组织行为科学化：组织行为合理化的过程，即组织按照其内在的发展规律不断地调整完善自身的结构和功能，以提高其适应、生存、发展和决策的能力并创造出更为和谐的组织环境和更高的社会效益的动态过程。36.管理者了解职工的不同个性，并根据这些不同个性安排每个职工的工作岗位，安排合理的领导结构和采取不同管理方式方法，就能最充分地调动每个职工的积极性、主动性和创造性，就能不断提高我们的管理水平和社会经济效益。首先要知人善用，用其所长，避其所短，量才录用，发挥最好的效益。其次，配备合理的领导结构，一方面安排合理的年龄结构，知识结构、专业结构，另一方面安排合理的个性结构。再次选择有效的领导方式和管理方法。37.制约群体有效性的因素有：（1）群体的外部环境条件，这个外部环境包括组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境。（2）群体成员资源，主要考虑个人能力和性格特点。（3）群体结构，包括正式领导、群体规模、群体构成等因素。（4）群体任务，包括简单任务和复杂任务。38.（1）独揽决策权，领导者做决策，下属执行决策；（2）单纯命令主义。领导者认为没有必要与下属讨论执行命令的理由，也没有商量或讨价还价的余地。（3）个人包办一切管理权。领导者把管理权力全部掌握在自己手中，大事小事一起抓，忙于事务。39.动机产生的条件有内在条件需求和外在条件刺激。内在条伯需要是个体缺乏某种东西的程度，所缺乏的可以是个体内部维持生理作用的物质要素，也可以是社会环境中的心理要素，个体缺乏这些东西的时候，身心便失去平衡而产生紧张状态，感到不舒服。外在条件是个体向外诱因，它可以是物质的，也可以是精神的。外在条件一定时，个体对某一事物的动机强度与身体组织缺乏的程度直接相关，而内部条件一定时，则对事物的动机型强度随外部因素的强弱而定。40. 保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有满意”。 激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有不满意”41.解决冲突的方法有：（1）问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来明确问题并解决问题。（2）目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。（3）资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生双赢解决办法。（4）回避：逃避或抑制冲突。（5）缓和：通过强调冲突双主的共同利益而减弱它们之间的差异性。（6）折衷：冲突双主各自放弃一些有价值的东西。（7）官方命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望。（8）改变人的因素：运用行为改变技术改变造成冲突的态度和行为。（9）改变结构因素：通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。激发冲突的方式：（1）运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。（2）引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。（3）重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状。（4）任命一名吹毛求疵或任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。

26. 以权力地位为中心的价值观是( )B. 政治性价值观浙江省高等教育自学考试组织行为学试题课程代码：00152一、填空题(每空1分，共10分)1.组织行为学研究的基础和出发点是______。2.组织行为学的研究方法是采用______的方法，并综合运用其他多种学科的知识为手段。3.研究人员在不能完全控制的情景下所进行的实验叫做______。4.个性主要是由个性倾向性和______两大部分所组成。5.自我知觉是指主体对自己的______的知觉，通过自我知觉发现和了解自己。6.组织行为学认为，领导就是影响和指引他人(个体)或______来实现其目标的行为过程。7.在通路—目标理论中，领导者发布指示，明确告诉下属做什么，怎么做，这种领导方式是______型领导。8.可行性原则要求，一项正确的决策必须在现有的______条件下能够顺利实施。9.根据成就需要理论，在人的生存需要基本得到满足前提下，人的最主要需要有三种，即：成就需要、权力需要和______。10.组织成员的认同感是指组织成员愿意为组织目标而奋斗的______，是组织中成员的群体意识和集体态度的总和。二、单项选择题(在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案，并将正确答案的序号填在题干的括号内。每小题1分，共20分)1.组织行为学最早产生于本世纪( )A.20-30年代 B.30-40年代 C.50-60年代 D.70-80年代2.工程心理学作为一门学科，主要研究的是( )A.人与事的关系 B.人与机器的关系C.人与人的关系 D.人与社会环境的关系3.在实际生活中观察人的行为，不操纵自变量的方法为( )A.参与观察法 B.非参与观察法 C.控制观察法 D.自然观察法4.将性格类型分为理智型、情绪型、意志型和中间型，这是按照哪一个标准划分的( )A.神经过程的特征 B.心理活动的倾向性C.占优势的心理机能 D.思想行为的独立性5.气质类型中粘液质的主要行为特征是( )A.敏捷活泼 B.小心迟疑 C.缓慢稳定 D.迅猛急躁6.以权力地位为中心的价值观是( )A.经济性价值观 B.政治性价值观C.审美性价值观 D.社会性价值观7.事业生涯的成功与失败，主要取决于( )A.父母的支持与反对 B.配偶的合作配合与否C.主管领导的关心 D.本人对终身事业生涯的设想与考虑8.当情况紧急、果断的活动极其重要时，应采用的处理冲突的策略是( )A.竞争(强制)策略 B.回避策略C.迁就策略(克制策略) D.合作策略(解决问题策略)9.菲德勒模式中，领导者与被领导者的关系，是指领导者为被领导者所接受的程度，即信任、喜爱、忠诚和( )A.愿意追随的程度 B.任务的结构C.参与支持 D.职位的权力10.在布莱克和莫顿的领导(行为)方格图中，属于(9，1)格的领导方式是( )A.贫乏型领导 B.俱乐部型领导C.任务第一型领导 D.中间型领导11.领导者究竟要选择哪种领导方式，除了考虑下级的个性特点因素，还要考虑的另一个因素是( )A.经济 B.人际关系 C.政治 D.环境12.决策的前提是( )A.决策民主化 B.信息 C.预测 D.法律规范13.期望理论的提出者是( )A.弗鲁姆 B.洛克 C.斯金纳 D.佛隆14.表扬、奖励员工，并让人他们参与管理，这能满足员工的( )A.尊重需要 B.交往(或爱的)需要C.安全需要 D.生理需要15.马斯洛认为人的最高层次需要是( )A.尊重需要 B.成就需要C.权力需要 D.自我实现需要16.心理学研究表明，引起人的动机的因素是( )A.人对实现某种目标的可能性的估计 B.人对某种目标的重要性的评价C.人所体验到的某种未满足的需要 D.人所表现出的各种行为17.在勒温的组织变革程序中，利用必要的强化方法将所期望的新态度和新行为长久保持下去，这一阶段叫做( )A.解冻 B.改变 C.冻结 D.演变18.在中国科学院心理科学研究所研制的CPM领导行为评价法中，M是指( )A.领导者的个人品德 B.领导者的工作绩效C.领导者处理人际关系的能力 D.领导者的指挥能力19.具有“集中决策、分散经营”的典型特点的组织结构形式是( )A.职能制 B.直线制C.事业部制(或分权事业部制) D.超事业部制20.在组织(结构)理论中，那种强调人际关系、信息沟通，强调人是组织的中心的理论是( )A.传统组织(结构)理论 B.行为组织(结构)理论C.现代组织(结构)理论 D.综合组织(结构)理论三、多项选择题(在每小题的五个备选答案中，选出二至五个正确的答案，并将正确答案的序号分别填在题干的括号内，多选、少选、错选均不得分。每小题2分，共12分)1.人类学是研究人类的科学，它包括( )A.生物人类学 B.体质人类学 C.文化人类学D.考古学 E.生理人类学2.非正式沟通网络的基本形式有( )A.链式 B.集束式 C.偶然式D.流言式 E.单线式3.冲突的来源主要有( )A.沟通因素 B.群体因素 C.结构因素D.个人因素(个人行为因素) E.激励因素4.领导理论一般包括( )A.领导因素理论 B.领导绩效理论 C.领导需要理论D.领导行为理论 E.领导权变理论5.双因素理论认为，企业中影响人的积极性的因素，可按其激励功能的不同，分为( )A.激励因素 B.心理因素 C.生理因素D.社会因素 E.保健因素6.合理的组织目标的设置应具有的特征是( )A.一致性 B.协调性 C.适应性D.可行性 E.可操作性四、简答题(在下列5道题目中任选4题回答。每小题7分，共28分)1.研究组织行为学的主要方法有哪些?2.按个人生命周期划分，事业生涯的五个阶段是什么?3.组织文化建立的指导原则有哪些?4.领导威信的作用是什么?5.简述对待压力的有效方法和措施。五、论述题(在下列3题中任选2题作答，每小题15分，共30分)1.论述领导决策的科学化和民主化。2.领导者应如何帮助受挫者战胜挫折?3.联系实际论述组织变革的压力。浙江省2001年10月高等教育自学考试组织行为学试题参考答案课程代码：00152一、填空题(每空1分，共10分)1.个体2.系统分析3.准实验4.个性心理特征5.心理与行为状态6.组织(或群体和组织)7.指令8.主客观9.合群需要10.精神状态二、单项选择题(每小题1分，共20分)1.C 2.B 3.D 4.C 5.C6.B 7.D 8.A 9.A 10.C 11.D 12.C 13.A 14.A 15.D16.C 17.C 18.C 19.C 20.B三、多项选择题(每小题2分，共12分)1.BCD 2.BCDE 3.ACD 4.ADE 5.AE 6.ABCDE四、简答题(每小题7分，共28分，如答对题数超过4题，以前4题计分)1.研究组织行为学的主要方法：①案例研究法。②观察法。观察法可以分为两类：第一，按照观察者与被观察者的关系来分类，可以把观察法分为参与观察法和非参与观察法。第二，按照观察情景的差异来分类，可把观察法分为自然观察法和控制观察法。③调查法。具体有三种：面谈法、电话调查法和问卷调查法。④心理测验法(或测验法)。⑤实验法。具体有三种：实验室实验法、现场实验法和准实验法。2.事业生涯按个人生命周期划分，一般来说，人们的一生大致可以划分为五个阶段：①成长阶段(从出生到14岁)。这个阶段最先占主导地位的是各种需要和幻想。②探索阶段(15岁到24岁)。这阶段大体发生在学校的业余活动和工作生涯的开始阶段。③创立阶段(25岁至44岁)。寻找一个适当的领域，个人打算在这个领域中创立事业，永久保持下去。④维持阶段(45岁到64岁)。想占住这个工作领域，个人继续沿着所创立的事业道路前进。⑤衰退阶段(65岁以上)。3.标准答案一：组织文化建立的指导原则有：①目标原则②价值原则③卓越原则④激励原则⑤环境原则⑥个性原则⑦相对稳定原则。标准答案二：组织文化建立的指导原则有：①目标原则②价值原则③卓越原则④参与原则⑤成效原则⑥亲密原则⑦正直原则⑧环境原则。4.威信是领导者在被领导者心目中的威望和信誉，他表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、追随、仿效的精神感召力。具体而言，领导威信的作用主要有：①决定领导者影响力的强弱②提高领导效能的重要条件③有利于推进组织改革④有助于融洽领导者与被领导者的关系⑤有利于吸引人才。5.排除或控制压力来源，抵消压力的影响，增强个人抗拒压力的随能力，从事各项体育活动，适当的饮食，足够的睡眠，以及治疗等，都是行之有效的对付压力的方法和措施。具体来说，有以下方法：①以改变行为方式来减轻和抵消压力，如重新确定新的目标管理，改善工作环境，重新设计组织结构和工作任务，进行工作职务的分析等。②积极开展散步、慢跑、打网球、游泳等体育活动，从而增强抵消压力的本领。③采用“深肌肉放松法”、“精神放松法”和“快速放松法”等方法，来增加对压力的承受能力。五、论述题(每小题15分，共30分。如答题数超过2题，以前2题计分)1.标准答案一：决策是领导者管理能力的重要内容，也是领导职能的主要内容。决策的民主化、科学化是社会发展的客观要求和有效决策形成的重要保证。第一，在现代经济社会中，决策民主化被提到了前所未有的高度，这是因为①决策民主化是调动员工积极性的必由之路②决策民主化是组织决策的未来趋势。决策民主化有四个主要内容①决策观念民主化②决策体制的合理化③决策研究的公开化④决策的法制化。第二，决策科学化是组织发展的内在要求，是社会发展进步必然趋势，也是领导有效决策的根本。决策科学化是①组织超大规模发展的需要②是现代经济社会发展多变性的需要③是现代社会活动联系的广泛性和影响后果的严重性的需要。决策科学化有三个主要内容：①决策思想科学化，包括合理的决策标准，有效的信息系统和系统的决策观念②决策程序的科学化，主要是指决策程序是一个科学系统，有一整套科学技术做保障，使每个步骤达到科学化③决策方法科学化。第三，决策民主化与决策科学化有着密切的联系。①决策民主化是决策科学化的重要保证②决策民主化是决策科学化必不可少的前提和条件③决策民主化和决策科学化是任何有效决策都必不可少的基础和先决条件。标准答案二：决策的民主化、科学化是社会发展的客观要求和有效决策形成的保证。第一，为了实现决策民主化，必须做到：①决策观念民主化。要在我国实现决策的民主化，就必须从根本上改变这种决策不民主的思想观念和传统心理；同时，树立决策民主化的新观念，除了宣传和引导之外，还必须有健全的民主和法律制度来保证。②决策研究的公开化③决策体制的合理化。必须进行决策体制的改革，实行党政分开，加强人民参政议政和参与决策的权力。④决策的法制化。这既是决策体制合理化的一个重要条件，也是决策研究公开化的一个重要条件。第二，决策科学化必须做到①决策研究机构健全化。实现决策的科学化，必须健全各种决策研究机构，改变决策研究机构的隶属性，增强相对独立的研究性，培养大批决策研究人员，建立一支决策研究的专家队伍。②决策制定过程的程序化。2.答：在管理中经常采用的，比较有效的战胜挫折的方法有以下几种：①帮助受挫者进行客观而冷静的分析。首先是分析挫折产生原因，这样做一方面为了避免下次重蹈覆辙，另一方面可以降低情绪方面的反应，因为如果挫折源于客观原因，个人无能为力，当事人的挫折心理就可以大大减轻。其次是分析挫折后果，如果能使受挫者认识到受挫后没有带来多大损失，他心理上的负担会随之减轻，情绪上也可为之放松。②帮助受挫者建立正确的“失败”观。使受挫者认识到，很多工作需要经过多次努力和不断改进才会成功，失败是成功之母，失败之中孕育着成功。③领导者应对受挫者的消极行为采取宽容的态度，对不同个性的受挫者采取不同的帮助方法，使他们振作起来。④改变工作环境和气氛。这里有两种方法：第一，帮助受挫者摆脱原来工作和生活的环境，到新的环境中去。第二，改变环境气氛，对受挫者予以同情和支持。⑤采用心理咨询和治疗。采用这种方法，可从以下几个方面帮助受挫折者克服困难：第一，使受挫者更容易减少顾虑，倾诉自己的苦恼，从而平息其激愤情绪。第二，帮助受挫者制定适合其能力水平的目标。第三，帮助受挫者增进对工作情景的了解，制订有效的对应措施。第四，帮助受挫者全面认识自己的能力特长，寻求加以补偿的途径。3.答：在当今世界，各种组织面对着不断变化的外部环境和内部条件，承受着极大的压力，这些压力有可能变为推动组织进行变革的强大动力。组织变革的压力主要包括八个方面：①技术进步对组织的压力。②知识爆炸对组织的压力。③产品迅速老化对组织的压力。④价值观的改变对组织的压力。⑤新法令、新政策对组织的压力。⑥劳动力素质改变对组织的压力。⑦工作生活质量的提高对组织的压力。⑧新的管理原理与方法的出现对组织的压

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1. 库伯的学习圈理论（Learning Cycle）与四种 learning styles 大卫•库伯(David kolb)在总结了约翰•杜威(John.Dewey)、库尔特•勒温(Kurt Lewin，1890～1947)和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论(experiential learning)。他认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。具体经验是让学习者完全投入一种新的体验；反思性观察是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考；抽象概念化是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；到了主动实践阶段，学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去(Sugarman，1985)。学习过程有两个基本结构维度，第一个称为领悟维度，包括两个对立的掌握经验的模式：一是通过直接领悟具体经验；二是通过间接理解符号代表的经验。第二个称为改造维度，包括两个对立的经验改造模式：一是通过内在的反思；二是通过外在的行动。在学习过程中两者缺一不可。经验学习过程是不断的经验领悟和改造过程。 本题解答详见英文： KOLB'S LEARNING CYCLE David Kolb's Experiential Learning: Experience as the source of learning and development (1984) theorized that four combinations of perceiving and processing determine four learning styles that make up a learning cycle. According to Kolb, the learning cycle involves four processes that must be present for learning to occur: •Activist - Active Experimentation (simulations,cases tudy,homework). •Reflector - Reflective Observation (logs, journals, brainstorming).I •Theorist - Abstract Conceptualization (lecture, papers, analogies). •Pragmatist - Concrete Experience (laboratories,field work,observations). Kolb's learning theory sets out four distinct learning styles (or preferences), which are based on a four-stage learning cycle. (which might also be interpreted as a 'training cycle'). Here are brief descriptions of the four Kolb learning styles: •Diverging (feeling and watching - CE/RO) - These people are able to look at things from different perspectives. They are sensitive. They prefer to watch rather than do, tending to gather information and use imagination to solve problems. They are best at viewing concrete situations several different viewpoints. Kolb called this style 'Diverging' because these people perform better in situations that require ideas-generation, for example, brainstorming. People with a Diverging learning style have broad cultural interests and like to gather information. They are interested in people, tend to be imaginative and emotional, and tend to be strong in the arts. People with the Diverging style prefer to work in groups, to listen with an open mind and to receive personal feedback. •Assimilating (watching and thinking - AC/RO) - The Assimilating learning preference is for a concise, logical approach. Ideas and concepts are more important than people. These people require good clear explanation rather than practical opportunity. They excel at understanding wide-ranging information and organising it a clear logical format. People with an Assimilating learning style are less focused on people and more interested in ideas and abstract concepts. People with this style are more attracted to logically sound theories than approaches based on practical value. These learning style people is important for effectiveness in information and science careers. In formal learning situations, people with this style prefer readings, lectures, exploring analytical models, and having time to think things through. •Converging (doing and thinking - AC/AE) - People with a Converging learning style can solve problems and will use their learning to find solutions to practical issues. They prefer technical tasks, and are less concerned with people and interpersonal aspects. People with a Converging learning style are best at finding practical uses for ideas and theories. They can solve problems and make decisions by finding solutions to questions and problems. People with a Converging learning style are more attracted to technical tasks and problems than social or interpersonal issues. A Converging learning style enables specialist and technology abilities. People with a Converging style like to experiment with new ideas, to simulate, and to work with practical applications. •Accommodating (doing and feeling - CE/AE) - The Accommodating learning style is 'hands-on', and relies on intuition rather than logic. These people use other people's analysis, and prefer to take a practical, experiential approach. They are attracted to new challenges and experiences, and to carrying out plans. They commonly act on 'gut' instinct rather than logical analysis. People with an Accommodating learning style will tend to rely on others for information than carry out their own analysis. This learning style is prevalent and useful in roles requiring action and initiative. People with an Accommodating learning style prefer to work in teams to complete tasks. They set targets and actively work in the field trying different ways to achieve an objective. As with any behavioural model, this is a guide not a strict set of rules. Nevertheless most people clearly exhibit clear strong preferences for a given learning style. The ability to use or 'switch between' different styles is not one that we should assume comes easily or naturally to many people. Simply, people who have a clear learning style preference, for whatever reason, will tend to learn more effectively if learning is orientated according to their preference. For instance - people who prefer the 'Assimilating' learning style will not be comfortable being thrown in at the deep end without notes and instructions. People who like prefer to use an 'Accommodating' learning style are likely to become frustrated if they are forced to read lots of instructions and rules, and are unable to get hands on experience as soon as possible. 2.贝尔宾团队角色理论与应用贝尔宾团队角色（Belbin Team Roles），亦被称为贝尔宾团队角色表（Belbin Team Inventory）——剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为： 1、实干家CW（Company Worker） A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。 B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 D 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合 2、协调员CO（Coordinator） A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力 B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观 C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 D 在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；总结团队的感受和成就，综合团队的建议 3 推进者 SH（Shaper） A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 C 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 D 在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队内的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行动 4 智多星 PL（Planter） A 典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格 B 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 C 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪 D 在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见；对已经形成的行动方案提出新的看法 5 外交家 RI（Resource Investigator） A 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 B 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战 C 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移 D 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观点的个体或群体；参加磋商性质的活动 6 监督员 ME（Monitor Evaluator） A 典型特征：清醒；理智；谨慎 B 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际 C 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发 D 在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价 7 凝聚者 TW（Team Worker） A 典型特征：擅长人际交往；温和；敏感 B 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 C 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断 D 在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧 8 完美主义者 FI（Finisher） A 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感 B 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒 C能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 D 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉 贝尔宾团队角色理论的应用 （一）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。 （二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。 （三）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。 （四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。 尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。 尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。——Karmayan整理