江苏自考绩效管理重点归纳总结

对待绩效考核， 不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。对于绩效考核，能使企业受益，使管理者受益，使员工受益。在我的工作当中，绩效考核也在进行，首先是做绩效计划，针对每个部门，每个部门再针对每个人。在实施当中，对于一个考核的标准，很多都是完成本部门及本人应该做的。我觉得应该补充一点的是，不应该是完成应该做的，还要有一个提升。如果仅仅是完成应该做的，那么都是为工作而工作。不能提升一个人的潜在能力。在这里学到了很多。

绩效管理：帮助企业实现公司整体绩效，通过计划——执行——考核——反馈实现员工的动态管理过程，达成公司既定管理目标，激发员工工作热情，让员工能力转化为绩效。让每个员工感受到自己对团队的贡献以及公平竞争。        基础认知:想要得到什么，就要检查什么；想要检查什么，就要规定什么；想要规定什么，就要明确什么；想要明确什么，就要量化什么；想要量化什么，就要考核什么       一、操作的步骤：       1、高层重视，对绩效管理工作提供各种的资源以及支持、宣贯；关于绩效考核的基础认知需达到上下统一，否则必然导致各部门以及管理人员关于绩效考核的认知出现较大偏差；思想不统一也难以实现公司绩效管理目标的实现。        2、公司绩效计划->部门绩效计划->个人绩效计划，一个部门所有员工个人绩效计划的完成必须支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的完成必须支持公司整体绩效计划的完成。层层分解有利于公司整体目标的实际，否则必然是偏离的    二、绩效管理的几大误区 ：     1、认为是人才资源部门的事，与其他部门无关；因为得到支持力度不大，因此工作难推进，沟通成本过大。      2、加强宣贯、培训力度，统一对绩效管理这项工作的认知，因为需要需要上下一致的工作风格才能较好的推进此项工作。       3、其实绩效考核只是工具和手段。重点在于绩效管理，绩效管理主要分为绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效改善四个部分，绩效管理是一个体系的搭建过程。       4、人力资源需和各部门负责人一起加强过程中管理，绩效全过程的监控和跟踪，才能更真实的反馈一个人的实际工作状况。       5、部门负责人需加强在过程中的引导和纠偏，并进行相应的绩效辅导。避免过于注重结果而忽略过程控制，关注人效的高低，从而提出有关人员培训、留用或淘汰的建议。       6、部门负责人需明确部门工作目标，合理量化内部员工绩效考核指标，准备评估部门内部人员工作量以及相同工作参与度不同的工作界面的界定。      7、实际工作中会有变化，需根据实际情况进行相应的调整。 三、绩效管理的原则（PDCA）       1、计划P(PLAN)：找问题、找原因、找要因、订计划       2、执行D(DO) ：贯彻实施       3、检查C(CHECK)   ：检查质量      4、反馈A(ACTION) ：总结经验、提出新问题 四、绩效指标的设定原则        具体的、可衡量、可达到的、相关联的、有期限的 五、绩效管理的16个步骤        1、全员绩效管理认知统一；        2、确定公司年度、半年度、季度绩效绩效目标——部门绩效目标——个人绩效目标        3、根据从上到下的层层分解，落实到季度、月度、天，实际公司实际项目进展情况拟定绩效管理方案；        4、部门负责人为员工制定绩效计划；        5、部门负责人与员工就绩效计划进行沟通并达成共识；                                                           6、人力资源部就绩效考核计划进行收集、汇总、公示，明确绩效考核指标以及具体考核标准；                            7、各部门负责人协助员工完成绩效目标并在过程中跟进以及辅导；                                                                         8、人力资源部在过程中进行跟进以及督导，及时发现问题并解决问题，进行纠偏以及提供资源支持；           9、组织绩效考核打分；                                                                                   10、就绩效考核打分以及绩效管理全过程的跟踪反馈，全面评价员工，并提供文档给各部门和各主管领导           11、绩效结果确定后，进行公示；                                                                          12、各部门负责人组织绩效面谈以及绩效反馈；                                                              13、人力资源根据各员工每季度的实际工作表现以及个人学习提升进行员工的考评记录、收集、分析，并将相关数据进行记录、维护和更新，跟踪员工的动态发展；                                           14、人力资源核算绩效奖金，并根据岗位积分制进行积分核算；        15、各部门负责人根据工作绩效的不足和差距，查明产生原因，总结培训需求以及制定有针对性的改进计划。         16、人力资源部收集汇总培训需求，根据实际需求制定相对应的各层级培训计划。

光阴似箭，岁月无痕，一段时间的工作已经结束了，回顾这段时间的工作，相信你有很多感想吧，是时候抽出时间写写工作总结了。怎样写工作总结才更能吸引眼球呢？下面是我为大家收集的绩效管理工作总结（通用3篇），仅供参考，大家一起来看看吧。

绩效管理是人力资源管理职能的重要内容之一，肩负着公司目标落地与管理改进的重要使命，自任职以来，在公司各领导及人力资源中心负责人的关心与指导下、在各位同事的支持与帮助下，绩效管理工作取得了一定成绩，但也存在一些不足，现从以下几个方面对绩效管理工作实施情况进行汇报，以便总结经验，发现问题，并最终实现绩效管理工作的良性循环与伟大使命。

一、基础准备工作

1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系

在公司组织架构及部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求，形成了公司完整的岗位架构图，完善了公司岗位职责体系，为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。

2、制定职位规范，规范职位管理工作

为了巩固岗位职责体系建设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。

3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制

绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。

4、制定绩效细则，保障体系有效运行

为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任，明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。

5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案

从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。

二、绩效实施工作

1、拟定绩效指标，明确工作重心要点

绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。

2、沟通确定指标，达成一致考核标准

岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。

3、分层推进实施，合理控制推进节奏

由于公司的绩效氛围还不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟，待条件成熟时进行试点，最终按公司要求实施;管理中心员工绩效开展有一定基础，因此按月度进行实考，并与绩效工资挂钩，且目前已基本走上正轨;物流中心仓储部以前从未进行考核，因此绩效认识比较薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推进节奏控制合理。

为了建立科学、规范、高效的财政资金分配和管理体系，提高我区财政资金使用效益。我办根据《新建县人民政府关于印发新建县财政支出绩效评价管理办法（试行）的通知》等文件要求,扎实推进我区财政绩效评价管理工作，现将20xx年度财政预算绩效管理工作总结如下。

一、加强部门预算绩效评价宣传工作

加强理论研究，提高思想认识，扩大舆认宣传，充分利用文件、报纸、网络等媒体宣传预算绩效管理理念。

二、项目资金绩效目标申报实现全覆盖。

为了以后全面开展绩效目标软件化、信息化管理工作，进一步扩大20xx年度我区预算绩效目标管理范围。要求区直各部门（含所属单位）申请安排的20xx年度财政项目资金（既包含部门预算内的项目资金，也包含由财政列入大预算的项目资金）都需填报《新建区预算绩效目标申报表》，对于预算金额100万元（含）以上的项目，各主管部门按要求统一报送《20xx年度区直部门预算项目汇总表》及《新建区预算绩效目标申报表》至区财政绩效办；对于预算金额100万元以下的项目，须按照文件要求编制绩效目标申报表报送主管部门，由主管部门自行负责审核存档以备抽查。对年内新建或在建项目需使用财政资金的区级重点建设项目，也将逐步编制预算绩效目标。

三、逐步扩大项目支出绩效评价范围。

区直各部门20xx年度预算内安排的100万元（含追加资金）以上的项目原则上必须进行绩效自评，并要求区直各部门（含所属单位）开展绩效自评项目资金总量占20xx年度本部门财政项目预算安排总量（含追加资金）的比例必须达到60%以上。按照财政统一的时间节点报送项目绩效自评报告。财政部门将选择群众关心的民生项目和社会各界关注的重点建设项目开展财政评价，主要包括“三农”、教育、医疗卫生、节能环保、新农村建设等项目。

四、进一步推进部门整体绩效评价全覆盖。

在20xx年抽取部分单位开展部门整体绩效评价试点的基础上，20xx年部门整体绩效评价（含二级单位）进行全覆盖，并要求区直各部门对部门整体支出绩效目标以及项目支出绩效目标的设定情况；部门资金投入、预算执行和管理情况；为实现整体支出和项目支出绩效目标所制定的制度、采取的工作措施；部门职责履行情况及效果；部门开展预算绩效管理情况；社会公众满意度等方面进行综合评价，全面反映部门整体支出情况。

五、稳步开展项目支出绩效运行监控工作

对20xx年度区级部门财政支出项目进行绩效运行监控，区直各部门（含所属单位）须自选一个项目资金进行绩效运行监控。对已提交20xx年预算绩效目标申报表的部门，必须从中挑选一个专项资金进行监控；未提交的部门，必须一个金额较大的项目资金进行监控。

绩效运行监控采取部门自行监控和财政重点监控相结合的方式开展。做到财政资金运行到哪里，绩效监控就跟踪到哪里，以不断提高财政资金运行效率，防范财政资金运行风险。

六、稳步推进将预算绩效评价纳入全区政府绩效考核内容

为了进一步加强我区预算绩效管理，提高财政资金使用效率，我区将稳步推进预算绩效评价工作纳入全区政府绩效考核内容中。

20xx年的工作计划

一、进一步加强20xx年度区本级部门预算项目支出绩效评价工作，把评价结果应用作为全过程预算绩效管理落脚点，及时整理、归纳、分析、反馈绩效评价结果，并将其作为改进预算管理和以后年度预算安排的重要依据。

二、为了进一步推进预算绩效管理，深化预算管理制度改革，将对20xx年整体部门绩效评价扩大范围。促进各部门的履职效益、资源合理的配置。

三、逐步推进项目支出绩效运行监控管理，积极探索建立适合本部门实际情况的绩效运行监控管理机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况跟踪管理和督促检查，促进绩效目标的`顺利实现。

20xx年，我局按照市委、市政府和上级财政部门的工作要求，积极探索建立全过程预算绩效管理机制，认真贯彻落实江西省人民政府《关于全面推进预算绩效管理的实施意见》（赣府发【20xx】8号）及九江市人民政府《关于全面推进预算绩效管理的实施意见》（九府发【20xx】4号）文件精神，按照省财政厅赣财绩【20xx】17号文件的统一部署，开展20xx年度县级预算绩效目标管理编报试点工作。现将有关情况报告如下：

一、取得的成绩

（一）绩效管理制度建设日趋完善。在20xx年出台《关于全面推进预算绩效管理的实施意见》【星府发（20xx）10号】等文件、制度、规范，预算绩效管理制度日趋完善。

(二)绩效评价范围大幅拓展。为完善公共财政体系，推进财政科学化、精细化管理，强化预算支出的责任和效率，提高财政资金使用效益，根据财政部《关于推进预算绩效管理的指导意见》（财预[20xx]416号）、《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预[20xx]285号）、《预算绩效管理工作规划（20xx-20xx年）》等文件要求，结合我县实际，20xx年下发了《关于开展20xx年度县级预算绩效目标管理工作的通知》（庐财预【20xx】21号），在我县全面开展预算绩效目标管理工作。20xx年，我县完成评价项目金额16726万元，占县级财政支出的7.2%，占县级财政项目支出的80%。

（三）绩效目标管理取得新突破。20xx年布置20xx年预算时已明确要求对20个试点部门超过30万元的项目上报绩效目标。在编制20xx年预算时，我们强化了绩效目标管理，对全县各部门超过50万元的项目要求编制绩效目标，绩效目标管理金额16726万元。

（四）预算绩效运行跟踪监控成功起步。开展绩效监控工作，是推进预算绩效管理工作的重要一环，也是促进高效、节约使用财政资金的重要尝试。20xx年，我们把绩效监控工作列入重要议事日程，并将其作为加强自身财务建设，提高项目资金使用效益的重要手段。将编制预算绩效目标的项目纳入监控范围。预算项目跟踪监控是一项全新的工作，我们将在试点的基础上不断积累经验，完善管理措施，由点及面，逐步扩大项目执行绩效跟踪监控范围，为今后全面推进绩效监控工作打下坚实基础。

(五)预算绩效管理工作规范化程度显著提高。为切实做好财政预算绩效管理工作，进一步明确职责，规范程序。对预算绩效管理工作包括确定预期绩效目标、实施绩效跟踪监控、进行绩效评价和绩效评价结果应用等内容；遵循“统一领导、统一组织、分工协作、相互配合”的原则，合理划分预算股(预算绩效管理职能股室)和相关业务股室的工作职责；组织指导协调全县预算绩效管理工作，对年度预算绩效管理工作做出整体安排，提出预算年度内预算绩效管理工作规划和工作要求。相关业务股室根据年度预算绩效管理工作总体安排和要求，负责预算部门（单位）的落实工作。

（六）预算绩效评价结果得到充分运用。在编制20xx年项目支出预算时，县财政将项目支出预算安排与项目绩效考评结果相挂钩，凡达不到绩效目标或评价结果较差并且不进行整改或整改不到位的项目，相应核减或取消项目预算，对拒不开展绩效自评的部门和单位，不予安排20xx年项目预算。

（七）预算绩效管理培训工作深入开展。为提高相关工作人员在预算绩效管理方面的理论、实务和具体操作水平，我们在11月底举办了星子县20xx年预算绩效管理培训班，财政局各股室、各乡镇财政所业务人员及县直各部门业务人员153人参加了培训。

二、存在的问题和不足

（一）预算绩效管理工作机构不健全。我县虽成立了预算绩效评价中心，但与预算股两块牌子、一套人马，所以预算绩效管理职能仍由预算股承担，但由于近年来财政管理的科学化、精细化程度要求越来越高，预算股承担的工作任务越来越重，加之预算科仅有3名工作人员，已不能保证绩效管理工作的专业化进行。

（二）绩效管理制度还需健全，流程尚需优化。虽然制定了相关的管理办法及工作流程，但是目前处于探索推进的阶段，随着绩效管理工作的逐步深入，管理办法需要进一步完善，相关的管理制度也需健全。

（三）绩效理念有待进一步提高。一是各部门（单位）认识不到位。经过几年绩效管理工作的开展，各部门（单位）对绩效理念有了一定了解，但长期以来形成的“重分配、轻管理”的观念还没有彻底根除。一些部门认为资金使用只要合理合规就行，使用效益与己责任不大，因此对绩效管理工作重视不够。二是财政绩效管理者认识不到位。地方财政部门对预算绩效管理的职能定位还存在模糊认识，对绩效管理概念的认识停留在绩效评价阶段，在处理绩效管理与预算管理关系方面，存在认识不一致、甚至本末倒置的问题。

（四）技术支撑尚显乏力。预算绩效管理的指标体系、评价标准尚未完善，中介机构库、专家库尚未建立或不够规范，绩效评价质量有待提高。政府追求多元化的公共目标，很多内容难以量化，导致预算绩效管理指标很难设定，如何建立一套科学、完整的绩效管理信息系统，综合评价财政支出的经济效益、社会效益等，是当前开展绩效评价工作的难点。

（五）结果应用不够充分。受评价体系科学性、评价机制合理性的限制，形成的评价报告质量参差不齐，评价结果的科学性和公正性有待提高。绩效评价结果形成以后，大部分停留在反映情况和问题的层面，评价结果应用流于形式，没真正与规范预算管理、完善预算编制、加强部门管理以及提高财政资金使用效益有效衔接起来。

没什么可以告诉你的！

不得不说，要做好绩效管理，除了专业的知识技能外，还得有一颗强大的心脏，随时可能都要接受来自老板、员工、管理层等人的质疑、责难。 但既然我们是HR，哪怕前方是火山，也得上啊。逢山开路遇水搭桥，需要的就是这种勇气。 首先，需要做好向各级员工宣传绩效管理的思想。 1、宣传引导，树立正确认识，尤其是强化对管理层的宣导工作。企业实施绩效管理，最终目的是为了提升员工工作业绩，同时也实现企业目标。与企业和员工而言，都是双赢和双输的事情，不是哪一方占便宜哪一方吃亏。 2、强调成果。当出现好的业绩时，提升全员对绩效管理的信心。 3、邀请权威。公司内部优秀员工，或者元老级员工。 做宣传引导，提高认知是一个长期的工作。但我们要坚信，绩效管理，最终结果都是对双方都有好处的。如果员工因为害怕发现自己的不足而阻挠绩效管理的实施，那企业就更不能因此而忽略绩效管理的实施了。因为真正优秀的员工是希望企业能够公正合理地对待他们的付出，希望上级能给工作上的指导和帮助，让自己的业绩得到提升，获得事业上的成长，并且得到应得的报酬。 实施绩效管理是为了发现工作中的不足，关注的是行为和结果，希望通过改变行为获得结果的提升。并非只是简单为了结果。绩效管理注重的是发现问题。 而且最主要的是，实施绩效管理获得的结果，可以作为许多领域业务开展的依据。比如员工最关注的绩效薪酬核算，薪资调整等物质激励方面，同时绩效结果还是员工晋升、调岗、获得荣誉的判断依据。于组织而言，绩效结果是组织发现达成企业目标存在的问题与不足，作为招聘、培训、薪酬激励、企业文化建设等工作方向调整、提升的有力依据。 既然绩效管理对企业如此重要，那我们应该如何实施呢？ 首先需要 制定一份绩效管理制度 ，制度中需要明确规定各部门负责人的责任和权力，包括在绩效管理各环节帮助员工制定计划，做绩效辅导，绩效考核以及绩效反馈，将员工工作中出现的问题通过互相协商给予支持和帮助。同时负责人还需要做好绩效考核数据的统计，员工情绪的安抚等。 其次绩效管理制度中还需要写出绩效考核对企业和员工的重要性。 最后，制度中还要写上如果出现对考核数据弄虚作假、敷衍了事，会受到什么惩罚。 绩效管理制度制定好后，需要根据企业实际情况，联系绩效考核方法， 确定最终的绩效考核方式。 每一种绩效考核方式都有适用范围和它本身的优缺点。 接下来开始绩效管理的第一步： 绩效计划 。绩效计划中包含了指标分解和绩效计划的确认。 1、分解绩效指标并确定权重。 根据组织目标--部门目标--个人目标，自上而下，进行目标分解。再根据价值结构，进行个人目标的分解，找到关键指标。 分解到最后的行为必须是可操作的，具体的，切记大而空。 指标权重的确定方法有德尔菲法、因子比较法、质量评分加权法等。 2、绩效计划的确认。 通过面谈，考核人和被考核人就在接下来的考核周期里需要完成的绩效目标一事进行沟通达成一致意见。并且需要员工签订绩效承诺书。 绩效计划完成后，就是 绩效辅导 环节了。在这个环节，需要上级随时对员工的工作进行观察和协助，针对偏离目标的行为进行及时纠正，给予员工资源的支持、问题的辅导，起到工作教练的作用，和员工一起共同提升。可以通过正式的书面报告、一对一面谈、会议面谈等方式进行。此环节做的如何，直接决定了员工绩效达成的程度。 等绩效考核期结束后，就是 绩效评价 了。此阶段需要对员工在考核期的数据进行整理、归纳，并对员工在此期间的行为进行分析、记录。可以用关键事件法、行为观察法、强制排序法等。 接下来就是 绩效反馈 环节了。针对在绩效辅导和绩效评价过程中发现的员工的问题进行沟通，并且和员工制定接下来的绩效改进计划。 在绩效评价和诊断时，可以使用吉尔伯特工程模型来分析。从这个工具中可以发现： 影响员工绩效的主要因素是环境因素，包括信息、资源、奖励/后续结果三项 占比达75%；个人因素占比只有25%，包括知识/技能、素质、动机。 这也意味着当员工绩效出现问题时，我们应该先从环境因素来分析，如果环境因素没有大问题，再去分析个人因素。而这也跟我们平常的做法不同。大多数公司却坚持不懈先改变被考核人这个个体。实际上改变环境因素的成本更低。 针对个体的问题，我们可以从人员、程序、政策、地点等因素方面来寻找。 如果是外界环境的因素，我们应该从是否有标准，标准是否有效，是否有执行这三方面来分析。 向应该反馈考核的结果时，最好是在员工情绪比较平稳，及时告知，当然针对不同性格的员工，可以用不同的技巧。 在绩效管理的过程中，每个环节最主要的是做好上下级之间的沟通工作。当沟通到位，目标也就达成了一半了。 针对绩效考核结果有异议的员工，要给他们绩效申诉的机会。在这个过程中，人力资源也可以发现自己工作环节中存在的问题，同时也通过公正的绩效申诉，让员工更加认可绩效管理。同时可以知道各部门负责人是否认真对待了绩效管理工作。 通过以上环节，绩效管理的工作就算是做完了，下一轮的绩效管理也刚开始。最重要的是，绩效考核结果的应用。对员工而言，绩效考核跟员工薪资、奖金、个人发展、晋升、调岗等挂钩；于公司而言，这是发现公司管理中存在问题的检验机会。比如招聘、培训、薪酬激励、企业文化是否做的到位，有效，后续需要做什么调整等。同时，能否实现企业目标，还需什么资源支持，都可从中得到指示。 可以说，绩效管理做得到好，可以检验企业在经营过程中存在的许多问题。当然要做好绩效管理，绝非一次就能做好，绩效管理要常做，常改进。