造价师绩效考核指标

KPI（key performance indicator 是指对组织关键绩效指标的考核，就是指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标,即用来衡量某一职位工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。

绩效是现代人力资源的重要组成部分，而绩效考核又是绩效的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。伯特咨询基于多年的实践经验总结认为，关键绩效考核指标的设计可以采用以下思路：
首先，将绩效考核回归真正的绩效。绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）。需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。
其次，关键绩效指标体系的建立。关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智ART原则。
最后，绩效考核指标的设计思路。关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；关键绩效指标的分解与落实。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：第一，职位职责中的关键责任。第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

绩效就是组织的成绩和效果。

绩效的目的是保障组织目标的达成，需要用数字和结果来评判。

而绩效评价方法就是需要哪些绩效指标，这些绩效指标如何定义，如何提取。

绩效指标包括结果导向指标和过程导向指标，需要根据企业的情况来设定，不是固定的，目前现阶段，组织的战略是什么，决定了阶段性的目标是什么？为了确保组织目标的达成，需要设定结果导向或者过程导向指标。

激励大家为了完成组织目标而努力，对大家的付出绩效指标进行评价，然后和薪酬挂钩，体现多劳多得，按劳分配的思路。

扩展资料：

一、绩效考核需求分析

该阶段需要进du行绩效考核的需求分析，如考核的对象、考核的内容、考核的程度以及考核需要实现的效果进行确认，这是绩效考核设计的前提。

二、绩效考核指标设置

该阶段在考核需求分析的基础上，对需要考核的部门、岗位职能的不同进行指标的量化设计，这个量化包括指标的考核内容，指标的完成情况以及各指标之间的权重等。

三、绩效考核机制原理

考核机制要贯穿整个考核流程，如绩效可在考核过程中及时发现问题，将问题通过推送的方式到相关负责人，督促其及时进行处理等；如可将在考核过程中，各项指标情况完成均优良的考核对象圈出，进行嘉奖，激发的潜能等。

合易认为：考核的全面性和考核成本问题是企业推行绩效考核过程中普遍纠结的问题，往往顾此失彼，左右为难，究竟如何把握平衡呢，结合咨询实践分享以下三点：
第一，回归绩效考核的本质。绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。
第二，建立关键绩效指标体系。员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可。
第三，绩效考核指标的设计思路。关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；关键绩效指标的分解与落实。
权衡和把握以上三点，希望能找到绩效考核全面性和考核成本的兼顾。

合易认为：考核的全面性和考核成本问题是企业推行绩效考核过程中普遍纠结的问题，往往顾此失彼，左右为难，究竟如何把握平衡呢，结合咨询实践分享以下三点：
第一，回归绩效考核的本质。绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他
价值评价
体系（如
素质评价
，
任职资格评价
等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键
绩效指标
就是实施这一原则的成功思路。
第二，建立
关键绩效指标
体系。员工
绩效考核指标
的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可。
第三，绩效考核指标的设计思路。关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“
鱼骨图
”分析法，其主要步骤包括：确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；关键绩效指标的分解与落实。
权衡和把握以上三点，希望能找到绩效考核全面性和考核成本的兼顾。