可以这样认为，是属于管理会计活动方法之一。BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
平衡记分卡是适应信息时代的新兴业绩计量工具，它突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡记分卡从四个方面构建企业的业绩评价体系：财务方面、客户方面、内部经营过程、学习和成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系构成一个完成的评价考核的整体。
平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长DavidNorton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
可以这样认为，是属于管理会计活动方法之一。BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
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科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展。
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主要内容：平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
实施原则
一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连接的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：因果关系；成果量度与绩效驱动因素；与财务连结。
此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长DavidNorton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
平衡记分卡用一套与战略相关的多层次指标来综合、及时地评价企业业绩。平衡记分卡法是由Robert S. Kaplan和David P. Norton1992年提出的，它除了财务指标外，还增加了顾客、企业内部业务流程和创新学习等三个方面的非财务指标。大致来说，非财务指标的设计可以用下图来表示。 （1）财务方面指标平衡记分卡仍然保留了传统业绩评价方法中的财务角度。因为财务计量是对过去业绩的总结和评价，反映企业的经营成果和财务状况。财务计量的典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及近来流行的经济附加值（EVA）等。 财务指标既包括传统的成本、收入、利润、生产率和投资报酬率等，也包括近年来流行的经济附加值（EVA）。经济附加值反映资本所增加的经济价值或收益，全面衡量企业的生产经营的真正盈利或创造价值。它考虑了资本成本或资本费用。经济附加值的计算公式为：经济附加值＝税后利润－资本费用其中：税后利润＝营业利润－所得税额平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率（2）顾客方面指标市场份额：可以根据顾客数目、消费金额或产品销售量进行衡量。顾客保持率：可以用交易若干次以上的顾客数目占顾客总数的比率衡量。顾客忠诚度：可用企业与现有客户之间的业务增长率衡量。新顾客发展率：可以通过计算新顾客的数目或目标市场新顾客的营业额来衡量。顾客满意度：可以通过顾客抱怨数、准时交货率等来衡量。（3）企业内部业务流程方面指标生产周期效率：次品率、废品率一次完工率废料率返工率安全性：可用事故、人身伤亡次数等来衡量。顾客等待时间（4）创新与学习方面指标新产品开发率产品改进率技术能力研发转换率员工满意度员工流动率教育和培训我国企业应该根据自身的市场情况、内部流程和研发和人力资源的实际情况，参考以上指标设计一套适合自身需要的非财务指标，克服单一财务指标产生的问题，实现短期预算与长期预算、企业发展战略的统一。
一、平衡的方面
1、财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
2、客户面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
3、内部营运面。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
4、学习与成长面。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
二、基本内容
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
扩展资料
注意问题
1、因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。
2、与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。
3、绩效推动。在对 企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。
4、对引起变化的因素进行测量。有些指 标的引入会引起企业行为和过程的变化。
参考资料来源：百度百科-平衡计分卡
参考资料来源：百度百科-BSC （绩效考核方式）
在第二十二章 企业业绩评价（一）平衡计分卡框架平衡计分卡的框架中包括四个维度，即财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习和成长维度。（二）平衡计分卡与企业战略管理一方面，战略规划中所制定的目标是平衡计分卡考核的一个基准；另一方面，平衡计分卡又是一个有效的战略执行系统，它通过引入四个程序（说明愿景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习）使得管理者能够把长期行为与短期行为联系在一起。
EVA的财务绩效评价比较好写，可以尝试从传统财务披露的有限性去开始写。
EVA是指企业的税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。企业在评价其经营状况时通常采用的会计利润指标存在缺陷，难以正确反映企业的真实经营状况，因为他忽视了股东资本投入的机会成本。
企业赢利只有在高于其资本成本（含股权成本和债务成本）时才为股东创造价值。经济增加值（EVA）高的企业才是真正的好企业。管理者在经营企业的过程中，必须对自己企业的现状和未来发展趋势保持清醒的认识和把握。这就要求管理者瞻前启后，做好战略回顾和计划预算。
战略回顾，包括价值诊断、战略规划管理、资源配制管理和业务单元组合策略、投资决策管理、设计价值提升策略、财务风险管理六个方面。而财务风险管理，经济增加值管理方法提醒管理者，任何资本的使用都是有成本的，避免管理者为了片面追求股本收益率而采取高财务杠杆的经营手段。
您好，判断题每小题答对得1分，答错在不得分的基础上扣0.5分。不答题不得分也不扣分，所以在判断题作答上一定要谨慎。判断题最低得分是0分，不会出现负分。初级职称的考试虽然是机考，但是不会在当场出成绩，成绩公布时间在6月上旬左右，查询网站为“全国会计资格评价网”。祝您轻松过关！
专业不同 考试科目不同你又不说什么专业
平衡记分卡用一套与战略相关的多层次指标来综合、及时地评价企业业绩。平衡记分卡法是由Robert S. Kaplan和David P. Norton1992年提出的，它除了财务指标外，还增加了顾客、企业内部业务流程和创新学习等三个方面的非财务指标。大致来说，非财务指标的设计可以用下图来表示。 （1）财务方面指标平衡记分卡仍然保留了传统业绩评价方法中的财务角度。因为财务计量是对过去业绩的总结和评价，反映企业的经营成果和财务状况。财务计量的典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及近来流行的经济附加值（EVA）等。 财务指标既包括传统的成本、收入、利润、生产率和投资报酬率等，也包括近年来流行的经济附加值（EVA）。经济附加值反映资本所增加的经济价值或收益，全面衡量企业的生产经营的真正盈利或创造价值。它考虑了资本成本或资本费用。经济附加值的计算公式为：经济附加值＝税后利润－资本费用其中：税后利润＝营业利润－所得税额平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率（2）顾客方面指标市场份额：可以根据顾客数目、消费金额或产品销售量进行衡量。顾客保持率：可以用交易若干次以上的顾客数目占顾客总数的比率衡量。顾客忠诚度：可用企业与现有客户之间的业务增长率衡量。新顾客发展率：可以通过计算新顾客的数目或目标市场新顾客的营业额来衡量。顾客满意度：可以通过顾客抱怨数、准时交货率等来衡量。（3）企业内部业务流程方面指标生产周期效率：次品率、废品率一次完工率废料率返工率安全性：可用事故、人身伤亡次数等来衡量。顾客等待时间（4）创新与学习方面指标新产品开发率产品改进率技术能力研发转换率员工满意度员工流动率教育和培训我国企业应该根据自身的市场情况、内部流程和研发和人力资源的实际情况，参考以上指标设计一套适合自身需要的非财务指标，克服单一财务指标产生的问题，实现短期预算与长期预算、企业发展战略的统一。
平衡积分卡 最具影响力的管理思想平衡计分卡绝对不是“又一个时髦的管理概念”，当然更不是莫须有的所谓“过时概念”。在《哈佛商业评论》去年评选的”80年来最具影响力的管理思想中，他稳稳地占据了一席之地。如果对财富500强企业做一项调查，会发现在这些庞然大物中有半数以上是平衡计分卡的信徒。 积分和平衡《哈佛商业评论》全程记录了平衡计分卡的产生与发展。可以说，平衡计分卡主要经历了两个发展阶段。在第一个阶段，平衡计分卡展现在人们面前的是一套全新的绩效管理体系，这套体系注重的是绩效指标的完善和平衡。而在第二阶段，烽火猎聘认为这套绩效管理体系演化为一种战略管理工具，战略的制定、沟通、执行和调整均能借助这个有效的工具完成。 把计分或者说绩效评测作为一种管理手段，这种思想由来已久，并且是几乎所有领先公司在管理上的一个重要特征。信奉绩效评测的管理者们相信，如果没有评测就无法管理。为了评测，就要制定一些评测企业健康状况的指标（比如客户满意度），以及设定要达到的目标，然后把实际测得的结果与预定目标对比，找出差距及其原因，并且想出解决的办法。这也就是我们通常所说的凭数字和事实进行管理。 但是过去的绩效评测，往往仅限于评测财务指标。然而，财务指标是一些滞后的指标，他们只能说明你过去的行动取得了那些结果，至于驱动你业务的一些关键因素有没有改善，你朝着战略目标迈进了多少步，你仍然无从知晓。 平衡计分卡的出现，完全改变了财务指标一统天下，绩效测评指标极端失衡的状况。他并没有抛弃财务指标，而是在此基础上又引入了客户，内部流程和学习与成长这三个方面的指标，这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四个指标合起来，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡，从而为企业的绩效评测管理，提供了立体，前瞻的评测依据。 战略地图1996年发表在《哈佛商业评论》1/2月号上的Using th Balance Scorecard as a Stratigic Management System疑问，标志着平衡计分卡从一种绩效管理体系跃升为一种战略管理工具。而2000年9/10月号的Having Trouble with Your Strategy? Then Map it疑问，则显示出这种战略管理工具已经走向了成熟。在这篇文章中，平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿开发了“战略地图”这个工具。 对数百家公司的研究使卡普兰和诺顿认识到，战略管理指南莫过于执行战略，而执行战略指南莫过于是员工懂得战略。在他们倡导的“战略中心型”组织中，战略不是企业高管人员的事，而是每个人的事。只有每个人都领会了公司的战略，整个企业才能变成一架协作有序，不可阻挡的战略机器。 战略地图是一幅画，这幅画能够清晰地勾勒出企业把行动和资源——包括公司文化和员工知识等无形资产——转化为有形的顾客和财务结果的过程。在战略地图中，平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长角度形成了一环套一环的因果关系链，这个链条的一端是企业希望获得的结果，另一端是这些结果的驱动因素。 最终，平衡计分卡有了这样的定义：“简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统{学习和成长角度}，才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）”。当然，支撑这个定义的，是定义中没有提到的绩效管理和考核体系。 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展。
同学你好，很高兴为您解答！
平衡记分卡在中国的CMA管理会计中指的是运用多种量度标准评估绩效的方法，其中包括财务量度标准以及客户、内部业务流程和学习与成长等非财务量度标准。
希望高顿网校的回答能帮助您解决问题，更多财会问题欢迎提交给高顿企业知道。
高顿祝您生活愉快！