日本航空公司职业培训中心

在日本，国内的空姐不好混的

应该是可以的，但是空姐在日本就不好过了。

这是由稻盛塾长 100%纯粹善念 创造的奇迹，老人家身上具备让所有人都能认同、都能信服的纯粹至极的善念，具备超越常情的、无边的大爱。这是用良知唤醒良知的实践，稻盛先生相信人的本质是良知，良知人人具备，相信领导人只要“ 动机至善，私心了无 ”，把自己的良知发扬发光，并用自己的良知激发部下的良知，一切问题都可以迎刃而结。 一个由人组成的集团，秉持善念，万众一心，团结奋斗，就能发挥出超乎想象的力量。         一、避免给日本经济带来负面影响；         二、必须保住员工的工作；         三、如果没有正常的竞争环境，市场经济的原理就不能发挥作用。         员工一进入京瓷，先学习公司的社训“敬天爱人”和经营理念“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步做出贡献”，学习“成功方程式：人生工作的结果=思维方式*热情*能力（员工的能力+充分发挥员工能力的经营体系）”，年度口号是“用渗透至潜意识的强烈而持久的愿望和热情，去实现自己设定的目标。初见稻盛先生是他阻止了董事对销售员工的一味指责，对大家说道“今年确实业绩很差，但这全是我这个社长的责任，你们都很拼命，只是我的经营水平太低，才导致了这么差的业绩，非常抱歉。但希望今天的忘年会开得高高兴兴，明天我们要更加努力，做出好成绩！”大家感叹于领导人的承担，觉得自己非努力不可，第二年取得了不错的成绩。是的，一般问题的发生会责备团队成员的不努力，很少会反思自己的管理能力，这也是我所要思考的问题点。今年疫情大环境比去年差，因为我的不努力，业绩也有所下滑，业务团队成员的综合薪资降低，因为疫情原因，交通未恢复正常通行，模拟着内容给大家写了段文字。不管怎样，代表自己的态度，想方设法做好，提升业务的决心。   相信员工 ：哪怕是受了，也应该肯定员工的积极性，相信他们的善意，把工作交给他们。以这种善意改善了日美关系，中日关系，这种发自善意的行为缔结了不可思议的缘分，取得了良好的结果。     凡人的思维方式在不经意间就会由正转负，哪怕是受周围的影响，只要思维方式向负值稍稍倾斜，不管能力多强，热情多高，人生一下子就会朝坏的方向急转直下，甚至让迄今为止的努力化为泡影。把100%做出正确的判断作为要达成的理想状态。要这做到这一点是很难，环境诱因等元素，需要时时有意注意，检视自己的行为。相信在稻盛先生哲学思想的指引下一定可以可以做的更好。 第二电电也好，日航也好，没什么了不起的技术，有的只是正确的思维方式和高涨的热情以及能够发挥全体员工全部能力的阿米巴经营模式 。 一个优秀的经营者，要提升员工的热情，必须具备理解员工深层心理的洞察力，站在员工的立场考虑问题 。这一点也是接下来要努力的方向。     1951年成立的日航，1983年成为航空业的世界第一。1985年8月的事故，全世界单机死亡人数最多的空难，1987年转为民营企业，20世纪90年代后戎经营困难重重，2003年业绩恶化，2010年1月破产。2010年2月稻盛先生到任，为了实现员工的幸福拼命努力，近于痴狂，员工也与经营者心意相通，共同努力。刚到日航，问题重重：1.内部充满强烈的不信任；2.给不盈利找理由，没有部门的利润目标；3.旧文化：争预算并用光，安全认知片面，迟到的上班时间；4.没能做到信守承诺：对利润目标和重建计划不负责；5.缺乏用数字经营企业的思维：实绩、目标数字一概没有。也正是这些问题是日航破产的原因， 通过意识改革，展开领导人教育，提高全员的哲学意识，用数字开展经营，打造一体感：每天听稻盛先生授课或录像资料，回到家后预习、写报告。通过领导人教育才知道什么是经营，什么是领导人应有的姿态。年经员工掀起举办自主学习会的风潮 ，员工当主体，主动学习，这对重建产生了很大的影响。 举办业绩报告会，用哲学和数字经营，导入阿米巴经营， 日航的业绩报告会使用核算表的格式花了一年时间才完成，最初的格式以利润表为基础，以提升员工士气，让员工易懂，员工看到后能鼓起干劲为原则，既要思考科目名称和科目项下数字呈现方式又要顾及到员工看到数字变化后会怎么想，不管这个数字好不好，都要能让员工产生下个月必须要努力的想法。如果对员工的心理不能了如指掌的话，就无法做出核算表的理想格式。而且名称也好，顺序也好，所有的一切都必须有意义。 阿米巴经营的导入，是在业绩报告会开始后的第2年，从主要的部门开始导入，直到5年后，才完成了整体的导入。     经过这一体列动作，日航员工发生了极大的变化，全员参与追求费用最小化，公开经营数字，称赞一线员工的努力，通过全员参与实现销售最大化，从以前的按部就搬到现在的灵活，增加空中售卖，从按规程办事到贴心服务。员工们也很高兴，因为根据哲学做出的正确判断能让客户高兴，工作因此变得更有意思。当大家都认为航空业实现10%的营业利润不可能时，稻盛先生到任后月月提升，第一年就实现了超10%的利润率。     工作一线比什么都重要 ，稻盛先生在百忙之路抽出时间，尽可能增加与现场员工接触的机会。以作为人何为正确为基准，拒绝达美航空提供高额资金援助的提案，拒绝咨询公司的推销，用真心感到飞行员预备生，以真情应对客户的投诉，用自己的行动显示诚实和认真，时刻心怀善念，就这是稻盛先生的领导力，爱与认真 。日航以奇迹般的速度成功重建，而客观环境并没有发生任何变化，财务系统薄弱，设备陈旧，IT进展缓慢，员工待遇也较重建前大幅下降，因重建计划，很多员工不得已离开，留下来工作的员工工作量大大增加，办公环境没有任何优越的地方。也就是说 硬件和软件都很旧，是二流的，但拥有最强的“人” 。通过日航哲学的学习，内心发生了改变，行动也随之改变，带头改变的，是最早接受领导人教育的干部，渐渐地，万全体员工的心灵开始复苏。也就有了日航的逆风飞扬，V字回复，第一年竟然盈利1884亿日元，全员幸福感普通提升，充满干劲，积极向上。     通过本书的学习计划更多的时间参与到一线，参与到员工培训计划等具体事务中，接下来的一年好好学习阿米巴和提升觉察力，做出可以让员工产生要更努力，能鼓起干劲的核算表。