人力资源师胜任力模型

胜任力模型构建的七个步骤如下，第一个是BEI访谈；第二是划分岗位序列，提供基础框架；第三是全员通用胜任力的设计；第四是序列综合胜任力的设计；第五是岗位专业胜任力的设计；第六是胜任力素质定义，等级及行为特征描述；最后一个是通过专家小组统一评定。胜任力模型就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践，如工作分析，招聘，选拔，培训与开发，绩效管理等的重要基础。麦克利兰认为胜任力模型是，一组相关的知识，态度和技能，它们影响个人工作的主要部分，与工作绩效相关，能够用可靠标准测量和通过培训和开发而改善。吉尔福德则认为，胜任力模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机，特质，技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征。

企业建立胜任力模型框架需要注意的地方来源：华恒智信人力资源管理顾问有限公司1、选择适合企业的建模方式。建立胜任力模型有多种方法可以借鉴，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨发、测评建模法、针对绩效优异者的访谈等，企业可以根据适合自己的情况选择建模方式。2、所建立的胜任力模型需不断跟踪。建模过程中可能会有各种主客观因素导致模型偏差，而企业环境和人员也是在不断变化的，这就需要在实践中对胜任力模型进行不断的评估和完善。一方面，通过与相应的职位任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实际运用来检验素质模型的有效性。3、循序渐进引入基于胜任力模型的人力资源管理系统。企业中引入胜任力模型往往意味着一场变革的开始，受制于成本、人员及其他因素的影响，绝大多数企业不可能在短期内实现人力资源系统的完整改造，因此，需要根据企业的情况，选择合适的切入点，循序渐进的引入基于胜任力模型的人力资源管理系统，避免因员工出现过多抵触等应用环境不成熟因素导致胜任力模型夭折。

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什么是胜任力模型

胜任力模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。

于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。

1973年，美国哈佛大学著名心理学家麦克利兰发表了“测量素质而不是智力”一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用能力测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。

在实际研究中，麦克利兰等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。

从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。

也就是说，胜任力模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。

胜任力素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。

实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。

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胜任力模型展现企业个性

其实，每个公司的胜任力模型都应该是独一无二的，因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。

比如说联合利华是做护理用品和食品的，做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求。因此，强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，更强调个人能力，对流程反而不是特别重视。

每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以，胜任力模型应该具有企业的个性。

以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是“Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。

如果说每个企业的胜任力模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的18种通用素质又怎么理解呢？

其实18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从100家企业提炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。

一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。

一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。以下为华为公司领导力模型结构，以及某企业胜任力模型指标样例：

此外，胜任力模型还有一些配套的资料，比如宣导手册、应用手册等。胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别，如果用于人才测评，不同重要程度代表不同的计分权重，往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级，只有指标的定义、维度的定义，当然这些也是用行为化的语言描述的，简略型胜任力模型往往用于外部招聘。

指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

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胜任力模型有什么用

自从这个概念被提出来之后，胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用，据统计《财富》500 强中已有超半数的公司应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。

从20世纪90年代传入中国短短的十多年时间里，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。那么对于企业而言，胜任力模型对企业有什么作用和价值呢？

1.选人有依据

胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这种行为化的人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价，为人才测评、人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。

2.培养有目标

公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，增强企业的核心竞争力。

3.努力有方向

有了胜任力模型，使员工了解自身岗位的能力要求，给个人努力指明了方向。同时可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。

4.行为有导向

胜任力模型是公司的战略与价值观的行为化体现，是将战略与文化内显于心，外显于行，因此，它对员工的工作行为具有很强的导向性与约束性，可以指引大家朝着这些行为努力，成为员工的工作行为准则。

总之，胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。

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好模型的标准

胜任力模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的模型才是好标准呢？

好的标准一般有以下几个方面：