企业经营战略自考重点是什么？ 1.企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。 2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 3.公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 4.竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 5.职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 6.战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。它是战略管理的第一步。 7.战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。 8.政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。 自考学习方法 第1步，粗看 买好教材后，先细看目录，分析各章节之间是什么联系，是总分总，还是总分分。目录如同骨架，先看清看全它，判别它是青蛙，还是恐龙。接着按章节翻看，弄清难易点各在何处，其大致比例如何。容易的，理解就行了;难的，先放一下，下一轮再看。 粗翻过程约40分钟，应略知这骨架哪儿是长耳朵的，哪儿是长尾巴的。 第2步，精看 粗看过后，大致印象有了，该精看了。从头到尾，一字不漏地看完。关键地方作标记，不懂的地方再放一下(注意：特指无承上启下作用的内容。若是无此内容就看不懂下问的，就必须硬着头皮去看)。精看好比把血肉填到骨架上。针对自考的特点，我一般不看大纲，因为我整本书都看了，把大纲的内容圈在了“缸”里——考试不就是缸里捞鱼捉虾吗。时间太紧时，我才看大纲挑重点。 第3步，笔看 精看后就要笔看，还是地毯式的轰炸。把该背该记的全部划下来，不理解的努力理解，该计算的赶紧掌握，并适当做点往年试卷。这时候脑子对整本书的脉络应当非常了解了，只是东西记不全罢了，这不着急，有时间背的。这一阶段好比把皮肤覆盖上，基本定下型来，只不过皮肤不怎么光滑。自考/成考有疑问、不知道如何总结自考/成考考点内容、不清楚自考/成考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：
六、什么是柔性管理?内容有哪些? 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。 柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。 柔性管理的内容： 1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。 2.强调组织的柔性化 3.强调战略决策的柔性化 4.强调营销的柔性化 5.强调生产的柔性化 6.强调利用高新技术进行管理 7.强调视觉标识管理 七、什么是危机管理?有效的危机管理应遵循哪些原则? 危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。 危机管理的原则： 1.预防第一原则 2.公众利益至上原则 3.全局利益优先原则 4.主动面对原则 5.快速反应原则 6.统一对外原则 7.真诚坦率原则|考试大收集整理
现代管理有三大特征，即以人为中心、观念更新和动态性，无论从哪方面出发，企业管理无一不要求管理创新，而战略创新是管理创新的制高点和难点。本文认为，一个成功的战略创新包括三个相互联系的阶段：战略创新激发阶段、战略创新实施阶段和战略创新推广阶段。本文通过对战略创新路径的深入探析，认为每个阶段要采取不同的重点，在战略创新激发阶段重在管理思维的重构，战略创新的实施阶段应重在管理方式的重组，而战略创新推广阶段要重在市场推广的重塑。 关键词：管理思维重构 管理方式重组 市场推广重塑 战略原指军事统帅对战争全局的策划和指导，战略决定着战争的胜负。美国哈佛大学教授安东尼认为：“从某些意义上说，战略规划是不规则的，因为机会、难题与高明的见解并不按照预定的时间出现，然而一旦它们被察觉就必须立即把握住它们并予以解决。”由于战略的重要地位和战略规划的不规则性，使战略创新植根于企业的管理思维，生长在企业的独特管理方式中，能否有结果则取决于市场推广的成败，因此，战略要创新，企业就应该关注管理思维的重构、管理方式的重组和市场推广的重塑。 管理思维重构是战略创新产生的源泉 一般人类的思维方式可以分为两种：一种是进行分析、比较、选择的判断力，另一种是进行联想创新、预测的想象力。判断力依靠的是掌握的事实，而想象力必须把目光投向未知领域，设计未来蓝图，两者相辅相成，相得益彰。因此，进行战略创新，首先要在思维领域进行重构。管理思维的重构是指调整企业对自我的看法和要求，诉诸于企业的“头脑”，管理思维重构就要打开企业封闭的头脑，注入新的关于企业内外的信息，在思维领域进行判断力和想象力的融合，去伪存真，从而得到有关企业长远发展的新思路、新理念。 领导者的观念往往是观念领域的领导者，中国古人云“上有所好，下必甚焉”，说的就是这个道理，从另一个角度想，战略的制定和实施关键靠企业中的权威人物。因此，企业要进行管理思维重构，首先应重视高管层的管理思维重构。进行管理思维重构要以摆脱已经不再有价值的过去为前提。每一位管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去，也就是管理者要花时间、精力去弥补及跳出昨天的行动和决策，切忌不可把过去的成功演变成“经营管理上的自我主义的资产”。然后，管理者就要通过企业的信息系统获取企业内外的新信息，在头脑中进行想象和判断的融合、重构、优化企业资源配置，发展出关于企业长远发展的新构想、新理念，这就有了新战略的雏形。 管理者的思维重构至关重要，但还应该在整个企业内进行管理思维重构，才能为新战略的实施打好基础。整个企业的管理思维重构是战略创新的土壤，不仅可以在整个企业内激发战略创新思维，进一步还可以为战略实施做铺垫。企业进行管理思维的重构，就要在整个企业内把创新意识、思维重构的理念深入到每个部门、每个人，形成一种企业文化，变成企业的遗传密码，使管理思维重构真正变成战略创新产生的源泉。 管理方式重组是战略创新实施的保障 通过管理思维重构就有可能在战略上有所创新，但战略创新能否成功关键靠执行，而战略创新能否顺利实施关键是进行管理方式的重组。管理方式重组是根据内外环境的变化，并以在思维领域的新构想、新理念为指导，进行企业资源的优化配置，为战略创新的执行铺路搭桥。 战略创新的执行途径大部分由领导人决定，领袖人才的选择和培养是战略创新能否执行的关键。因此，在战略执行过程中CEO应该扮演一个角色模范，对战略的执行表现出坚定的信心，高管层效仿CEO，下层主管仿效高管层，如此这般逐级将战略创新理念传递至整个组织。有了执行途径，还要组建一个“战略创新执行团队”，在整个企业内理顺一套互动的广泛的沟通程序，督促战略创新的执行。 有了战略创新的传递途径和执行负责人，为了保障战略的顺利实施，必要时还要对组织机构重组和工作流程进行再造。在战略执行过程中，通过本质上对组织结构和工作流程的重新思考和大胆设计，可以使战略得以顺利实施，使战略创新产品如成本、质量、服务和速度等方面获得巨大飞跃。 通过对管理方式的重组，企业就能选择最佳的执行路径，组建优秀的战略创新执行团队，建立广泛的互动沟通，优化企业的组织结构和工作流程，使企业资源得到优化配置，保障战略的顺利执行。要特别注意的是，在战略执行过程中，要特别重视沟通的作用。中国古代政治家范仲淹说过：“政通人和，百废俱兴”，“政通”应该有两层含义：一是指政策符合实际，也就是一个好的战略“行得通”；二就是沟通，广泛、互动、有效的沟通是战略执行的疏通剂。 市场推广重塑是战略创新成败的关键 企业战略创新是一个长期的、艰苦卓绝的奋斗过程，企业进行了战略创新思维的强化、管理方式的重组和战略创新实施，其后最重要的环节就是市场推广的重塑。不管是什么创新，尤其是战略创新，只有得到市场的承认和接纳，才算功德圆满，市场推广的效果是检验战略创新成败的标准。 进行市场推广重塑要把握市场的焦点。第一，要发展新的价值主张。每一项业务的特征，皆是由其价值主张塑造而成的——价值主张，指的是企业希望以何种价格提供给顾客何种利益。而要发展新的价值主张，首先要选择正确的顾客，因为在一个价值链中，以下游顾客最有创意，因此要重视这部分顾客的动向，注意聆听顾客意见。根据从顾客那获得的新信息在头脑中进行思维重构，发展出合理的价值主张。第二，要以利益指标进行顾客群的区分，制定出相应的几个主要的价值主张，为市场重塑做准备。第三，有了顾客群，接着就应该根据顾客群制定不同的营销策略，重塑市场营销模式。根据新的营销模式调整战略执行过程中的组织实体构架，必要时甚至要对整个企业系统进行重组，这就要求企业的各系统都应该做到与新的价值主张兼容，能随时进行协调、校正。 进行市场推广重塑要追求客户成就，创造新需求。企业并不仅仅是一个营利实体，一个好的战略创新应该有这样的优势：不仅企业的获利可以增长，顾客也可以得到最大价值。这其中的秘诀就在于：通过追求顾客成就、创造有效需求、进行价值差异化经营、实施有竞争性的定价策略和做选择性降低成本的工作，达到市场重塑的目的，最终实现战略创新的扩散、推广，保证战略创新的最终成功。综上论述，本文提出一个战略创新的大轮盘（见图1所示）：管理思维重构、管理方式重组和市场推广重塑，他们既是战略创新的三个阶段，又相辅相成，互相促进，在内外环境的共同推动下，高速旋转，推动着企业战略创新的高速运转。
战略管理与伦理自考重点内容有战略管理基础、公司治理和企业社会责任、伦理决策和道德领导等。
1、战略管理基础：包括战略管理的定义、目标和任务、战略管理的思维模式和方法、环境分析和战略选择等方面。
2、公司治理和企业社会责任：包括公司治理原则、股权结构和管理层职责、企业社会责任的内涵和实践等方面。
3、伦理决策和道德领导：包括伦理原则、道德决策模型、道德领导力的特点和作用等方面。
4、竞争与合作关系：包括竞争战略、合作关系的形式和管理、产业集群的构建和发展等方面。
5、创新和可持续发展：包括创新的类型和来源、知识管理的作用和实践、可持续发展的内涵和实现等方面。
战略管理与伦理是管理学专业学习内容：
1、战略管理与伦理是管理学专业的一门重要课程，其主要涉及三个方面的内容：战略管理、企业伦理和社会责任。
2、具体而言，这门课程旨在帮助学生了解企业内外部环境，掌握制定和实施战略的方法和技巧，发展合适的组织结构和文化，并同时强调企业应该承担的社会责任和道德义务。
3、战略管理方面的内容包括了解公司愿景、品牌构建、组织设计和危机管理等。
4、企业伦理方面的内容包括了解企业的道德标准和行为准则、领导力的道德义务、职业道德和企业社会责任等。
5、社会责任方面的内容包括了解企业的社会影响、可持续性发展、环保、安全、健康等方面的问题。
22.战略的行为模式 战略的行为模式主要有四种： （1）革新分析型；（2）革新直觉型；（3）保守分析型；（4）保守直觉型。 第八章 战略控制与评价 1.战略控制的含义 战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。 2.战略控制的原则 战略控制的原则有： （1）确保目标原则；（2）适度控制原则；（3）适机控制原则；（4）优先控制原则；（5）例外控制原则；（6）适应性原则；（7）激励性原则；（8）信息反馈原则。 3.战略控制的必要性 战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成战略失效的原因有很多，主要有：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略控制十分必要。 4.战略控制的特征 战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征。 5.战略控制与评价过程 战略控制与评价过程的基本步骤包括四个方面： （1）确定评价指标；（2）评价环境变化；（3）评价实际效果；（4）战略调整。 6.战略调整的含义 7.战略调整的必要性 战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响。外部力量包括市场、技术和环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，适时地进行战略调整十分必要。 8.战略调整过程 战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划和战略调整的评价和控制七个阶段。 第九章 战略管理的应用 1.市场空隙战略的含义 市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。 2.特色经营战略的含义 特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。 3.联合经营战略的含义 联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。 4.特许经营战略的含义 特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。 5.中小企业战略管理的特殊性 中小企业经营上的特殊性主要表现为： （1）中小企业是大企业的重要补充；（2）中小企业经营机制灵活；（3）中小企业是新的经济增长点；（4）中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；（5）中小企业是创新的主要力量；（6）中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。 6.本国中心战略 本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略。 7.地区中心战略 地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益化的战略。 8.全球中心战略 全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益化的战略。 9.所有权控制 所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。 10.跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性主要表现为： （1）跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；（2）跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；（3）跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；（4）跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。 11.鲁特模型的基本内容 美国学者富兰克林。鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析。因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。 12.EPRG模型的基本内容 EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略。其中，本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益化的战略。 13.跨国公司战略控制的主要方法 跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制。 14.跨国公司的控制机制 跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。跨国公司的控制机制，一般来说，有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制，三是解决争议的控制机制。
中小企业战略管理的注重点
长期发展战略是企业前进的方向，是企业经营的长期目标，目的在于建立企业在市场中的地位，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势，满足客户的需求，获得卓越的业绩。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，用不着或用不了战略管理，许多企业管理者根本就没有战略管理的意识。事实上，企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，必须从自身实际出发，以战略抓机遇，从而加快发展。针对中小企业的实际，重点关注三大战略:产品成本战略、营销战略、长期发展战略。
一、产品成本战略。
传统的成本战略实际仅仅是指低成本战略，即以比同类企业的同档次产品尽可能低的成本优势去赢得市场。这仅仅是其中的一个方面，产品成本战略还应包括:通过预算，以增加适当的成本去获得更高的产品质量或更多更好的功能，从而获得竞争优势。一般而言，低成本是中小企业最常用的手段，这里无需多讲。需要指出的.是，在人民生活水平日益提高、竞争日趋激烈的今天，廉价品已不再是人们的最爱，这一点在有些行业尤其突出。质量高、有档次、有个性、多功能的产品日益得到消费者的青睐。中小企业在自身成本优势不明显的情况下，这也可作为一个战略选择，虽然对于中高档产品，消费者更加信任大规模企业，确实存在着一定的风险，而且中小企业研发能力有限，中高档产品的研发可能会占用更多资源，但只要能与其他措施配合得当，一旦打开了销路，对企业良好形象的树立与采用低成本战略是大不一样的。
二、营销战略。
中小企业势单力薄，不讲方式方法与强大的对手硬拼是不可取的，而应凭借自身优势，取长补短，巧妙地运用各种灵活多样的营销战略，使企业劣势变优势，在商战博弈中获胜。
(一)快速响应战略。中小企业因为“小”，所以必须“快”，提高市场响应速度，以快制慢，才能弥补实力的不足，以超过行业平均水平的增长，营销政策也要随着市场情况的变化快速做出调整，决策速度要快，从另一个角度来说，要求企业管理者有很强的决策能力与预见性。一些跨国公司在中国市场之所以败给中国的中小企业，就是因为这些公司的中国分公司无权决策，只能等待执行总部制定的各种政策，所以经常错失良机。
(二)间隙销战略。中小企业竞争能力较弱，要避免与大企业正面直接竞争与抗衡，而应寻找那些大型企业没有发现的或轻视的细分市场，选中目标市场，为自己的企业选定产品，避开大型企业产品的威胁为中小企业的产品创造良好的市场机会。
(三)差异化战略。差异化是将企业提供的产品标新立异，形成产业内具有独特性的东西。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新，近来年帆布鞋在青年人中的流行就说明了这一点。(四)绿色经营战略。随着经济的发展、人民生活水平的提高，人们的健康意识大大增强，消费观念发生了重要的转变，青睐环保、无污染、有益健康的“绿色消费”。为此，作为中小型企业要抓住这个契机，一要树立绿色营销的观念，紧紧抓住消费者渴望健康的心理，王老吉就是借助江南地区自古喜饮凉茶的风俗，再抓住现代人都市人渴望健康的心理，打出了自己独特的产品，一举成名的。二要加强绿色产品的研发。企业要了解消费者的绿色需求，捕捉绿色信息，分析绿色市场变化动向[2]、绿色消费发展趋为绿色技术和产品开发提供依据。三是强化绿色企业形象。宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象。
三、长期发展战略。
企业成长战略就是管理者认真规划的一条试图让企业成长、壮大的途径，它是为更为远期企业使命或长远目标服务的。
(一)品牌战略。中小企业要做大做强，必须针对自身特点，走品牌战略之路。一是树立品牌战略意识。首先要精心研究和策划，进行品牌定位。二是重视产品品牌商标注册。用法律来保护企业的商标使用权。三是塑造诚信的企业品牌。
(二)借力战略。“借力”是中小企业充分利用外界资源来发展和壮大自己的一种战略。一是借名扬名。许多中小企业产品物美价廉，但企业资金有限，广告、宣传力度不足，此时企业可寻找商机利用大企业的商誉和品牌来扬名，从而发展自己。二是借网捕鱼。随着全球经济一体化的发展，信息传递是市场发展的重要因素，而互联网是亿万消费者主动搜索息的大众媒体。中小企业应充分利用互联网将自己企业经营的产品、样式、型号、价格、包装及附加服务展示在众多消费者面前，借网捕鱼，寻求商机，发展壮大自己。
(三)渠道策略。可通过抓住行业的特点，建立自独特的渠道政策。例如宝洁公司于1996年，针对中国市场大型零售终端快速发展的情况，果断调整其渠道分销策略，跨过分销商，直接与零售终端合作。而后为了帮助分销商指明方向和渡过难关，于1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”。该计划明确指出，分销商未来的发展方向和定位就是现代化的分销储运中心、向厂家提供覆盖服务的供应商、向中小客户提供管理服务的供应商。这些举措大大提高了宝洁公司的品牌形象，非常值得国内企业学习。
(四)区域策略。中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量针对自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。中小企业发展壮大后，实力上升、地位改变了，如果经营思想上还停留在中小企业阶段是很危险的。成功的中小企业不仅要有适合中小企业的经营战略，还必须知道如何扬弃，及时展开更加适合较大规模企业的战略部署。
中小型企业财务战略的问题包括：1、经济和金融环境的影响，经济环境对中小型企业财务战略起决定性的作用，而金融环境是企业财务活动进行的重要外部条件，因此金融环境和经济环境是中小型企业财务战略问题的核心内容；2、企业内部组织结构的影响，除了外部对于企业的影响，内部也会对中小型企业的财务战略和经营等方面存在影响，且对战略问题的威胁可能远大于外部的影响；3、生产规模的影响，一般情况下，中小型企业的经营规模越大，财务战略的制定也会越复杂；若企业的经营规模越小，则其财务战略的制定也会越简单。
六、什么是柔性管理?内容有哪些? 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。 柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。 柔性管理的内容： 1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。 2.强调组织的柔性化 3.强调战略决策的柔性化 4.强调营销的柔性化 5.强调生产的柔性化 6.强调利用高新技术进行管理 7.强调视觉标识管理 七、什么是危机管理?有效的危机管理应遵循哪些原则? 危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。 危机管理的原则： 1.预防第一原则 2.公众利益至上原则 3.全局利益优先原则 4.主动面对原则 5.快速反应原则 6.统一对外原则 7.真诚坦率原则|考试大收集整理
中小企业战略管理的注重点
长期发展战略是企业前进的方向，是企业经营的长期目标，目的在于建立企业在市场中的地位，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势，满足客户的需求，获得卓越的业绩。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，用不着或用不了战略管理，许多企业管理者根本就没有战略管理的意识。事实上，企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，必须从自身实际出发，以战略抓机遇，从而加快发展。针对中小企业的实际，重点关注三大战略:产品成本战略、营销战略、长期发展战略。
一、产品成本战略。
传统的成本战略实际仅仅是指低成本战略，即以比同类企业的同档次产品尽可能低的成本优势去赢得市场。这仅仅是其中的一个方面，产品成本战略还应包括:通过预算，以增加适当的成本去获得更高的产品质量或更多更好的功能，从而获得竞争优势。一般而言，低成本是中小企业最常用的手段，这里无需多讲。需要指出的.是，在人民生活水平日益提高、竞争日趋激烈的今天，廉价品已不再是人们的最爱，这一点在有些行业尤其突出。质量高、有档次、有个性、多功能的产品日益得到消费者的青睐。中小企业在自身成本优势不明显的情况下，这也可作为一个战略选择，虽然对于中高档产品，消费者更加信任大规模企业，确实存在着一定的风险，而且中小企业研发能力有限，中高档产品的研发可能会占用更多资源，但只要能与其他措施配合得当，一旦打开了销路，对企业良好形象的树立与采用低成本战略是大不一样的。
二、营销战略。
中小企业势单力薄，不讲方式方法与强大的对手硬拼是不可取的，而应凭借自身优势，取长补短，巧妙地运用各种灵活多样的营销战略，使企业劣势变优势，在商战博弈中获胜。
(一)快速响应战略。中小企业因为“小”，所以必须“快”，提高市场响应速度，以快制慢，才能弥补实力的不足，以超过行业平均水平的增长，营销政策也要随着市场情况的变化快速做出调整，决策速度要快，从另一个角度来说，要求企业管理者有很强的决策能力与预见性。一些跨国公司在中国市场之所以败给中国的中小企业，就是因为这些公司的中国分公司无权决策，只能等待执行总部制定的各种政策，所以经常错失良机。
(二)间隙销战略。中小企业竞争能力较弱，要避免与大企业正面直接竞争与抗衡，而应寻找那些大型企业没有发现的或轻视的细分市场，选中目标市场，为自己的企业选定产品，避开大型企业产品的威胁为中小企业的产品创造良好的市场机会。
(三)差异化战略。差异化是将企业提供的产品标新立异，形成产业内具有独特性的东西。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新，近来年帆布鞋在青年人中的流行就说明了这一点。(四)绿色经营战略。随着经济的发展、人民生活水平的提高，人们的健康意识大大增强，消费观念发生了重要的转变，青睐环保、无污染、有益健康的“绿色消费”。为此，作为中小型企业要抓住这个契机，一要树立绿色营销的观念，紧紧抓住消费者渴望健康的心理，王老吉就是借助江南地区自古喜饮凉茶的风俗，再抓住现代人都市人渴望健康的心理，打出了自己独特的产品，一举成名的。二要加强绿色产品的研发。企业要了解消费者的绿色需求，捕捉绿色信息，分析绿色市场变化动向[2]、绿色消费发展趋为绿色技术和产品开发提供依据。三是强化绿色企业形象。宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象。
三、长期发展战略。
企业成长战略就是管理者认真规划的一条试图让企业成长、壮大的途径，它是为更为远期企业使命或长远目标服务的。
(一)品牌战略。中小企业要做大做强，必须针对自身特点，走品牌战略之路。一是树立品牌战略意识。首先要精心研究和策划，进行品牌定位。二是重视产品品牌商标注册。用法律来保护企业的商标使用权。三是塑造诚信的企业品牌。
(二)借力战略。“借力”是中小企业充分利用外界资源来发展和壮大自己的一种战略。一是借名扬名。许多中小企业产品物美价廉，但企业资金有限，广告、宣传力度不足，此时企业可寻找商机利用大企业的商誉和品牌来扬名，从而发展自己。二是借网捕鱼。随着全球经济一体化的发展，信息传递是市场发展的重要因素，而互联网是亿万消费者主动搜索息的大众媒体。中小企业应充分利用互联网将自己企业经营的产品、样式、型号、价格、包装及附加服务展示在众多消费者面前，借网捕鱼，寻求商机，发展壮大自己。
(三)渠道策略。可通过抓住行业的特点，建立自独特的渠道政策。例如宝洁公司于1996年，针对中国市场大型零售终端快速发展的情况，果断调整其渠道分销策略，跨过分销商，直接与零售终端合作。而后为了帮助分销商指明方向和渡过难关，于1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”。该计划明确指出，分销商未来的发展方向和定位就是现代化的分销储运中心、向厂家提供覆盖服务的供应商、向中小客户提供管理服务的供应商。这些举措大大提高了宝洁公司的品牌形象，非常值得国内企业学习。
(四)区域策略。中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量针对自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。中小企业发展壮大后，实力上升、地位改变了，如果经营思想上还停留在中小企业阶段是很危险的。成功的中小企业不仅要有适合中小企业的经营战略，还必须知道如何扬弃，及时展开更加适合较大规模企业的战略部署。
战略管理与伦理自考重点内容有战略管理基础、公司治理和企业社会责任、伦理决策和道德领导等。
1、战略管理基础：包括战略管理的定义、目标和任务、战略管理的思维模式和方法、环境分析和战略选择等方面。
2、公司治理和企业社会责任：包括公司治理原则、股权结构和管理层职责、企业社会责任的内涵和实践等方面。
3、伦理决策和道德领导：包括伦理原则、道德决策模型、道德领导力的特点和作用等方面。
4、竞争与合作关系：包括竞争战略、合作关系的形式和管理、产业集群的构建和发展等方面。
5、创新和可持续发展：包括创新的类型和来源、知识管理的作用和实践、可持续发展的内涵和实现等方面。
战略管理与伦理是管理学专业学习内容：
1、战略管理与伦理是管理学专业的一门重要课程，其主要涉及三个方面的内容：战略管理、企业伦理和社会责任。
2、具体而言，这门课程旨在帮助学生了解企业内外部环境，掌握制定和实施战略的方法和技巧，发展合适的组织结构和文化，并同时强调企业应该承担的社会责任和道德义务。
3、战略管理方面的内容包括了解公司愿景、品牌构建、组织设计和危机管理等。
4、企业伦理方面的内容包括了解企业的道德标准和行为准则、领导力的道德义务、职业道德和企业社会责任等。
5、社会责任方面的内容包括了解企业的社会影响、可持续性发展、环保、安全、健康等方面的问题。
战略”原为一个军事术语。战略的思想古已有之，最早见于中国古代著名军事家孙武所著(公元前400年左右)的《孙子兵法》一书。美国的约翰?柯林斯(John Collins)在《大战略》中指出：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物。”从军事方面来看，《孙子兵法》已形成了系统和完整的战略思想体系(杨庆山，散襄军，苏锦江，陈炳富，2001)。1938年，美国学者切斯特?巴纳德在《经理人员的职能》一书中，第一个将战略的观念引入到企业管理领域当中，首开战略研究的先河。他认为，把战略因素局限于管理活动和交易活动的某些方面是没有必要的，在需要做出决策的任何情况下，企业组织应该遵循的原则是相同的，都必须考虑到战略因素。
从此以后，有关企业战略管理的研究迅速发展起来，在半个多世纪的时间里，已形成了众多流派，大有成为丛林之势。当代著名管理学家亨利?明茨伯格(Henry?Mintzberg)将其企业战略管理的理论分成了十个流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。本文将从战略的概念、战略的形成与制定、竞争优势的来源与获取、战略与结构的关系、对企业性质的认识几个方面，来总结企业战略管理不同学派的观点。
一、什么是战略
1. 军事学家眼中的战略：
“战略”原为一个军事术语，战略的意义历来为中外军事学家所重视。西方著名军事家博弗尔认为，战略是一种思想方法，也是一种行动;我国台湾著名的军事研究者钮先钟认为，“战略的本质即为行动的指导，一切战略理论，就概括的意义而言，也都是行动学……从较广泛的意识来说，计划即为战略”(钮先钟，2003)。毛泽东认为，战略是研究战争全局的规律性的东西。
2. 管理学家眼中的战略：
设计学派的代表人物之一钱德勒(Alfred Chandler) 最早提出了“企业战略” 的概念。他认为，企业战略是“确定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理”。( Chandler，1962)这一定义虽然侧重于企业成长方法和资源管理，但为企业战略研究指明了方向。并且，在他看来，战略管理就是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标” ( Chandler，1962)。
计划学派的安索夫(H. Igor. Ansoff)在《企业战略》一书中提出：企业战略是一条贯穿于企业经营与产品和市场之间的“连线”。他的“战略四要素”说认为，战略包括产品市场范围、增长向量、竞争优势、协同效应四个方面。其中，产品市场范围即公司经营的产品和市场的范围;增长向量指企业打算进入的产品市场的变化;竞争优势，即明确在该范围内企业较之竞争者所具有的有利的竞争地位和特长;协同效应，即将企业的不同部分有机结合起来以取得单个部分不能实现的方法(Ansoff，1965)。在此基础上，安索夫于1976年在《从战略规划到战略管理》一书中，提出了“战略管理”的概念。他认为，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”，其核心目标是建立企业的战略竞争力。
设计学派的安德鲁斯(Kenneth Andrews)认为，“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策;通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型”。( Andrews，1971)
定位学派的代表人物、美国哈佛大学商学院的迈克尔?波特(Michael, Porter)教授认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点(目标)与公司为达到它们而寻求的途径(政策)的结合物;战略的本质是定位，即制造竞争中的取舍效应，选择何者可为以及何者不可为。(Porter, 1985)
企业家学派则认为，战略是一种远见，即一种与形象和方向感相关的看法。这种远见产生于领导者的头脑之中，是其个人构思的产物[i]。
明茨伯格(Mintzberg)将战略定义为“5P”：战略是一种计划(plan)，具有超前性和动态性，它立足当前，着眼未来，谋求组织长期的生存与发展;战略是一种计谋策略(ploy)，在特定场合，可以作为威胁和战胜竞争对手的一种具体的计策;战略是一种模式方式(pattern)，不仅体现为一系列的计划，也体现为一系列的行为;战略是一种定位(position)，确定自己在市场上的位置;战略是一种观念想法(perspective)，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，是组织文化(包括组织的理想、经营理念、推动力等)的反映。
总的来看，明茨伯格的定义较为全面地反映了企业战略的本质及特点，因而最具代表性。
二、关于战略的形成与制定
这是各个学派共同关注的重要内容之一，而对该问题的回答，各学派观点不一。比如，企业家学派认为战略是一种远见，它是企业领导者个人构思的产物，战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇;认识学派的观点是，战略的形成是发生在战略家心里的一个认识的基本过程，尤其是作为一个概念的形成过程;权力学派则把战略形成看作是一个明显受到权力影响的讨价还价和折中妥协的过程，这个过程既发生在组织内部相互冲突的个人之间、集团之间，也发生在本组织与相互冲突的其他组织之间。这几个学派的一个共同之处是：均认为战略是组织成员活动的结果，即战略形成的主动性在组织内部。与此相反，环境学派则认为，战略形成的主动性在组织外部，在他们看来，战略的形成是组织对环境反应的结果。(Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 1998)下面重点对设计学派、计划学派、定位学派、学习学派和结构学派的观点进行介绍。
设计学派
代表人物有：Alfred D. Chandler, Kenneth Andrews, Richard Rumelt, Philip Selznick. 设计学派的观点始出于Selznick,发展于钱德勒(Chandler)，后由安德鲁斯(Andrews)作出了精确界定。该学派把战略的形成看作是是一个有意识的、深思熟虑的过程，战略是组织内部条件因素与外部环境进行匹配的结果;并把企业的首席执行官看作是战略家。
那么，究竟应该如何制定战略呢?首先，进行组织环境评估，包括外部和内部环境。对此，安德鲁斯(Andrews)提出了著名的SWOT分析法。对外部环境，可以从技术、经济、社会、政治等方面，分析企业面临的机会(Opportunity)和威胁(Threat)，进而总结出组织成功的关键因素是什么;对内部环境，主要是从企业目前状况出发，找出企业的优势(Strength)和弱势(Weakness)所在，以找出组织的特色竞争力是什么。其次，在找出组织的特色竞争力及成功的关键因素的基础上，制定组织的备选战略。制定备选战略时，要注意另外两个重要因素：一是管理价值，即企业正式领导者的信仰、偏好，二是社会责任，尤其是企业在其中发挥作用的社会道德。最后，根据四个条件来评估备选战略，选择最适合的战略。这四个条件是(Richard Rumelt, 1997):
一致性：即该战略提出的目标、策略相互一致;
协调性：该战略能够对组织内外环境的变化做出;适当反应;
优势：该战略有助于在企业选择的活动领域内建立和或保持竞争优势;
可行性：执行该战略时，既不能造成可用资源的紧张，也不许带来难以解决的新问题。
计划学派
其代表人物有H. Igor. Ansoff, Ackoff, Steiner, Pierre Wack, Campell等。该学派认为，战略的形成是一个正式的进程，必须经过“规划”才能制定出最佳战略。他们提出的规划步骤如下：
企业战略审计的重点和内容
知识经济和网络经济时代企业战略审计的管理模式面临着越来越多的困难和挑战，战略审计贡献于企业的战略管理，在组织中扮演着越来越重要的角色。下面我为大家准备了关于企业战略审计的文章，欢迎阅读。
一、企业战略审计的定义
战略审计(strategic audit)到目前为止还没有一个严格的定义，国内外纵多的学者们和工作人员对战略审计研究观点也是众说不一，产生了分歧，一个认为是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究，也就是企业战略审计研究的管理观(Perspective of management);另一个则认为是以完善企业治理为目的的研究，即企业战略审计研究的治理观(Perspective of gover2 nance)。
笔者认为，管理视角研究提出的战略审计目标才是它的主要任务，管理视角更符合目前我国企业发展的需要。战略审计是推进企业战略管理的重要手段，是企业一种整体的管理审计，它在分析企业外部环境与内部条件的基础上，合理的评价企业的经营思想和经营方针，提供企业战略态势的综合评价、改善并充分利用现有的各种资源和技术要素，充分发挥企业审计实现组织价值增值的功能，提高企业战略决策和战略执行的效率与效果，促进企业经营效益的增加，完善了企业治理结构。
二、企业战略审计的重点
对于企业如何实施战略审计，由于我国公立企业治理结构与治理机制还相当的不完善，，要推动企业的展战略审计工作的治理结构和机制改革，其重点可从下几点具体表现：
1.战略管理体系审计，管理体系包含战略规划体系、年度运营计划体系、预算与控制体系三大体系，结合企业经营数据与目标来设定人力资源建设、产品研发、市场拓展、生产建设等方面的标准，强化组织结构和核心能力建设。从而为企业当前的战略规划实施提供支撑，另一方面为企业长远的战略管理积累能。
2.战略目标审计，审查其前瞻性和实现的现实可能性。在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标，看是否符合国家宏观经济状况并要求与企业内部资源的应变能力保持平衡。
3.战略条件审计，企业战略环境条件分析应从宏观环境和微观环境因素两个方面入手分析。宏观环境即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境五个方面：一是政治和法律环境是保障企业生产经营活动的基本条件，主要是由国家的政治制度和权力机构的方针政策以及法律法规制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态;二是经济环境对企业生产经营的影响，即构成企业生存和发展的社会经济状况以及国家的经济政策等要素，如社会经济体制，通过经济要素指标衡量我国的生产总值、通货供应量和收支状况等等;三是社会文化环境，受社会结构、风俗、信仰、价值观念以及人口规模与地理分布等条件因素的变动;四是企业所处的自然生态环境，如：土地、森林海洋的环境保护以及生态平衡等方面的变化;五是企业所处的技术环境影响到企业有关的科学水平发展趋势和调整战略决策。企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面，产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。
4.战略态势审计，所谓的战略态势，是指在目前的战略起点上，企业各战略业务单元在战略规划的期限内资源分配、业务拓展的.发展方向。在实际的管理实践中，战略管理者也常常陷入一些选择的误区，容易犯一些共同的毛病，造成战略态势选择的失误。这就要从业务布局的兼顾性、经营能力的长短性、资源配置的贯彻性等三方面现状审查企业的状况，保持良好健康的战略态势是战略审计的目的。
三、企业战略审计的内容
在企业审计中，以科学发展观为指导，企业的审计工作发展以财务收支审计为基础、内部控制为主的管理审计和以风险管理审计为主，把经济效益审计作为出发点和归宿点的内部治理审计。
1.财务收支审计，现代审计是建立在财务信息客观真实和财务管理基础之上的，侧重收支的合法、合规性以及财经纪律的遵守情况。通过财务收支审计，掌握企业的较全面的信息活动，确立管理审计的重点及方向。
2.内部控制审计，控制审计主要是为企业内部审计人员服务，通过控制审计与常规审计相结，审查控制企业内部制度的合规性、合法性、全面性、完整性、科学性与可行性，防止业务出错而制定的一套制定与程序。可有效规避审计风险、提高审计效率，保证企业的合理经营。
3.风险管理审计，采用系统化、规范化的方法来对企业进行风险职业判断，评价企业风险控制，确定剩余风险，执行追加审计程序，将剩余风险降低到企业可接受水平的一系列风险管理信息的审核活动。
4.经济效益审计，以经济效益审计与经济责任审计有机结合，对企业经济活动的效益性进行评价，并就其中存在的问题提出建设性意见，其目的在于健全企业的内部控制制度，提高企业的管理素质和管理能力，促进企业经营管理的改善和经济效益的提高。
四、战略审计理念的转变
1.转变审计职能，从侧重于监督职能的发挥转变为服务与监督并重。传统的企业企业审计职能往往仅仅定位于查错和发现问题方面，把审计仅作为一种被动任务，比较单一。在现代企业里，随着经营规模的扩大，经营事务的多样化和管理层次的多级化使得管理阶层对供应、生产、销售、财务的第一情况难以及时准确地了解，这就客观上需要改善企业审计机制，强化对有关事项进行监督，认真履行其承担的经济责任，为提高经济效益服务，达到加强控制、严肃制度、加强管理的目的。
2.转变审计内容，由原本忽视或者不够重视非财务信息向财务信息与非财务信息并重转变。传统的财务收支审计主要以财务信息为主要审计内容，而现在的管理和效益审计则要求对财务信息和相关的非财务信息进行全面的了解，既要对企业所拥有或控制的资源总量、构成进行分析，更要对企业面临的机遇和风险进行有效研究。通过对财务信息和非财力信息的综合分析研究，为确定审计项目、编制审计方案和实施审计项目提供依据和指引。
3.转变审计类型，由原本的审计向审计与专项审计调查并重转变。审计和专项审计调查，作为两种不同的审计类型各有特点和优势。相比较而言，审计主要侧重于企业的发现问题，纠正和处理问题。专项审计调查范围广，方式多样性，对企业进行全局性、普遍性、倾向性的特定事项进行系统调查了解，进行宏观调控综合服务管理。
4.转变审计技术方法，从原始的手工审计向手工审计与计算机辅助审计相结合转变。目前，随着经济市场ERP的广泛使用，这就要求审计人员掌握计算机技能，借助先进的科技技术辅助审计手段，以提高审计效率。但是，计算机审计毕竟是一种辅助审计手段，它不可能全面取代手工审计。在实际工作中仍要坚持手工审计与计算机辅助审计有机结合运用，才能更好地完成审计工作，为企业经济战略审计提供有力技术后盾。
五、推进企业审计战略的对策
目前，我国企业审计战略的发展，进一步完善了企业的运营体制、增进了企业的价值服务。随着经济的发展，企业开始走向规模化、集团化、多元化、国际化，但是随着其发展程度的提高，企业内部结构也开始逐渐复杂，所面临的内部治理问题、管理问题以及各方面的风险也越来越多。在此情况下，建立健全有效的企业审计战略，以增加企业价值。
1.树立审计主体理念，在新形势的发展下，对于企业的审计人员，改变传统的审计观念，充分发挥审计人员共同参与审、写、管的业务交流等方式，树立起审计转型的新理念，从而达到提高审计效率，降低审计成本和审计风险，提高审计质量。
2.完善工作激励机制，为企业审计工作提供保障。企业审计人员工作除了按照国家法律法规及企业相关制度的规定完成审计程序和任务外，还需要建立相应的工作立考核和激励机制，通过考察其实施监控的价值，对整个企业业绩的贡献度，对内审人员的工作业绩进行评价，形成“多劳多得，少劳少得”的工作观念。从而起到规避风险或提高经营管理和效益的作用。
3.加强审计资源整合，培养高素质的内部审计队伍。随着现代企业的内部结构和环境进一步复杂化，企业竞争加剧，对企业控制和管理者的素质水平提出了更高要求。由于企业审计质量的高低在很大程度上取决于内部审计人员的自身素质水平和内部审计人员的执行能力，这就要求企业应对审计队伍进行培训，将不同层次的内审人员的思想和态度统一起来，加强审计人员的素质和能力的提高，以创建企业高质量、高效率的审计工作。
战略管理与伦理自考重点内容有战略管理基础、公司治理和企业社会责任、伦理决策和道德领导等。
1、战略管理基础：包括战略管理的定义、目标和任务、战略管理的思维模式和方法、环境分析和战略选择等方面。
2、公司治理和企业社会责任：包括公司治理原则、股权结构和管理层职责、企业社会责任的内涵和实践等方面。
3、伦理决策和道德领导：包括伦理原则、道德决策模型、道德领导力的特点和作用等方面。
4、竞争与合作关系：包括竞争战略、合作关系的形式和管理、产业集群的构建和发展等方面。
5、创新和可持续发展：包括创新的类型和来源、知识管理的作用和实践、可持续发展的内涵和实现等方面。
战略管理与伦理是管理学专业学习内容：
1、战略管理与伦理是管理学专业的一门重要课程，其主要涉及三个方面的内容：战略管理、企业伦理和社会责任。
2、具体而言，这门课程旨在帮助学生了解企业内外部环境，掌握制定和实施战略的方法和技巧，发展合适的组织结构和文化，并同时强调企业应该承担的社会责任和道德义务。
3、战略管理方面的内容包括了解公司愿景、品牌构建、组织设计和危机管理等。
4、企业伦理方面的内容包括了解企业的道德标准和行为准则、领导力的道德义务、职业道德和企业社会责任等。
5、社会责任方面的内容包括了解企业的社会影响、可持续性发展、环保、安全、健康等方面的问题。
1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。 4.霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。 5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。 6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。 9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。 12.目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。 13.目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。 14.战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。 15.政策：是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。 16.决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 17.外推法：是利用过去的资料来预测未来状态的方法。 18.德尔菲法：专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可*，以德菲尔作为方法的名称。 19.组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。 20.组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。 21.目标统一原理：是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。 22.职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 23.职位特征模型：MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3*自主性*反馈 24.安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成上中下三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。 25.部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 26.授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完成任务的责任。 27.活性化：是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。 28.业务流程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。 29.人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 30.人力资源管理：人员配备，是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。 31.时距判定法：是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间。 32.领导工作：是指对组织内每个成员（个人）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。 33.命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。 34.团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。 35.推进者：是帮助一个团队的管理和维护的人。 36.沟通：就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。 37.激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。 38.控制工作：是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。 39.间接控制：是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。 40.直接控制：是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。 41.预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。 42.可变预算：是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的。 43.零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。 8、企业采购中心包括五种成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者。 9、影响产业购买者决策的主要因素： 环境因素、组织因素（企业本自的因素，目标、政策）、人际因素（地位、职权、说服力等）、个人因素。 10、产业购买者决策过程： 认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建议书、选择供应商、选择订货程序、评价合同履行。 11、消费者市场划分的依据：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。 ★12、目标市场战略的含义、特点及优缺点： 1）无差异市场营销：不考虑各子市场的特性，而只注重共性，只推出某种单一产品，运用单一营销组合，适合尽可能多的顾客需求。优：有利于大规模生产，降低成本费用。缺：不会受到所有购买的欢迎。又叫多数谬误。 2）差异市场营销：同时为几个子市场服务，设计不同产品，并在渠道、促销和定价方面加以改变，适应各个子市场的需要。优：提高消费者对企业信任感，提高重复购买率，使总销售额增加。缺：生产成本和营销费用增加。 3）集中市场营销：以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，取得较大的市场占有率。优：比较容易取得有利地位，获得较高投资收益率。缺：在较大的风险性。 13、企业调整和优化产品组合的策略： 1）扩大产品组合：拓展产品组合的宽度和深度。2）缩减产品组合：3）产品延伸；4）产品大类现代化 14、使用中间商品牌的利弊：利：可以更好的控制价格，进货成本较低，竞争力强，得到较高利润。弊：花钱多、必须大量订货，将大量资金压在商品库存中，承担风险。 15、品牌统分策略：个别品牌、统一品牌、分类品牌、企业名称加个别品牌。 16、多品牌策略的原因：企业同时经营两种以上互相竞争的品牌。1）只要被零售店接受，就占用更大的货架面积，竞争者面积相应减少。2）吸引更多的顾客，提高市场占有率。3）有助于企业内部各个产品部门、产品经理之间展开竞争，提高效率。4）使企业深入到各个不同的市场部分，占领更大的市场。 ★17、产品生命周期策略： 1）介绍期：快速撇脂、缓慢撇脂、快速渗透、缓慢渗透。2）成长期：改善产品品质，如增加新的功能、改变产品款式；寻找新的子市场；改变广告宣传的重点，建立产品形象；适当机会降价策略。3）成熟期：调整市场。发现产品新用途或改变推销方式；调整产品；调整营销组合。4）衰退期：继续策略；集中策略：能力和资源集中最有利的子市场和分销渠道上；收缩策略：降低促销费用，增加利润；放弃策略。 18、新产品开发过程：寻求创意、甄别创意、形成产品概念、制定营销战略、营业分析、产品开发、市场试销、批量上市。 19、新产品扩散过程采取的措施和策略： 1）迅速起飞：加强推销、开展广告攻势、开展促销活动；2）快速增长：促进口头沟通、加强广告攻势、向中间商提供支持、运用促销手段使消费者重复购买；3）实现渗透最大化：继续采用快速增长策略、更新产品设计和广告策略；4）维持一定水平销售额：使衰退期产品继续满足市场需要、扩展分销渠道、加强广告攻势。 20、定价方法： 1）成本导向定价法：成本加成定价法、目标定价法 2）需求导向定价法：认知价值定价法、反向定价法 3）竞争导向定价法：随行就市定价法、投标定价法 20、定价策略： 1）折扣与折让定价策略：现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣、让价策略。2）地区定价策略：FOB原产地定价、统一交货定价、分区定价、基点定价、运费免收定价。3）心理定价：声望定价、尾数定价、招俫定价。★4）差别定价策略：也叫价格歧视，是企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。顾客差别定价、产品形式差别定价、产品部位差别定价、销售时间差别定价。条件：市场必须是可细分的有不同的需求程度；较低价格购买者不会以较高价格倒卖；竞争者不可能以低价竞销；不能得不偿失；不会引起顾客反感；不违法。5）新产品定价策略：撇脂定价、渗透定价。6）产品组合定价策略：产品线定价、选择产品定价、补充产品定价、分部定价、副产品定价、产品系列定价 21、分销渠道的主要职能：调研、促销、接洽、配合、谈判、物流、融资、风险承担。 22、渠道冲突的类型和原因 1）垂直渠道冲突、水平渠道冲突、多渠道冲突。 2）目标差异、归属差异、认知差异、过渡依赖。 23、预防、化解渠道冲突的策略：信息加强型策略、信息保护型策略（调解、仲裁、诉讼）、渠道势力策略（减少、预防、化解）。 24、企业确定广告预算的方法：1）量力而行法。2）销售百分比法。按照销售额的一定百分比计算广告开支。优：使管理认识到所有类型的费用支陨都与总收入的变动有密切关系；根据单位广告成本、产品售价和利润之间的关系考虑企业经营管理问题；保持竞争的相对稳定。缺：因果倒置、容易失去有利的营销机会；随每年销售波动而变化，与广告长期方案相抵触；随意确定一个比率；平均主义。3）竞争对等法。（4）目标任务法。 25、销售人员的工作任务： 1）积极寻找和发现顾客或潜在顾客；2）把企业产品和服务信息传递给顾客；3）运用推销技术千方百计推销产品；4）向顾客提供各种服务；5）经常向企业报告访问推销活动情况，并进行市场调查和收集市场情报。 26、人员推销的特点：1）注重人际关系，同顾客建立友谊；2）具有灵活性；3）针对性强，无效劳动少；4）能实现潜在交换，造成实际销售；5）有利于企业了解市场，提高决策水平；6）用于竞争激烈的情况，也适于价格昂贵和性能复杂的商品。 27、市场营销计划的内容：1）经理摘要；2）当前市场营销状况；3）机会和问题分析；4）目标；5）市场营销战略；6）行动方案；7）预计的损益表；8）控制。 28、市场营销组织类型： 1）专业化组织：职能型组织、产品型组织、市场型组织、地理型组织。 2）结构性组织：金字塔型、矩阵型。 29、产品型组织的优、缺点：优：能够有效协调各种市场营销职能，并对市场变化积极反应；较小品牌也不会忽视。缺：缺乏整体观念、部门冲突、多头领导。 30、产品市场营销经理的职责： 1）发展产品的长期经营和竞争战略；2）编制年度营销计划和销售预测；3）与广告代理商和经销代理商研究广告设计、节目方案和宣传活动；4）激励推销人员和经销商经营产品的兴趣；5）收集产品信息、市场情报，进行统计分析。 31、市场营销控制类型：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。 32、年度计划控制方法：1）销售分析、2）市场占有率分析：全部市场占有率、可达市场占有率、相对市场占有率（三个最大竞争者）、相对市场占有率（市场领导竞争者）。3）市场营销费用对销售额比率分析。4）财务分析。5）顾客态度追踪：抱怨和建议系统、固定顾客样本、顾客调查。 33、提升企业道德水准和社会责任感的对策：1）优化市场营销环境；2）塑造优秀企业文化；3）制定营销道德规范；4）奉行社会营销观念。 34、关系营销和交易营销的区别：1）交易核心是交易，从交易中获利；关系核心是关系，从合作关系中获利。2）交易把视野局限于目标市场上；关系涉及范围则广得多，包括消费者、竞争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织等。3）交易强调获得顾客；关系强调保持顾客；4）交易不太强调顾客服务；关系高度强调顾客服务；5）交易是有限的顾客参与和适度的顾客联系；关系高度的顾客参与和紧密的顾客联系。
企业经营战略自考重点是什么？ 1.企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。 2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 3.公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 4.竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 5.职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 6.战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。它是战略管理的第一步。 7.战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。 8.政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。 自考学习方法 第1步，粗看 买好教材后，先细看目录，分析各章节之间是什么联系，是总分总，还是总分分。目录如同骨架，先看清看全它，判别它是青蛙，还是恐龙。接着按章节翻看，弄清难易点各在何处，其大致比例如何。容易的，理解就行了;难的，先放一下，下一轮再看。 粗翻过程约40分钟，应略知这骨架哪儿是长耳朵的，哪儿是长尾巴的。 第2步，精看 粗看过后，大致印象有了，该精看了。从头到尾，一字不漏地看完。关键地方作标记，不懂的地方再放一下(注意：特指无承上启下作用的内容。若是无此内容就看不懂下问的，就必须硬着头皮去看)。精看好比把血肉填到骨架上。针对自考的特点，我一般不看大纲，因为我整本书都看了，把大纲的内容圈在了“缸”里——考试不就是缸里捞鱼捉虾吗。时间太紧时，我才看大纲挑重点。 第3步，笔看 精看后就要笔看，还是地毯式的轰炸。把该背该记的全部划下来，不理解的努力理解，该计算的赶紧掌握，并适当做点往年试卷。这时候脑子对整本书的脉络应当非常了解了，只是东西记不全罢了，这不着急，有时间背的。这一阶段好比把皮肤覆盖上，基本定下型来，只不过皮肤不怎么光滑。自考/成考有疑问、不知道如何总结自考/成考考点内容、不清楚自考/成考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：
你要哪个版本的？
六、什么是柔性管理?内容有哪些? 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。 柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。 柔性管理的内容： 1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。 2.强调组织的柔性化 3.强调战略决策的柔性化 4.强调营销的柔性化 5.强调生产的柔性化 6.强调利用高新技术进行管理 7.强调视觉标识管理 七、什么是危机管理?有效的危机管理应遵循哪些原则? 危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。 危机管理的原则： 1.预防第一原则 2.公众利益至上原则 3.全局利益优先原则 4.主动面对原则 5.快速反应原则 6.统一对外原则 7.真诚坦率原则|考试大收集整理