1、项目风险管理（建设工程项目的风险管理工作中风险识别和风险评估的工作程序）2、施工成本计划的类型（竞争性成本计划，指导性成本计划，实施性成本计划）3、建设工程项目的组织（项目结构分析，组织结构，工作任务分工，管理职能分工，工作流程组织，合同结构在项目管理中的应用）4、索赔费用和工期索赔计算（索赔费用的计算，工期索赔的计算）项目质量风险应对策略（规避，减轻，转移，风险承担）5、政府对工程项目质量的监督（监督机构应当具备的条件，监督人员）6、施工质量事故的预防（施工质量事故发生的原因，施工质量事故预防的具体措施）7、监理的工作任务（施工准备阶段建设监理工作的主要任务，工程施工阶段建设监理工作的主要任务，竣工验收阶段建设监理工作的主要任务，施工合同管理方面的工作）8、项目进度计划系统的建立（进度计划系统的内涵，进度计划系统的类型，进度计划系统的内部关系）9、施工任务委托的模式（施工总承包，施工总承包管理，平行承包，施工总承包模式特点）10、项目质量的形成过程（质量需求的识别过程，质量目标的定义过程，质量目标的实现过程）11、施工质量事故发生的原因（技术原因，管理原因，社会、经济原因，人为事故和自然灾害原因）12、职业伤害事故分类（按照事故发生的原因分类，按事故严重程度分类）13、合同的谈判与签约（合同订立的程序，建设工程施工承包合同谈判的主要内容）14、投资动态控制（运用动态控制原理控制投资的步骤）15、进度计划调整的方法（进度计划调整的方法，进度计划的检查，进度计划的调整）16、施工预算内容（编制说明部分，预算表格部分）17、动态控制在进度控制中的应用（动态控制在进度控制中的应用，定期对项目投资的计划值和实际值进行比较）18、索赔的依据和方法（依据、方法）19、工程项目质量的基本特性（建设工程项目质量的基本特性，项目质量的形成过程，项目质量的影响因素）20、政府质量监督的机构（监督机构应当具备的条件，监督人员应当具备的条件）21、施工准备的质量控制（施工技术准备工作和现场施工准备工作的质量控制）22、工序施工质量控制（工序施工质量控制，工序施工条件控制，工序施工效果控制）23、项目总承包的模式（项目总承包的内涵，国际项目总承包的组织，项目总承包方的工作程序）一建的考试内容非常详细，这就要求我们必须掌握知识原理，理解知识内容过程，还得会举一反三，死记硬背是记不住的，要做到通知怡情晓之以理。
项目管理之沟通
项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。下面是我为大家整理的项目管理之沟通，希望对大家有所帮助。
沟通的目的是发送信息给对方，让对方理解我们的意思，接受我们的思想。因此在项目的沟通中。如何发送信息，在什么时候发送信息，发送什么样的信息，这些细节就显得极其重要了。项目管理中 的沟通计划一般采用5w1h的方式。5w1h分别是who，when，where，what，way，how。
who是指项目管理中的所有相关人员。沟通计划会随时添加项目干系人，会在计划中将干系人进行定位。并根据干系人对项目的影响，制订相应的沟通计划。
when是指何时和干系人进行沟通。有的干系人有固定的沟通时间，有的干系人沟通时间不固定，会有很多不同的时间表达方式，如碎石、不定时、每周一等。
where是表示在何地与干系人进行沟通。和项目成员进行的大部分沟通，对地点没有特别限制，在办公区域、会议室均可。如果是和领导们沟通，就必须要对地点进行考虑，不能太随便，所以和领导们的沟通，都选择在领导的办公室或会议室等地。
what是指沟通的内容。主要值得注意的是与领导们的沟通内容，与对方的沟通内容，需要进行充分考虑后再确认。
way就是指沟通渠道，不同的干系人，会有不同的沟通渠道，但项目管理的正式沟通，必须通过邮件和正式的文件。在沟通时最好面对面沟通，这样效率最高们也能够达到最佳的沟通效果。有一些放松性或者随意性较强的话，可以通过电话或者msn这样的及时工具发送。
how是指如何进行沟通。根据干系人的职位和主要工作内容并结合对干系人性格的了解，找出最适合的沟通方式。
制订沟通计划的目的就是为了更好沟通，更好地让对方理解我们的想法，最终双方意见达成一致。沟通中反馈也是非常重要的。
另外，项目管理的沟通中一定要注意保持良好的沟通氛围，让项目管理团队始终保持在一个稳定、积极、分发的环境中，无论何时都不要把怨气、愤怒等负面情绪带到沟通中。尤其在反馈中，我们只有正面指导性反馈和建设性反馈良好总，对方做的好的，需要正面的支持和鼓励;而对方做的有不妥之处的也不能直接批评，要委婉地提出建设性意见，让对方参考并完善工作。
1、官方沟通与非官方沟通
所谓官方沟通即按项目运营期间正式规定的渠道及方式进行信息的传递和交流。诸如定期的汇报、远程电话会、各种例会以及与客户间的正式往来函件。其特点是信息精准且具备强制力，但沟通速度及形式局限性较大。
非官方沟通多为在官方沟通之外的一切信息的交流及传递。可以是雇员之间的交谈、各种小道消息等等。这种沟通的特点信息流通迅速、形式灵活方便，且能获得官方渠道中难以获得的信息，但其真实性难以确定。
2、上行沟通、下行沟通和平行沟通
上行沟通多为下属向上级汇报情况即自下而上的沟通。项目经理应更多的鼓励项目团队成员积极向直属上级反映项目运营情况，上行沟通的顺畅是项目工作开展的前提，亦是项目经理掌握项目全盘执行情况做出各种决策的基础。
下行沟通多指团队领导对员工进行自上而下的信息传达。诸如将项目整体规划、时间节点、重大里程碑等信息传递给相关工作人员。下行沟通的流畅则更多的对项目的整体进程有较大的宏观推动作用。
平行沟通是指团队内部成员间的沟通以及涉及项目的运营的各平行部门间的信息交流。在项目整个执行进程中，经常会出现各相关部门间为资源、人力、设备等诸多因素发生矛盾及争执，导致冲突的主要根源是部门间的互相沟通不流畅。所以部门间的平行沟通对减少矛盾冲突以及信息的流畅是尤为关键的。
单/双项沟通也是沟通的其中一种形式。单项沟通多为做报告、发布通知、指令等。信息发出者与接收者这两者之间不存在信息反馈只是单方面的信息传递。这种沟通的特点是信息量大、传递迅速，但因信息发出者与接收者之间没有互动，亦使得信息接收者产生抵触情绪，并不能讲信息深入的理解消化。双向沟通是信息发出者与接收者相互协商讨论的进行沟通。信息发出者在传递信息之后需听取反馈意见，并经过多次探讨最终双方取得意见一致为止。这种性质的沟通有着较大的互动性，易于双方建立感情，就是信息发送者会面对较大压力，需随时受到质疑，信息传递理解的速度较慢。
3、书面沟通和口头沟通
书面沟通多为较正式的沟通，且相关信息亦可作为资料长期保存、反复查阅口头沟通灵活性高、沟通迅速，沟通的双方存在较大互动亦可灵活自由的交换意见传递信息。
经过对以上多种沟通方式的大致了解，在实际项目运营中项目管理人更应该关注如何进行有效的沟通以促进项目全面、健康的运营。这中间或许会涉及多种沟通方式及渠道，而且会得到不止一种形式的反馈，由此更要建立多种渠道的沟通，尽量采取面对面沟通，判断接受者对你的沟通如何敏感，尽量使用简单的语言并用实际行动使所说的话更具执行力。
在项目管理过程中，沟通是项目经理作为项目管理角色的一项基本技能。几乎所有的项目工作事务都是基于沟通的基础上进行，无论你是通过面谈、电话、互联网即时通讯工具等，都是一样的。那么，沟通都发挥什么作用呢？
<1>控制
项目经理力求达到项目管控的计划目标，要求项目成员遵循项目组织中的权力层次的正式指导原则，遵循项目工作制定的制度与程序。当项目成员需要通过申诉满足自身需要时，可以与直接上司进行沟通，实现项目可控的目标。另外，非正式沟通也能够引导、控制着项目成员的工作行为。
<2>激励
在漫长的项目工作过程中，长期的高压工作是使得项目成员产生疲倦的重要原因。我们需要通过沟通途径去发挥激励的效果。例如：向项目成员充分明确阐述他们要完成的工作任务、了解他们具体工作的表现情况、当表现不达标时可以采取什么措施来改进绩效、引导项目成员设置具体目标 、为实现这些目标而努力并及时获得目标进度反馈等等，都需要完善的沟通机制去支持以上的项目管理行为。
<3>发泄情绪的需要
项目工作场所是许多项目成员主要的社交场所，在该群体里发生的沟通是项目成员表达、分享失落感和满足感的一种基本机制。沟通为项目成员提供一种途径，去充分表达自身情绪且满足社交生活的需要。
<4>信息传递
项目成员个体与项目组织群体需要具体明确的信息来完成组织中的工作任务，而沟通就是实现传递信息的必要手段。
最后，沟通传统意义指的是传递和理解。良好的沟通是对信息全面的清晰理解，即使意见、倾向存在差异，也有机会构成有效的沟通，有效的沟通在项目管理的工作过程中发挥具体的作用：如项目管控、项目成员行为激励、个人情绪发泄与基本的信息传递。很普通也很重要，不要忽视项目管控的某一环，哪怕是你天天熟以为常的普通工作。
高效沟通是产品经理必备的软技能之一，它是一门集情商、心态、见识、技巧为一体的综合型学问，甚至说缺一不可。
01主动尽早
在项目进程中，总会面临内外部风险，未知令人恐惧，恐惧令人胆怯，胆怯造成下意识拖延，尤其是时间紧张，日程排满的情况，人们更希望以拖延逃避的态度来对待临时事件或风险，避而不谈，结果该来的总会来，结果只会更糟糕。
新同事小A负责的一个项目的时间紧张，计划之外的任务断断续续被安排进来，团队成员暗自忍耐并企图想通过加班来消化掉新增任务，没有人去考虑是否会影响交付。
后来我们产品小组会议，发现了这一情况，小A无奈说道不想惊动总监，希望通过加班来解决问题，而这似乎打击了团队成员的士气。
我们决定立即汇报上级，最后调整了计划，使项目如期交付，避免了产生巨大损失。
我们要记住两个词，“目标”和“心态”。做项目要时刻谨记我们的项目目标是什么，日渐增多的临时事件和风险，我们应当判断是否会影响目标的达成，保持好积极应对的心态，有问题及时请示上级或请求资源来解决。
02抓住本质
在工作沟通中，我们有时很多争执是因“需要”而引起的，往往忽视对方的诉求。产品经理在内部工作沟通中，挖掘深层需求的本事也要运用于此。
比如小B提出的BUG管理方式给小A带来很大的工作量，影响其工作进度，小A并公开质疑小B。小A以BUG管理方式给他带来的问题为沟通的开始，如果小B以自卫的心态来维护自己的想法，那么一定不欢而散。
我们工作一切都是围绕解决问题而展开的，不能被“甩锅”“面子”以及情绪所蒙蔽，错失寻找问题根源的机会，透过现象看本质，求同存异才是真理。
03共情引导
人们总是有好为人师的天性，相比倾听，人们更乐意去指导他人，殊不知，当别人觉得你没有真的倾听自己内心的声音时，你的一切指导都失去效用，然后双方失去了彼此促进信任感的沟通机会。
当我们需要反对他人主张的时候，不能带有批评的方式或语气，建议采用“说出观察+感受+原因+需要+具体需求”，其中关于“需求”更要准确清晰的表达，并确认对方理解。
反之，我们在倾听诉求时，如何做到共情呢？一定要放下已有的.想法和判断，不要一开始去分析问题以及辨别正误。听到对方的诉求，我们可以主动描述或复述对方的感受和境况，先取得共情，针对问题引导至解决方案去，这时候才可以去客观理性分析问题。
这里我推荐小伙伴们看马歇尔-卢森堡的《非暴力沟通》，从这本书里或许可以得到一些关于沟通的心态与技巧的启发，不过在一些正式的工作场景需酌情而用。
04完整解决
项目沟通并非生活中一次两次的沟通形式，它具备复杂性、持续性，且围绕最终的项目目标而进行。
这也要求了我们首先得具备强大的愿力和内心，愿力指的是对目标的期待强度，这里包含整个团队对达成项目目标的信息与共识；而愿力是强大内心的前提，只有共同的愿力，在过程遇到挫折时，我们才可以保持积极的态度跨过一个又一个障碍。
其次我们需要敏锐的洞察力和审时度势的能力。团队成员越多，心思越杂，做项目沟通时不仅是围绕事，了解环境和成员也是一样重要。
最后，沟通技巧在其次，心态为先，营造团队的积极心态需要从我们做起，塑造自己的影响圈，让沟通更有说服力和影响力。“积极主动”并不容易。
为了更好地与项目各干系人进行交流，项目经理需要理解如下五个原则：
WIIFM不是听起来像音乐台的哪个频道，而是“What's in it for me”(与我何干)，它意味着接收信息的一方与所接受信息有利益上的关联。
据说，有一人晚间存款，结果借记卡被卡在了自动取款机中，打电话给客服但被告知要等到第二天，该君思前想后，再致电客服告知自动取款机多吐出2000元钱，结果客服立马派出了技术人员到现场解决问题。这个故事告诉我们，不与干系人的利益直接挂钩，这种交流可能是无效的，至少不是高效的。
项目经理需要主动与干系人保持沟通，让他们清楚项目的进展情况以及遇到的问题。客户关于项目运行情况的第一手资料必须来自项目经理。
假如有一个项目，设计制造一个安全阀但产品却没有通过安全测试。项目经理应该直接打电话告知客户，比如可以说，“项目产品没有通过安全测试，我们正在分析和解决问题。如果有进一步的信息，我马上向您汇报。”项目经理不应该等到问题解决了再汇报。原因很简单，如果客户不知情，在某个会议上他们被问到了项目出现的问题时，试想他们将处于何种尴尬的境地。
过犹不及，过多信息同样得不到有效传播。相信大家越来越依赖邮件进行交流，不少人可能有过这样的经历。
某人发了一封邮件到很多人注册的留言板上，结果成百上千的人收到了这封邮件，另一君不想收到这样的邮件，因此“回复全部”说，请不要用留言板，有事邮件给具体的人。”但马上又有人“回复全部”说，“请你不要用回复全部。”就这样你来我往，很多无辜的人在短时间内会收到大量关于“回复全部”的垃圾邮件。所以，与干系人进行交流也需要注意“度”，避免“信息拥堵”。
譬如，如果项目运行良好，下次例会又不会带来额外价值，为什么不取消这次会议呢？项目经理完全可以告诉员工，“因为项目运行良好，所以本次会议取消”，这样对员工传递的是满满的正能量。
沟通交流始于项目启动而止于项目结题，与干系人进行交流没有一劳永逸的方法。但制订有效的沟通交流计划可以提高沟通交流的效率，使在这方面的管理变得简单和有章可循。
作为经验，项目状态报告一般可选择10个。假定一个2个月(相当于8个星期40天，假定每星期5天上班时间)的项目，每4天项目经理就应该提交一份报告，详细程度以大概15~20分钟的讨论内容为准，这样既可确保报告内容充足又不至于过于冗长。
项目干系人所需要的信息不尽相同，对信息需求的紧迫程度及要求的沟通方式也不一样，这需要项目经理有区别地对待，管理与他们的沟通与交流。
1、沟通目的：在项目环境下，项目经理要花费90%以上的时间来进行沟通。
2、沟通方式：由于花费在沟通上面的时间很多，项目经理就有责任改进沟通管理过程。
沟通管理就是正式或非正式地对上下左右交换信息的方式进行指导或监管。项目表现的好坏与项目经理管理沟通过程的能力有直接的关联。
沟通过程绝不仅仅是传递一条消息，也是需要控制的。适当的沟通能够使员工参与到行动中来，因为他们需要知情并理解。沟通必须既传递消息，又进行激励。
3、沟通障碍：对于每次沟通的努力，都会有障碍存在。这些障碍包括：
接收方只听他希望听的。这是由于人们做同一件事的时间太长，因此听不进别的内容。
发送方和接收方有不同的认知。这对解释合同要求、工作说明和提出信息需求而言，是相当重要的。
接收方在进行沟通之前对事情已经做出了自己的评价。
接收方忽略了相互矛盾的信息，只按照他乐意的方式采取行动。
对不同的人，词语有不同的含义。
沟通双方忽略了非语言的提示。
接收方可能存在感知信息的障碍。
因此，就项目经理而言，沟通能力的提升是第一重要的事。
因工作需求，近期复习了一下项目管理知识，包括《信息系统项目管理师教程》、《PMBOK Guide 6th》、IPD等，简单做了些笔记，计划逐步贴出来，供需要的朋友参考。 先是《信息系统项目管理师教程》的笔记，后续陆续放出《PMBOK Guide 6th》、IPD的。 《信息系统项目管理师教程》是全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（也就是通常说的项目管理师考试）的指定用书，除了5大过程组、9大知识领域，还加入了不少信息安全方面知识点，虽是考虑信息项目考试教材，作为了解项目和信息系统也还是不错的。 因为是复习顺手做的笔记，所以基本只是个框架性质的东西，具体内容还是需要看图书。 下面进入正题，下图是全书的框架，其中17章之后一些章节，也未做笔记。 项目 项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。即用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。 如： 开发一项新产品或者新服务 实现组织机构、人员配备或工作作风的变革 设计一种新的运输车辆 开发或购买一套新的或改进的信息系统 建造一座房屋或设施 为某个社区建造供水系统 谋取政治职位的竞选运动 实施一种全新的经营程序或流程 响应某合同的招标批准项目的典型依据有：市场需求营运需要客户要求技术进步法律要求项目管理是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 一个项目包括以下内容 在进行大项目、组合项目或多项目管理时，一般需要设置项目管理办公室，即PMO。PMO是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元 两个项目管理组织：IPMA和PMI
项目管理必备的沟通技巧
及时、有效的沟通对项目的成功至关重要。项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。为实施有效的沟通，需要建立沟通管理计划同时理解什么是沟通，沟通的对象是谁，沟通的目标是什么，难度在哪里，并选择合适的沟通方式。下面是我为大家带来的项目管理必备的沟通技巧，欢迎阅读。
一、与公司领导之间的沟通
首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。
寻求领导的支持时一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。
对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。
作为一名项目管理者，需要不断的学习，不断的从外界吸收营养来加强自身各方面的能力。实际上在我们身边有很多的素材可以供我们学习。同时要注重于实践，实践有助于我们能力的提升。同时也只有实践才能验证我们学习到的东西是有否有用、是否实用。在实践的过程中要不定期的进行总结，做的好的地方的不断保持，做的差的地方要改正或摒弃。
二、与项目团队成员之间的沟通
要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。
1、与项目组成员达成共识，明确建设目标。项目组成员要有一个共同的预期。
2、明确项目流程，计划以及关键时间点。计划指导工作。
3、分工协作。确定工作范围、明确职责、实时监督。
4、项目成员及时沟通，遇到问题及时分析解决。一些小问题如果没有及时发现和解决，很有可能发展成大问题，影响项目顺利进行。
5、鼓足士气。项目管理不可避免遇到一个又一个新问题，面对困难和压力，首先要坚定信念、树立信心和鼓足勇气，引导项目顺利度过难关。
6、注意言行。一个人说话做事的对象，场合，时机，技巧，有无意识等，产生的效果和影响绝然不同。少指责，多鼓励;少抱怨，多建议;少空话，多行动。
7、对项目负责、对自己负责，做事更要做人。
三、与客户之间的沟通
第一、明确客户对项目的态度，知道客户想要的是什么。
与客户明确项目需求及目标。尤其是项目集，目标就更要清晰，避免在项目进行中因为需求变更过大造成资源的损失和浪费，或者因为其中的小项目、小细节影响大局。
以某省国产化项目为例。客户明确表示：“按照你们的思路做，只要确保年底能够验收就行”。从客户的这句话中我们可以得出以下几点：
1、客户对公司的信任、能力的肯定。
2、没有客户的参与是不可能把项目做好的。
3、我们做的产品是一个“废品”。对客户来讲，做出的产品客户不去用，没有使用价值;
对我们来讲，平台虽然搭建起来了，却不知道我们东西是否有用，体现不出来我们工作的价值，或者说总感觉少了一部分。
第二、与客户的沟通方式。
1、第一印象。
在项目开始阶段我们就需要再潜意识里告诉客户，我就是这个行业的专家。告诉我你要做什么，剩下的交给我们，我们帮你完成。要让客户感觉到：把项目交给我们，你放心。同时需要有较强的业务能力做支撑：可以简单的.介绍一下以往做过的类似的项目，同时注意我们说话的语气一定要底气。
一旦第一印象就觉得你的业务能力不行或是人有问题，那么在无形中就增加了开展后面工作的阻力。
2、让客户了解项目进度。
要定期的向客户介绍项目的进展情况，告诉客户这段时间我们做了什么东西。经常会发现有这样的情况发生，就是客户与项目组成员掌握的信息不对称。客户也知道我们天天在加班，但就是看不到工作成果，也不清楚我们在做什么。并不是所有客户都了解我们的实施流程和分析流程，所以让客户了解我们的工作进展情况就显得尤为重要。
3、充分听取客户的建议，同时对不合理的需求尽量不要直接去否定。
对于客户提出的需求，先确认是否项目合同内，如不在项目合同内，则把相关需求建议转达给销售等相关人员;如果在合同范围内，先与客户共同分析它的必要性，如有必要再分析说明主观因素和客观因素能否满足;如不能满足再进一步把需求进行分解，告诉他我们能够做到哪一步。
4、对客户的期望值进行沟通。
5、注意沟通方式的选择。
比较成熟的沟通方式是邮件。但是在否定客户建议的时候尽量选择面谈或是通过电话进行沟通，通过我们肢体语言或语调的配合可以使客户对我们有进一步的了解，并显得亲切。尤其是在项目开始阶段，客户对我们项目组成员并不了解，通过邮件的方式去否定客户的建议通常会显得很生硬。
一、与公司领导之间的沟通首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。寻求领导的支持时一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。作为一名项目管理者，需要不断的学习，不断的从外界吸收营养来加强自身各方面的能力。实际上在我们身边有很多的素材可以供我们学习。同时要注重于实践，实践有助于我们能力的提升。同时也只有实践才能验证我们学习到的东西是有否有用、是否实用。在实践的过程中要不定期的进行总结，做的好的地方的不断保持，做的差的地方要改正或摒弃。二、与项目团队成员之间的沟通要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。1、与项目组成员达成共识，明确建设目标。项目组成员要有一个共同的预期。2、明确项目流程，计划以及关键时间点。计划指导工作。3、分工协作；确定工作范围、明确职责；实时监督。4、项目成员及时沟通，遇到问题及时分析解决。一些小问题如果没有及时发现和解决，很有可能发展成大问题，影响项目顺利进行。5、鼓足士气。项目管理不可避免遇到一个又一个新问题，面对困难和压力，首先要坚定信念、树立信心和鼓足勇气，引导项目顺利度过难关。6、注意言行。一个人说话做事的对象，场合，时机，技巧，有无意识等，产生的效果和影响绝然不同。少指责，多鼓励;少抱怨，多建议;少空话，多行动。7、对项目负责、对自己负责，做事更要做人。三、与客户之间的沟通第一、明确客户对项目的态度，知道客户想要的是什么。与客户明确项目需求及目标。尤其是项目集，目标就更要清晰，避免在项目进行中因为需求变更过大造成资源的损失和浪费，或者因为其中的小项目、小细节影响大局。以某省国产化项目为例。客户明确表示：“按照你们的思路做，只要确保年底能够验收就行”。从客户的这句话中我们可以得出以下几点：1、客户对公司的信任、能力的肯定。2、没有客户的参与是不可能把项目做好的。3、我们做的产品是一个“废品”。对客户来讲，做出的产品客户不去用，没有使用价值;对我们来讲，平台虽然搭建起来了，却不知道我们东西是否有用，体现不出来我们工作的价值，或者说总感觉少了一部分。第二、与客户的沟通方式1、第一印象。在项目开始阶段我们就需要再潜意识里告诉客户，我就是这个行业的专家。告诉我你要做什么，剩下的交给我们，我们帮你完成。要让客户感觉到：把项目交给我们，你放心。同时需要有较强的业务能力做支撑：可以简单的介绍一下以往做过的类似的项目，同时注意我们说话的语气一定要底气。一旦第一印象就觉得你的业务能力不行或是人有问题，那么在无形中就增加了开展后面工作的阻力。2、让客户了解项目进度。要定期的向客户介绍项目的进展情况，告诉客户这段时间我们做了什么东西。经常会发现有这样的情况发生，就是客户与项目组成员掌握的信息不对称。客户也知道我们天天在加班，但就是看不到工作成果，也不清楚我们在做什么。并不是所有客户都了解我们的实施流程和分析流程，所以让客户了解我们的工作进展情况就显得尤为重要。3、充分听取客户的建议，同时对不合理的需求尽量不要直接去否定。对于客户提出的需求，先确认是否项目合同内，如不在项目合同内，则把相关需求建议转达给销售等相关人员；如果在合同范围内，先与客户共同分析它的必要性，如有必要再分析说明主观因素和客观因素能否满足；如不能满足再进一步把需求进行分解，告诉他我们能够做到哪一步。4、对客户的期望值进行沟通5、注意沟通方式的选择比较成熟的沟通方式是邮件。但是在否定客户建议的时候尽量选择面谈或是通过电话进行沟通，通过我们肢体语言或语调的配合可以使客户对我们有进一步的了解，并显得亲切。尤其是在项目开始阶段，客户对我们项目组成员并不了解，通过邮件的方式去否定客户的建议通常会显得很生硬。
第一章 项目管理需要正确的思维方式、技能和工具 教你如何领导21世纪的团队 这是有头脑、有思想的一群人，被称为知识型员工，因此不要企图控制他们，毕竟你又不是他们的老板，但只要能让他们心悦诚服，这些人就会心甘情愿为你付出 从失败中学习 缺少支持或保障 时间规划不切实际 需要与很多项目同时抢夺资源 预期或目标不明确 资源不充足 团队成员被抢走 政策或立法 团队成员缺乏大局观 规划不当 缺乏领导力 标准不固定 缺乏预算管理或管理不当 从成功中学习 达到或超出预期。 优化资源 为后续的项目建立团队信心和士气 当你的项目能够在时间节点内完成并且不超出预算，很多人都会觉得你已经成功了。但你是否实现了项目成功的首要指标——达到或超出预期了吗？你是否实现了经营目标，是否达到了质量要求，又是否实现了衡量成功的第二个标准——优化资源？ 管理项目，带领团队 高效地带好团队和娴熟地完成管理流程同样重要 我也可以成为项目领导者吗 因为他赋予了这些人价值。每个人都希望自己的存在有价值，更想做一些有价值的事。 能够描述出项目管理的流程，不代表你可以成功地带领团队完成这些流程。你是不是经常期望其他人都像你一样投入，这样就可以推着他们往前走了呢？当今是知识型员工的时代，你不能“推着”别人前进，只能调动和激励他们的积极性。 第二章 最有效的项目管理：人+流程=成功 PEOPLE + PROCESS=SUCCESS 如果没有人愿意为你干活，再好的流程都是纸上谈兵。 带领团队 人们认为项目的失败主要是定量的失败，是规划、时间、预测、成本控制和目标不明确等导致的 团队士气不高，成员动力不足，团队的关系不够和谐，效率低下，不够投入 管理好流程固然重要，但做一个好的领导者则是最核心的。无论使用什么技巧，都比不上激励和调动每个人的积极性来得有效。如果你希望团队成员能够帮助你，而不是和你对着干，如果你渴望持续的成功，那么就要意识到必须鼓励成员们去遵守流程 效率和控制从来都是成反比的 如果你是一名职业的项目经理或老板，也许能通过引导的方式让大家为你效力，但不能通过强迫的手段让他们发挥出自己最好的创造力去完成一个项目 权威 VS.非正式权力 权威往往来自于一个人的职位或头衔，但有了头衔并不代表能成为好的领导者。作为名义上的领导者，你有权力命令别人执行规定，以及在成员不遵守规定时给予惩罚，但这种权威并不能保证所有人对你心悦诚服，心甘情愿地为你付出 非正式权力来自于领导者的性格和能力 圣雄甘地从未拥有过任何正式头衔，他却带领印度人民争取独立，并唤起了全世界的民权及自由运动 纳尔逊·曼德拉、马丁·路德金即使在狱中，在没有任何官方领袖头衔的情况下，依然能成功地激励和领导群众 非正式权力往往比权威更有效 其实无论你是否被授予了正式的职务，只要你能够履行好一个领导者的职责，在别人心中你就是一个领袖。正如之前提到的几位领袖人物一样，你需要坚强的性格和良好的品德，尊重你的团队，倾听他们的心声。因为他们每个人的需求、个性、工作风格、能力都各不相同，在满足他们的需求以及推动项目的进程中，你要做到始终如一 四个基本行为准则 展现尊重 尊重别人并不意味着放弃尊严，你可以像珍妮弗一样直言不讳，让每个人明确自己的责任，同时也能意识到存在的问题。事实上，当你对待领导和普通同事都能够一视同仁时，直言不讳就是一种尊重 当你尊重的一个人很直接地指出了你的问题，当下你可能会有点小失落，但过后你还是会听从他的意见做出调整 尊重是相互的，如果你能够坦诚地对待自己和他人，坚持做自己，那么无论结果如何，你已经成功一大半了。当你尊重他人时，他人也会报之以尊重，这必然会带来好的结果 先聆听 你必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听可能会导致同事关系紧张、效率降低、错过学习机会以及判断失误 当你的手下向你抱怨或者请求帮助的时候，一定要让他们先吐为快，如果因为你缺乏耐心倾听，妄做判断后导致项目失败，那就太不值得了。在解决问题之前一定要保证对问题有充分的认识 没有谁是无所不知的，项目不是你一个人的，而是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，而激励来自于你的倾听，而不是说个不停 如果你真心希望打造一支高效的团队，首先就应该了解他们，让他们勇敢表达自己的想法，坚持自己的信仰，而你不会妄加评论。同时你也要分享自己的想法和动力来源，营造出大家庭的氛围 工作中最重要的就是同理心，即换位思考。学会了换位思考，在别人向你倾诉时，你并不需要表示同意或不同意，只要把自己放在对方的位置上尽力去理解他们的出发点。当你给了他们一个表达、解释或者仅仅是发泄的途径——而且不打断他们，那么你们的关系就会更加牢固 明确期望 作为项目经理，你说得最多的就是预期，而作为“非职业项目经理”，最主要的工作之一就是让所有人达成共识 如果你真的希望激励团队共同实现一个大的目标，就要让他们了解项目的所有进展，并明确每个人在整个项目中所扮演的角色，因为即使是最小的一个环节也可能会决定项目最终的成败，而让每个人有一个清晰的“宏观”视角是让团队成员不断努力的保障 对角色和目标的预期模糊不清是导致所有关系恶化的根源 承担责任 作为项目的带头人，你要扮演一个正面的模范，希望别人做到的，首先你自己要做到，那个“我说什么就是什么”的时代已经过去了，要想激励团队成员做到最好，就必须说到做到 仅仅你一个人做到还不够，你必须让整个团队达到这一标准 承担责任意味着透明，当你汇报项目进展时，要实话实说，如果你搞砸了，坦白地承认错误并承担责任。古语云“真相是最伤人的”，其实并不正确，长期来看，掩盖真相才是最可怕的 作为项目的领导者，你要对其他人负责——包括他们的期望、付出以及他们的价值感和成就感。你还要对他们的错误负责，对自己的良心负责，但如果你使用了四个基本行为准则，就能让大家更信任你，你也能够信任大家和你自己 流程管理：五大流程组 每个项目都要经历这五个流程组吗？答案是肯定的！这些流程不是为了让你的项目更复杂或更费时，相反，如果你正确地遵循流程，不仅可以简化项目，提高速度和质量，还能够让你形成一个百发百中的规律 发起 是项目得到正式授权 在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准 关键人物获取充足的信息，以确保所有人都站在统一战线上 规划 定义和修正目标 该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间规划和项目进度 执行 协调人员和资源来执行规划 在这一阶段，你需要确保团队的每个人按照规划开展工作，如果在发起和规划阶段打好基础，执行阶段将会更加顺利 监管与控制 保证目标能够实现 在项目的所有阶段，你都需要对流程进行不断地监管和控制，以确保每件事正常运转，并且在事情脱离预期的轨道时，根据情况随机应变。同时，你要向所有相关人员传达项目进展，别小看这一步，因为其他流程都是为这一步服务的 结束 让大家认可项目的成果 在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流程和人员管理上的收获将令你和团队不断成长 虽然有了四个基本行为准则就足以做好项目，但实际操作中并不像想象中那么简单。比如，当项目已逼近截止时间，当你超出预算，当团队成员开会的时候支支吾吾说不出所以然，或者更有甚者连会议都不参加，当你的上司总是拿不定主意，当你的老板冲着你大喊：“我要的结果呢！现在呢？怎么一点小事都做不好？”在这种压力下，你需要付出加倍的努力和实践才能保持清醒的头脑，并带领团队走出困境。 第三章 将预期量化，让团队成员达成共识 给人们蒙上眼睛，把他们带到户外，让他们沿直线向前走，会发生什么？ 人被蒙上眼睛后就无法走直线了 当人无法看到太阳、月亮、山顶或其他参照物时就会一直原地转圈，没有了目标就无法前进 缺少了项目管理，我们就会失去方向，这就等于失去了地图、地标和里程碑等能够让我们寻找方向的工具，项目会因此止步不前。不了解项目的预期，就像被蒙上了双眼，只能凭感觉找方向，到最后又“绕回来了” 关键的一点是要了解每个人的预期是什么，你也许以为所有人对同一件事的理解都一样，但一个聪明的项目经理会假设所有人都对背景一无所知 需要回答的问题 这个项目会对谁产生影响？ 谁决定了项目的成功，他们的预期是什么？ 项目的限制是什么？ 你怎样让大家对项目结果达成共识？ 需要执行的动作 确定所有利益相关方 指积极参与到项目中，或会因为项目产生正面或负面的人或组织 工具：团队头脑风暴 通过头脑风暴列出一个所有参与或会受到影响的人的清单 当邀请团队成员参与头脑风暴时，他们获得了一个表达自己的机会，特别是讨论项目重要问题时，他们会有一种受到尊重和被需要的感觉，这说明你重视他们的意见，同时最初的参与会使他们渴望进入你的团队 你一定会有所遗漏，甚至会漏掉最重要的人，但如果你让大家一起出主意，肯定会有人把你漏掉的补上 确定主要利益相关方 指任何一个决定项目成功或失败的人 项目的结果是否成功，主要是由主要利益相关方来判断的，这些人对项目给予的输入越多，你成功的胜算就越大 工具：主要利益相关方D. A. N. C. E 决策 做出控制或影响项目预算的决策 权限 有权威对项目进行给予批准 需求 直接从项目受益或受到影响从而需要了解项目的所有进展 关系 与解决困难或者取得成功所需要的人、资金或者资源相关 能量 能够给予正能量或负能量从而影响项目成败 关联类的人物对项目的成功有着巨大的影响，但这种影响并不一定在最初就显现出来，他们也许不需要签字或审批，但影响仍是巨大的，他们与项目可谓有着“千丝万缕的联系”，因为他们最终将会从项目结果中受益或被影响 有效地对主要利益相关方进行访谈 一旦你列出了所有主要利益相关方的清单，就要尽早地从他们那里得到尽可能多的输入。要彻底地对他们进行访谈，仔细倾听，原则就是“做好铺垫”，这是从质量管理中借来的词汇，意思就是要尽早获得全部信息 “我知道这个项目对公司的目标至关重要，为了保证项目的成功，我希望能够从您那里获得尽可能多信息。” “为了项目能够成功，我希望核实一下我完全理解您的预期。” “您对于项目的成功至关重要 工具：主要利益相关方访谈 项目目的 项目的关键原因 首先要描述为什么做这个项目，并且你的描述能够回答“这个项目将会对部门和公司的目标产生什么影响”的问题 描述 关键目标的方式、内容、时间 尽可能清楚地回答项目怎么做、做什么和什么时候做的问题，这里要包含所有细节，比如，这次拓展应该是四个小时还是持续一整天，在办公室附近还是找一个远一点的度假村，日期是否确定，参会人如何到达场地 预期的结果 根据优先次序排列的，具体和可度量的目标清单 我必须实现什么结果 排除项 范围外的事务 沟通需求 谁、方式、频率 审批条件 谁需要签署什么，如何签署 局限 根据优先次序列出限制条件 时间 产品、服务和结果需要提交的截止日期 风险 某个不确定事件或条件一旦发生，将会对项目的结果产生影响 预算 项目批准的预算 资源 满足要求所需的人力、设备、服务或供给 质量 项目特点满足需求的程度 范围 需要提供的产品、服务和结果的总量 工具：提问漏斗 开始 能够帮你了解大方向和背景 您怎样定义这个项目的成功？ 深入 会对个别信息进行深入探讨 您能否再详细讲讲这对您有什么意义？ 结果 是访谈成功的关键 那么您的意思是……我理解得对吗？ 这类问题能够验证你是否真正了解了被采访者的想法，从而确保一切都清晰明了 团体访谈 将尽可能多的利益相关方聚在一个会议室里或电话会议上。 设定严格的时间表，承诺会在规定时间内结束会议并信守你的承诺。 设立会议规则：不能打断其他人讲话，这是为了让每个人都能听到其他人的意见。 给每个人几分钟时间回答你的问题。 不要就提出的问题展开讨论，只有当你需要澄清和确认时再提问，然后感谢发言者并继续下一步骤。 认真记录每个人的发言。 感谢所有参与人，如果他们还有更多建议，那么接下来可以邀请他们进行一对一谈话。 会后分发会议纪要 项目的范围 范围说明为将来项目决策以及确认和发展利益相关方对于项目范围的共识提供了一个书面的依据，随着项目的发展，在经过同意的前提下可以对其进行修改、完善以反映项目范围的变化 最好能够让主要利益相关方在范围说明上签字，因为它代表了各方的观点和最后的统一意见。一旦他们签署了范围说明，你至少拥有了让他们对决策负责的砝码，当人们想改变项目范围时，这份文件将为非职业项目经理提供很大帮助 编制项目范围描述的三个步骤 起草一份范围说明 检查说明 获得审批 工具：项目范围描述 总结 技巧：确定所有的利益相关方 工具：团队头脑风暴 技巧：确定主要利益相关方 工具：主要利益相关方D.A.N.C.E 技巧：主要利益相关方访谈 工具：提问漏斗 技巧：项目范围描述文件 工具：项目范围描述书
项目沟通管理是项目管理工作的核心，贯穿项目管理的始终。
项目沟通管理的目的是保证项目相关信息能够及时准确地采集、传递和保存。在项目的组织与实施过程中，如果缺乏有效的沟通，项目经理就难以做出正确的决策，此外还会出现项目运行效率低下、质量不佳等问题，无形中增加了项目的成本，甚至会导致项目的失败。
良好的沟通是团队协作的基础，只有做好项目沟通管理，才能充分调动所有项目干系人的工作积极性和创造性，通过有效的沟通获取足够的信息、发现潜在问题、把控项目各个方面，保障项目顺利进行。
要做好项目沟通管理工作，可以从以下几个方面入手：
1. 制定项目沟通管理计划
通过沟通管理计划对项目整个生命周期的沟通对象、沟通内容、沟通频率、沟通方法等各个方面进行计划与安排，并明确沟通责任，如由谁负责沟通，沟通的标准是什么，在沟通过程中出现问题及冲突时谁应该负责并进行补救等，为实现有效沟通提供依据。
项目沟通管理计划应依据条件变化及时进行修订，保证沟通管理计划的持续适用性。
2. 灵活运用各种沟通形式
在项目管理中，沟通形式是多样的。一般使用较多的是口头沟通和书面沟通。
口头沟通包括谈话、会议、语音、电话等。口头沟通过程应该明确、坦白，避免因用词不当或个人思想等因素隐瞒事实或造成理解上的差异。
书面沟通包括通知、文件、备忘录等，大多用来进行通知、确认和要求等活动，其优点是可以作为资料长期保存，反复查阅。
沟通的具体形式取决于工作领域和团队结构。
3. 建立有效透明的沟通机制
1）定期会议：通过日会、周会等定期会议及时共享项目进度和信息，减少因信息不透明导致的项目延误。
2）沟通内容标准化：对会议沟通内容进行标准化设定（如：周会须确认各小组的开发进度，遇到的风险，讨论解决方案等），减少无效会议，提高团队沟通效率。
信息系统项目管理师考试包含综合知识、案例分析以及论文共三个科目，各科目考试知识点有所不同。综合知识考试为客观选择题，案例分析考试为主观问答题，论文考试为写作题。信息系统项目管理师属于软考高级资格考试，信息系统项目管理师考试大纲中各科目的考试知识点范围如下：考试科目 1：信息系统项目管理综合知识1.信息化和信息系统1.1 信息系统及其技术和开发方法1.1.1 信息系统基础信息和信息系统的含义、特征或属性信息系统的目标和构成信息系统生命周期模型1.1.2 信息系统的设计和开发方法1.1.3 常规信息系统集成技术计算机网络技术（标准与协议、网络设备、网络接入、网络设计与规划、性能指标）服务器技术（体系结构、性能指标）存储技术数据库技术（数据库管理体系、数据仓库）中间件技术高可用性和高可靠性的规划与设计1.1.4 软件工程软件工程及其生命周期软件架构（定义、模式、分析与评估）面向对象的分析、设计与开发软件工程的过程管理软件配置管理软件的质量管理及其评估软件测试及其评估软件集成技术与管理1.1.5 新一代信息技术物联网云计算大数据移动互联大型信息系统1.2 信息系统安全技术1.2.1 信息安全基础信息安全的有关概念信息加密、解密与常用算法 1.2.2 信息系统安全常用信息系统安全管理的技术、设备、设施、工具和方法1.3 信息化发展与应用1.3.1 信息化发展与应用的新特点1.3.2 信息化发展战略区域信息化领域信息化1.3.3 电子政务1.3.4 电子商务1.3.5 工业和信息化的融合1.3.6 智慧化1.4 信息系统服务管理1.4.1 信息系统服务业及发展1.4.2 信息系统工程监理的概念和发展1.4.3 信息系统运行维护的概念和发展1.4.4 信息技术服务管理的标准和框架1.5 信息系统规划1.5.1 大型信息系统1.5.2 信息系统的规划流程1.5.3 信息系统的规划工具1.6 企业首席信息官及其职责2.信息系统项目管理基础2.1 项目管理的理论基础与体系2.1.1 项目管理基础2.1.2 项目管理知识体系的构成2.1.3IPMP/PMP®2.1.4PRINCE2®定义与结构原则主题流程工具2.1.5 项目管理成熟度模型2.1.6 项目管理的量化2.2 组织结构对项目的影响2.3 信息系统项目典型生命周期模型瀑布模型V 模型原型化模型螺旋模型迭代模型敏捷开发模型2.4 单个项目的管理过程3.立项管理3.1 立项管理内容3.2 可行性研究3.3 项目评估与论证4.项目整体管理4.1 项目整体管理的含义、作用4.2 项目整体管理过程4.2.1 制订项目章程4.2.2 编制项目管理计划4.2.3 指导与管理项目工作4.2.4 监控项目工作4.2.5 项目整体变更控制4.2.6 结束项目或阶段4.3 项目整体管理的技术和工具5.项目范围管理5.1 项目范围管理的含义和作用5.2 项目范围管理过程5.2.1 规划范围管理5.2.2 收集需求5.2.3 定义范围5.2.4 创建工作分解结构 WBS5.2.5 确认范围5.2.6 控制范围5.3 项目范围管理的技术和工具6.项目进度管理6.1 项目进度管理的含义和作用6.2 项目进度管理过程6.2.1 规划进度管理6.2.2 定义活动6.2.3 排列活动顺序6.2.4 估算活动资源6.2.5 估算活动持续时间6.2.6 制订进度计划6.2.7 控制进度6.3 项目进度管理的技术和工具7.项目成本管理7.1 项目成本和成本管理基础7.2 项目成本管理过程7.2.1 规划成本管理7.2.2 估算成本7.2.3 制订预算7.2.4 控制成本7.3 项目成本管理的技术和工具8.项目质量管理8.1 质量管理基础8.2 项目质量管理过程8.2.1 规划质量管理8.2.2 实施质量保证8.2.3 控制质量8.3 项目质量管理的技术和工具9.项目人力资源管理9.1 项目人力资源管理基础9.2 项目人力资源管理过程9.2.1 规划人力资源管理9.2.2 组建项目团队9.2.3 建设项目团队9.2.4 管理项目团队9.3 项目人力资源管理的技术和工具10.项目沟通管理和干系人管理10.1 项目沟通管理基础10.2 项目沟通管理过程10.2.1 规划沟通管理10.2.2 管理沟通10.2.3 控制沟通10.3 项目沟通管理的技术和工具10.4 项目干系人管理基础10.5 项目干系人管理过程10.5.1 识别干系人10.5.2 规划干系人管理10.5.3 管理干系人参与10.5.4 控制干系人参与10.6 项目干系人管理的技术和工具11.项目风险管理11.1 风险和项目风险管理基础11.2 项目风险管理过程11.2.1 规划风险管理11.2.2 识别风险11.2.3 实施定性风险分析11.2.4 实施定量风险分析11.2.5 规划风险应对11.2.6 监控风险11.3 项目风险管理的技术和工具12.项目采购管理12.1 采购管理基础12.2 采购管理过程12.2.1 规划采购管理12.2.2 实施采购12.2.3 控制采购12.2.4 结束采购12.3 采购管理的技术和工具12.4 招投标方法和程序13.项目合同管理13.1 合同管理基础13.2 合同管理过程13.2.1 合同签订13.2.2 合同履行13.2.3 合同管理档案管理索赔管理违约管理13.2.4 合同收尾13.3 合同管理的技术和工具14.信息文档管理、配置管理与知识管理14.1 信息系统项目相关信息文档及其管理14.2 配置管理基础14.3 知识管理基础15.项目变更管理15.1 变更管理角色职责15.2 变更管理工作程序15.3 项目变更管理与其他管理要素之间的关系16.战略管理16.1 组织战略管理16.1.1 战略与战略管理16.1.2 组织战略的主要内容16.1.3 战略实施过程分解16.1.4 战略监控16.1.5 战略评价16.2 组织战略的类型和层次16.2.1 组织战略类型16.2.2 组织战略层次16.2.3 组织战略目标分解16.2.4 组织战略与项目管理17.组织级项目管理17.1 组织级项目管理概述17.2 组织级项目管理的内容17.3 组织级项目过程管理17.4 组织级项目管理成熟度模型17.5 组织级项目管理流程体系设计17.6 组织级项目管理信息系统（PMIS）18.流程管理18.1 流程管理基础18.2 流程分析、设计、实施与评估18.3 流程重构与改进18.4 项目管理流程的管理和优化19.项目集（大型项目）管理19.1 项目集管理基础19.1.1 项目集管理标准19.1.2 项目集相关角色界定19.1.3 项目集经理的角色及其具有的知识和技能19.2 项目集与战略一致性19.2.1 项目集与组织战略的一致性项目集商业论证项目集计划19.2.2 项目集线路图19.2.3 环境评估事业环境因素环境分析19.3 项目集生命周期和收益管理19.3.1 项目集生命周期项目集定义阶段项目集收益交付阶段项目集收尾阶段19.3.2 项目集收益管理项目集收益识别项目集收益分析与规划项目集交付交付项目集收益项目集收益维持19.4 项目集干系人管理19.4.1 项目集干系人识别19.4.2 编制项目集干系人管理计划19.4.3 管理项目集干系人19.4.4 监控项目干系人19.5 项目集治理19.5.1 项目集治理委员会及其责任项目集治理与组织愿景项目集的批准、签署和启动项目集筹资建立项目集治理计划沟通与签署项目集成功标准批准项目集方法与计划项目集绩效支持项目集报告与控制项目集组件启动移交和收尾19.5.2 项目集组件治理与其他支持活动项目集组件治理项目集信息系统项目集知识管理项目集管理审计支持19.6 项目集管理支持过程19.6.1 项目集整合管理19.6.2 项目集沟通管理19.6.3 项目集财务管理19.6.4 项目集采购管理19.6.5 项目集质量管理19.6.6 项目集范围管理19.6.7 项目集资源管理19.6.8 项目集风险管理19.6.9 项目集进度管理20.项目组合管理20.1 项目组合管理基础20.1.1 项目组合管理概念项目组合管理和组织治理的关系项目组合管理模块项目组合管理办公室和组合经理角色项目组合管理过程周期20.1.2 项目组合管理过程组定义过程组调整过程组授权与控制过程组20.1.3 项目组合管理过程的相互作用常见的输入和输出贯穿项目组合过程的关键可交付成果20.2 项目组合治理管理20.2.1 制订项目组合管理计划20.2.2 定义项目组合20.2.3 优化项目组合20.2.4 授权项目组合20.2.5 规定项目组合监督20.3 项目组合绩效管理20.3.1 制订项目组合绩效管理计划20.3.2 管理供应与需求20.3.3 管理项目组合价值20.4 项目组合风险管理20.4.1 制订项目组合风险管理计划20.4.2 管理项目组合风险21.项目管理办公室21.1 组成、只能和类别21.2 项目管理师在组织级 PNO 中的职责21.3 组织级项目管理办公室21.4 项目集和项目集管理办公室22.信息系统安全管理22.1 信息系统安全策略22.1.1 信息系统安全策略的概念与内容22.1.2 建立安全策略需要处理好的关系22.1.3 信息系统安全策略设计原则22.1.4 信息安全等级保护22.2 信息安全系统工程22.2.1 信息安全系统工程概述22.2.2 信息安全系统22.2.3 信息安全系统架构体系22.2.4 信息安全系统工程基础22.2.5 信息安全系统工程体系结构ISSE-CMM 基础ISSE 过程ISSE 体系结构22.3PKI 公开密钥基础设施22.3.1 公钥基础设施（PKI）22.3.2 数字证书及其生命周期22.3.3 新人模型22.3.4 应用模式22.4PMI 权限（授权）管理基础22.4.1 PMI 权限（授权）管理基础设施22.4.2 PMI 与 PKI 的区别22.4.3 属性证书定义22.4.4 访问控制22.4.5 PMI 支撑体系22.4.6 PMI 实施22.5 信息安全审计22.5.1 安全升级概念22.5.2 建立安全审计系统基于入侵监测预警系统的网络与主机信息监测审计重要应用系统运行情况审计 22.5.3 分布式审计系统23.知识管理23.1 知识和知识管理概念23.2 知识管理常用的方法和工具23.3 知识产权保护24.法律法规和标准规范24.1 法律24.1.1 合同法24.1.2 招投标法24.1.3著作权法24.1.4政府采购法24.2标准24.2.1基础标准信息技术软件工程术语 GB/T 11457-2006信息处理 数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编辑符号及约定 GB/T 1526-1989信息处理系统 计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-1993软件工程 软件工程知识体系指南 GB/Z 31102-201424.2.2生存周期管理标准信息技术 软件生存周期过程 GB/T 8566-2007系统工程 系统生存周期过程 GB/T 22032-2008系统与软件工程 软件工程环境服务 GB/T 30972-2014计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-2008 24.2.3 文档化标准系统与软件工程 用户文档的管理者要求 GB/T 16680-2015计算机软件文档编制规范 GB/T 8567-2006计算机软件需求规格说明规范 GB/T 9385-2008计算机软件测试文件编制规范 GB/T 9386-200824.2.4质量与测试标准软件工程 产品评价 第 1 部分：概述 GB/T 18905.1-2002软件工程 产品评价 第 2 部分：策划和管理 GB/T 18905.2-2002软件工程 产品评价 第 3 部分：开发者用的过程 GB/T 18905.3-2002软件工程 产品评价 第 4 部分：需方用的过程 GB/T 18905.4-2002软件工程 产品评价 第 5 部分：评价者用的过程 GB/T 18905.5-2002软件工程 产品评价 第 6 部分：评价模块的文档编制 GB/T 18905.6-2002软件工程 产品质量 第 2 部分：外部度量 GB/T 16260.2-2006软件工程 产品质量 第 3 部分：内部度量 GB/T 16260.3-2006软件工程 产品质量 第 4 部分：使用质量的度量 GB/T 16260.4-200625.管理科学基础知识25.1数学建模基础知识25.2数据分析处理基础知识25.3运筹学基本方法25.4数学在经济管理中的应用25.5系统管理基础知识26.专业英语26.1具有高级工程师所要求的英语阅读水平26.2掌握本领域的英语词汇27.信息系统项目管理师职业道德规范考试科目 2：信息系统项目管理案例分析1.信息化和信息系统的开发方法1.1信息系统及其技术和开发方法1.2信息化发展与应用1.3信息系统综合测试与管理1.3.1测试内容和方法1.3.2测试需求分析与设计1.3.3测试流程1.3.4测试执行与评估1.3.5测试过程管理2.信息系统项目管理2.1立项管理2.1.1可行性研究2.1.2项目评估与论证2.2采购和合同管理2.3项目启动2.4项目资源管理2.4.1项目人力资源管理2.4.2项目成本管理2.5项目规划2.6项目实施与团队建设2.6.1项目绩效检查与评估2.6.2项目控制2.6.3项目团队建设2.6.4项目干系人管理2.7项目整体管理2.8项目范围管理2.9进度管理2.10成本管理2.11质量管理2.12风险管理2.13项目监督与控制2.14变更管理与控制2.15项目收尾管理3.信息系统服务管理3.1信息系统服务管理计划的制订和执行3.2信息系统服务管理的绩效评估和持续改进4.战略管理4.1组织战略和组织战略管理4.2组织级项目管理与组织战略4.3战略管理与流程管理5.项目集（大型项目）管理5.1项目集收益管理5.2项目集干系人管理5.3项目集治理5.4项目集管理支持过程5.4.1项目集整合管理5.4.2项目集沟通管理5.4.3项目集财务管理5.4.4项目集采购管理5.4.5项目集质量管理5.4.6项目集范围管理5.4.7项目集资源管理5.4.8项目集风险管理5.4.9项目集进度管理6.项目组合管理6.1项目组合管理过程组6.2项目组合治理管理6.3项目组合绩效管理6.4项目组合风险管理7.信息系统安全管理7.1信息安全管理的组织7.2信息安全管理计划的制订和执行7.3信息系统的安全风险评估7.4信息安全管理过程的监控与改进7.5信息安全审计考试科目 3：信息系统项目管理论文根据试卷上给出的与项目管理有关的二个论文题目，选择其中一个题目，按照规定的要求撰写论文和摘要。论文涉及的主题包括：1.信息系统项目管理1.1立项管理1.2采购和合同管理1.3项目启动1.4管理项目资源1.4.1项目人力资源管理1.4.2项目成本管理1.5项目规划1.6项目实施1.7项目整体管理1.8项目范围管理1.9进度管理1.10成本管理1.11质量管理1.12风险管理1.13项目收尾管理1.14项目绩效管理1.15沟通与项目干系人管理1.16企业信息系统项目管理体系的建立与维护1.17企业质量管理体系的建立与维护1.18项目治理2.信息系统服务管理3.战略管理与组织级项目管理4.项目集（大型项目）管理4.1项目集收益管理4.2项目集干系人管理4.3项目集治理4.4项目集管理支持过程5.项目组合管理5.1项目组合管理过程组5.2项目组合治理管理5.3项目组合绩效管理5.4项目组合风险管理6.信息系统安全管理温馨提示：因考试政策、内容不断变化与调整，猎考网提供的以上信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准！ 下方免费复习资料内容介绍：网络工程师历年试题汇总（2015-2017）PDF 格式：ZIP大小：5507.63KB 2018年软件评测师上午真题PDF下载 格式：PDF大小：517.91KB资格考试有疑问、不知道如何总结考点内容、不清楚报考考试当地政策，点击底部咨询猎考网，免费领取复习资料
第一章 项目管理需要正确的思维方式、技能和工具 教你如何领导21世纪的团队 这是有头脑、有思想的一群人，被称为知识型员工，因此不要企图控制他们，毕竟你又不是他们的老板，但只要能让他们心悦诚服，这些人就会心甘情愿为你付出 从失败中学习 缺少支持或保障 时间规划不切实际 需要与很多项目同时抢夺资源 预期或目标不明确 资源不充足 团队成员被抢走 政策或立法 团队成员缺乏大局观 规划不当 缺乏领导力 标准不固定 缺乏预算管理或管理不当 从成功中学习 达到或超出预期。 优化资源 为后续的项目建立团队信心和士气 当你的项目能够在时间节点内完成并且不超出预算，很多人都会觉得你已经成功了。但你是否实现了项目成功的首要指标——达到或超出预期了吗？你是否实现了经营目标，是否达到了质量要求，又是否实现了衡量成功的第二个标准——优化资源？ 管理项目，带领团队 高效地带好团队和娴熟地完成管理流程同样重要 我也可以成为项目领导者吗 因为他赋予了这些人价值。每个人都希望自己的存在有价值，更想做一些有价值的事。 能够描述出项目管理的流程，不代表你可以成功地带领团队完成这些流程。你是不是经常期望其他人都像你一样投入，这样就可以推着他们往前走了呢？当今是知识型员工的时代，你不能“推着”别人前进，只能调动和激励他们的积极性。 第二章 最有效的项目管理：人+流程=成功 PEOPLE + PROCESS=SUCCESS 如果没有人愿意为你干活，再好的流程都是纸上谈兵。 带领团队 人们认为项目的失败主要是定量的失败，是规划、时间、预测、成本控制和目标不明确等导致的 团队士气不高，成员动力不足，团队的关系不够和谐，效率低下，不够投入 管理好流程固然重要，但做一个好的领导者则是最核心的。无论使用什么技巧，都比不上激励和调动每个人的积极性来得有效。如果你希望团队成员能够帮助你，而不是和你对着干，如果你渴望持续的成功，那么就要意识到必须鼓励成员们去遵守流程 效率和控制从来都是成反比的 如果你是一名职业的项目经理或老板，也许能通过引导的方式让大家为你效力，但不能通过强迫的手段让他们发挥出自己最好的创造力去完成一个项目 权威 VS.非正式权力 权威往往来自于一个人的职位或头衔，但有了头衔并不代表能成为好的领导者。作为名义上的领导者，你有权力命令别人执行规定，以及在成员不遵守规定时给予惩罚，但这种权威并不能保证所有人对你心悦诚服，心甘情愿地为你付出 非正式权力来自于领导者的性格和能力 圣雄甘地从未拥有过任何正式头衔，他却带领印度人民争取独立，并唤起了全世界的民权及自由运动 纳尔逊·曼德拉、马丁·路德金即使在狱中，在没有任何官方领袖头衔的情况下，依然能成功地激励和领导群众 非正式权力往往比权威更有效 其实无论你是否被授予了正式的职务，只要你能够履行好一个领导者的职责，在别人心中你就是一个领袖。正如之前提到的几位领袖人物一样，你需要坚强的性格和良好的品德，尊重你的团队，倾听他们的心声。因为他们每个人的需求、个性、工作风格、能力都各不相同，在满足他们的需求以及推动项目的进程中，你要做到始终如一 四个基本行为准则 展现尊重 尊重别人并不意味着放弃尊严，你可以像珍妮弗一样直言不讳，让每个人明确自己的责任，同时也能意识到存在的问题。事实上，当你对待领导和普通同事都能够一视同仁时，直言不讳就是一种尊重 当你尊重的一个人很直接地指出了你的问题，当下你可能会有点小失落，但过后你还是会听从他的意见做出调整 尊重是相互的，如果你能够坦诚地对待自己和他人，坚持做自己，那么无论结果如何，你已经成功一大半了。当你尊重他人时，他人也会报之以尊重，这必然会带来好的结果 先聆听 你必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听可能会导致同事关系紧张、效率降低、错过学习机会以及判断失误 当你的手下向你抱怨或者请求帮助的时候，一定要让他们先吐为快，如果因为你缺乏耐心倾听，妄做判断后导致项目失败，那就太不值得了。在解决问题之前一定要保证对问题有充分的认识 没有谁是无所不知的，项目不是你一个人的，而是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，而激励来自于你的倾听，而不是说个不停 如果你真心希望打造一支高效的团队，首先就应该了解他们，让他们勇敢表达自己的想法，坚持自己的信仰，而你不会妄加评论。同时你也要分享自己的想法和动力来源，营造出大家庭的氛围 工作中最重要的就是同理心，即换位思考。学会了换位思考，在别人向你倾诉时，你并不需要表示同意或不同意，只要把自己放在对方的位置上尽力去理解他们的出发点。当你给了他们一个表达、解释或者仅仅是发泄的途径——而且不打断他们，那么你们的关系就会更加牢固 明确期望 作为项目经理，你说得最多的就是预期，而作为“非职业项目经理”，最主要的工作之一就是让所有人达成共识 如果你真的希望激励团队共同实现一个大的目标，就要让他们了解项目的所有进展，并明确每个人在整个项目中所扮演的角色，因为即使是最小的一个环节也可能会决定项目最终的成败，而让每个人有一个清晰的“宏观”视角是让团队成员不断努力的保障 对角色和目标的预期模糊不清是导致所有关系恶化的根源 承担责任 作为项目的带头人，你要扮演一个正面的模范，希望别人做到的，首先你自己要做到，那个“我说什么就是什么”的时代已经过去了，要想激励团队成员做到最好，就必须说到做到 仅仅你一个人做到还不够，你必须让整个团队达到这一标准 承担责任意味着透明，当你汇报项目进展时，要实话实说，如果你搞砸了，坦白地承认错误并承担责任。古语云“真相是最伤人的”，其实并不正确，长期来看，掩盖真相才是最可怕的 作为项目的领导者，你要对其他人负责——包括他们的期望、付出以及他们的价值感和成就感。你还要对他们的错误负责，对自己的良心负责，但如果你使用了四个基本行为准则，就能让大家更信任你，你也能够信任大家和你自己 流程管理：五大流程组 每个项目都要经历这五个流程组吗？答案是肯定的！这些流程不是为了让你的项目更复杂或更费时，相反，如果你正确地遵循流程，不仅可以简化项目，提高速度和质量，还能够让你形成一个百发百中的规律 发起 是项目得到正式授权 在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准 关键人物获取充足的信息，以确保所有人都站在统一战线上 规划 定义和修正目标 该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间规划和项目进度 执行 协调人员和资源来执行规划 在这一阶段，你需要确保团队的每个人按照规划开展工作，如果在发起和规划阶段打好基础，执行阶段将会更加顺利 监管与控制 保证目标能够实现 在项目的所有阶段，你都需要对流程进行不断地监管和控制，以确保每件事正常运转，并且在事情脱离预期的轨道时，根据情况随机应变。同时，你要向所有相关人员传达项目进展，别小看这一步，因为其他流程都是为这一步服务的 结束 让大家认可项目的成果 在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流程和人员管理上的收获将令你和团队不断成长 虽然有了四个基本行为准则就足以做好项目，但实际操作中并不像想象中那么简单。比如，当项目已逼近截止时间，当你超出预算，当团队成员开会的时候支支吾吾说不出所以然，或者更有甚者连会议都不参加，当你的上司总是拿不定主意，当你的老板冲着你大喊：“我要的结果呢！现在呢？怎么一点小事都做不好？”在这种压力下，你需要付出加倍的努力和实践才能保持清醒的头脑，并带领团队走出困境。 第三章 将预期量化，让团队成员达成共识 给人们蒙上眼睛，把他们带到户外，让他们沿直线向前走，会发生什么？ 人被蒙上眼睛后就无法走直线了 当人无法看到太阳、月亮、山顶或其他参照物时就会一直原地转圈，没有了目标就无法前进 缺少了项目管理，我们就会失去方向，这就等于失去了地图、地标和里程碑等能够让我们寻找方向的工具，项目会因此止步不前。不了解项目的预期，就像被蒙上了双眼，只能凭感觉找方向，到最后又“绕回来了” 关键的一点是要了解每个人的预期是什么，你也许以为所有人对同一件事的理解都一样，但一个聪明的项目经理会假设所有人都对背景一无所知 需要回答的问题 这个项目会对谁产生影响？ 谁决定了项目的成功，他们的预期是什么？ 项目的限制是什么？ 你怎样让大家对项目结果达成共识？ 需要执行的动作 确定所有利益相关方 指积极参与到项目中，或会因为项目产生正面或负面的人或组织 工具：团队头脑风暴 通过头脑风暴列出一个所有参与或会受到影响的人的清单 当邀请团队成员参与头脑风暴时，他们获得了一个表达自己的机会，特别是讨论项目重要问题时，他们会有一种受到尊重和被需要的感觉，这说明你重视他们的意见，同时最初的参与会使他们渴望进入你的团队 你一定会有所遗漏，甚至会漏掉最重要的人，但如果你让大家一起出主意，肯定会有人把你漏掉的补上 确定主要利益相关方 指任何一个决定项目成功或失败的人 项目的结果是否成功，主要是由主要利益相关方来判断的，这些人对项目给予的输入越多，你成功的胜算就越大 工具：主要利益相关方D. A. N. C. E 决策 做出控制或影响项目预算的决策 权限 有权威对项目进行给予批准 需求 直接从项目受益或受到影响从而需要了解项目的所有进展 关系 与解决困难或者取得成功所需要的人、资金或者资源相关 能量 能够给予正能量或负能量从而影响项目成败 关联类的人物对项目的成功有着巨大的影响，但这种影响并不一定在最初就显现出来，他们也许不需要签字或审批，但影响仍是巨大的，他们与项目可谓有着“千丝万缕的联系”，因为他们最终将会从项目结果中受益或被影响 有效地对主要利益相关方进行访谈 一旦你列出了所有主要利益相关方的清单，就要尽早地从他们那里得到尽可能多的输入。要彻底地对他们进行访谈，仔细倾听，原则就是“做好铺垫”，这是从质量管理中借来的词汇，意思就是要尽早获得全部信息 “我知道这个项目对公司的目标至关重要，为了保证项目的成功，我希望能够从您那里获得尽可能多信息。” “为了项目能够成功，我希望核实一下我完全理解您的预期。” “您对于项目的成功至关重要 工具：主要利益相关方访谈 项目目的 项目的关键原因 首先要描述为什么做这个项目，并且你的描述能够回答“这个项目将会对部门和公司的目标产生什么影响”的问题 描述 关键目标的方式、内容、时间 尽可能清楚地回答项目怎么做、做什么和什么时候做的问题，这里要包含所有细节，比如，这次拓展应该是四个小时还是持续一整天，在办公室附近还是找一个远一点的度假村，日期是否确定，参会人如何到达场地 预期的结果 根据优先次序排列的，具体和可度量的目标清单 我必须实现什么结果 排除项 范围外的事务 沟通需求 谁、方式、频率 审批条件 谁需要签署什么，如何签署 局限 根据优先次序列出限制条件 时间 产品、服务和结果需要提交的截止日期 风险 某个不确定事件或条件一旦发生，将会对项目的结果产生影响 预算 项目批准的预算 资源 满足要求所需的人力、设备、服务或供给 质量 项目特点满足需求的程度 范围 需要提供的产品、服务和结果的总量 工具：提问漏斗 开始 能够帮你了解大方向和背景 您怎样定义这个项目的成功？ 深入 会对个别信息进行深入探讨 您能否再详细讲讲这对您有什么意义？ 结果 是访谈成功的关键 那么您的意思是……我理解得对吗？ 这类问题能够验证你是否真正了解了被采访者的想法，从而确保一切都清晰明了 团体访谈 将尽可能多的利益相关方聚在一个会议室里或电话会议上。 设定严格的时间表，承诺会在规定时间内结束会议并信守你的承诺。 设立会议规则：不能打断其他人讲话，这是为了让每个人都能听到其他人的意见。 给每个人几分钟时间回答你的问题。 不要就提出的问题展开讨论，只有当你需要澄清和确认时再提问，然后感谢发言者并继续下一步骤。 认真记录每个人的发言。 感谢所有参与人，如果他们还有更多建议，那么接下来可以邀请他们进行一对一谈话。 会后分发会议纪要 项目的范围 范围说明为将来项目决策以及确认和发展利益相关方对于项目范围的共识提供了一个书面的依据，随着项目的发展，在经过同意的前提下可以对其进行修改、完善以反映项目范围的变化 最好能够让主要利益相关方在范围说明上签字，因为它代表了各方的观点和最后的统一意见。一旦他们签署了范围说明，你至少拥有了让他们对决策负责的砝码，当人们想改变项目范围时，这份文件将为非职业项目经理提供很大帮助 编制项目范围描述的三个步骤 起草一份范围说明 检查说明 获得审批 工具：项目范围描述 总结 技巧：确定所有的利益相关方 工具：团队头脑风暴 技巧：确定主要利益相关方 工具：主要利益相关方D.A.N.C.E 技巧：主要利益相关方访谈 工具：提问漏斗 技巧：项目范围描述文件 工具：项目范围描述书
项目管理必备的沟通技巧
及时、有效的沟通对项目的成功至关重要。项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。为实施有效的沟通，需要建立沟通管理计划同时理解什么是沟通，沟通的对象是谁，沟通的目标是什么，难度在哪里，并选择合适的沟通方式。下面是我为大家带来的项目管理必备的沟通技巧，欢迎阅读。
一、与公司领导之间的沟通
首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。
寻求领导的支持时一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。
对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。
作为一名项目管理者，需要不断的学习，不断的从外界吸收营养来加强自身各方面的能力。实际上在我们身边有很多的素材可以供我们学习。同时要注重于实践，实践有助于我们能力的提升。同时也只有实践才能验证我们学习到的东西是有否有用、是否实用。在实践的过程中要不定期的进行总结，做的好的地方的不断保持，做的差的地方要改正或摒弃。
二、与项目团队成员之间的沟通
要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。
1、与项目组成员达成共识，明确建设目标。项目组成员要有一个共同的预期。
2、明确项目流程，计划以及关键时间点。计划指导工作。
3、分工协作。确定工作范围、明确职责、实时监督。
4、项目成员及时沟通，遇到问题及时分析解决。一些小问题如果没有及时发现和解决，很有可能发展成大问题，影响项目顺利进行。
5、鼓足士气。项目管理不可避免遇到一个又一个新问题，面对困难和压力，首先要坚定信念、树立信心和鼓足勇气，引导项目顺利度过难关。
6、注意言行。一个人说话做事的对象，场合，时机，技巧，有无意识等，产生的效果和影响绝然不同。少指责，多鼓励;少抱怨，多建议;少空话，多行动。
7、对项目负责、对自己负责，做事更要做人。
三、与客户之间的沟通
第一、明确客户对项目的态度，知道客户想要的是什么。
与客户明确项目需求及目标。尤其是项目集，目标就更要清晰，避免在项目进行中因为需求变更过大造成资源的损失和浪费，或者因为其中的小项目、小细节影响大局。
以某省国产化项目为例。客户明确表示：“按照你们的思路做，只要确保年底能够验收就行”。从客户的这句话中我们可以得出以下几点：
1、客户对公司的信任、能力的肯定。
2、没有客户的参与是不可能把项目做好的。
3、我们做的产品是一个“废品”。对客户来讲，做出的产品客户不去用，没有使用价值;
对我们来讲，平台虽然搭建起来了，却不知道我们东西是否有用，体现不出来我们工作的价值，或者说总感觉少了一部分。
第二、与客户的沟通方式。
1、第一印象。
在项目开始阶段我们就需要再潜意识里告诉客户，我就是这个行业的专家。告诉我你要做什么，剩下的交给我们，我们帮你完成。要让客户感觉到：把项目交给我们，你放心。同时需要有较强的业务能力做支撑：可以简单的.介绍一下以往做过的类似的项目，同时注意我们说话的语气一定要底气。
一旦第一印象就觉得你的业务能力不行或是人有问题，那么在无形中就增加了开展后面工作的阻力。
2、让客户了解项目进度。
要定期的向客户介绍项目的进展情况，告诉客户这段时间我们做了什么东西。经常会发现有这样的情况发生，就是客户与项目组成员掌握的信息不对称。客户也知道我们天天在加班，但就是看不到工作成果，也不清楚我们在做什么。并不是所有客户都了解我们的实施流程和分析流程，所以让客户了解我们的工作进展情况就显得尤为重要。
3、充分听取客户的建议，同时对不合理的需求尽量不要直接去否定。
对于客户提出的需求，先确认是否项目合同内，如不在项目合同内，则把相关需求建议转达给销售等相关人员;如果在合同范围内，先与客户共同分析它的必要性，如有必要再分析说明主观因素和客观因素能否满足;如不能满足再进一步把需求进行分解，告诉他我们能够做到哪一步。
4、对客户的期望值进行沟通。
5、注意沟通方式的选择。
比较成熟的沟通方式是邮件。但是在否定客户建议的时候尽量选择面谈或是通过电话进行沟通，通过我们肢体语言或语调的配合可以使客户对我们有进一步的了解，并显得亲切。尤其是在项目开始阶段，客户对我们项目组成员并不了解，通过邮件的方式去否定客户的建议通常会显得很生硬。
项目管理之沟通
项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。下面是我为大家整理的项目管理之沟通，希望对大家有所帮助。
沟通的目的是发送信息给对方，让对方理解我们的意思，接受我们的思想。因此在项目的沟通中。如何发送信息，在什么时候发送信息，发送什么样的信息，这些细节就显得极其重要了。项目管理中 的沟通计划一般采用5w1h的方式。5w1h分别是who，when，where，what，way，how。
who是指项目管理中的所有相关人员。沟通计划会随时添加项目干系人，会在计划中将干系人进行定位。并根据干系人对项目的影响，制订相应的沟通计划。
when是指何时和干系人进行沟通。有的干系人有固定的沟通时间，有的干系人沟通时间不固定，会有很多不同的时间表达方式，如碎石、不定时、每周一等。
where是表示在何地与干系人进行沟通。和项目成员进行的大部分沟通，对地点没有特别限制，在办公区域、会议室均可。如果是和领导们沟通，就必须要对地点进行考虑，不能太随便，所以和领导们的沟通，都选择在领导的办公室或会议室等地。
what是指沟通的内容。主要值得注意的是与领导们的沟通内容，与对方的沟通内容，需要进行充分考虑后再确认。
way就是指沟通渠道，不同的干系人，会有不同的沟通渠道，但项目管理的正式沟通，必须通过邮件和正式的文件。在沟通时最好面对面沟通，这样效率最高们也能够达到最佳的沟通效果。有一些放松性或者随意性较强的话，可以通过电话或者msn这样的及时工具发送。
how是指如何进行沟通。根据干系人的职位和主要工作内容并结合对干系人性格的了解，找出最适合的沟通方式。
制订沟通计划的目的就是为了更好沟通，更好地让对方理解我们的想法，最终双方意见达成一致。沟通中反馈也是非常重要的。
另外，项目管理的沟通中一定要注意保持良好的沟通氛围，让项目管理团队始终保持在一个稳定、积极、分发的环境中，无论何时都不要把怨气、愤怒等负面情绪带到沟通中。尤其在反馈中，我们只有正面指导性反馈和建设性反馈良好总，对方做的好的，需要正面的支持和鼓励;而对方做的有不妥之处的也不能直接批评，要委婉地提出建设性意见，让对方参考并完善工作。
1、官方沟通与非官方沟通
所谓官方沟通即按项目运营期间正式规定的渠道及方式进行信息的传递和交流。诸如定期的汇报、远程电话会、各种例会以及与客户间的正式往来函件。其特点是信息精准且具备强制力，但沟通速度及形式局限性较大。
非官方沟通多为在官方沟通之外的一切信息的交流及传递。可以是雇员之间的交谈、各种小道消息等等。这种沟通的特点信息流通迅速、形式灵活方便，且能获得官方渠道中难以获得的信息，但其真实性难以确定。
2、上行沟通、下行沟通和平行沟通
上行沟通多为下属向上级汇报情况即自下而上的沟通。项目经理应更多的鼓励项目团队成员积极向直属上级反映项目运营情况，上行沟通的顺畅是项目工作开展的前提，亦是项目经理掌握项目全盘执行情况做出各种决策的基础。
下行沟通多指团队领导对员工进行自上而下的信息传达。诸如将项目整体规划、时间节点、重大里程碑等信息传递给相关工作人员。下行沟通的流畅则更多的对项目的整体进程有较大的宏观推动作用。
平行沟通是指团队内部成员间的沟通以及涉及项目的运营的各平行部门间的信息交流。在项目整个执行进程中，经常会出现各相关部门间为资源、人力、设备等诸多因素发生矛盾及争执，导致冲突的主要根源是部门间的互相沟通不流畅。所以部门间的平行沟通对减少矛盾冲突以及信息的流畅是尤为关键的。
单/双项沟通也是沟通的其中一种形式。单项沟通多为做报告、发布通知、指令等。信息发出者与接收者这两者之间不存在信息反馈只是单方面的信息传递。这种沟通的特点是信息量大、传递迅速，但因信息发出者与接收者之间没有互动，亦使得信息接收者产生抵触情绪，并不能讲信息深入的理解消化。双向沟通是信息发出者与接收者相互协商讨论的进行沟通。信息发出者在传递信息之后需听取反馈意见，并经过多次探讨最终双方取得意见一致为止。这种性质的沟通有着较大的互动性，易于双方建立感情，就是信息发送者会面对较大压力，需随时受到质疑，信息传递理解的速度较慢。
3、书面沟通和口头沟通
书面沟通多为较正式的沟通，且相关信息亦可作为资料长期保存、反复查阅口头沟通灵活性高、沟通迅速，沟通的双方存在较大互动亦可灵活自由的交换意见传递信息。
经过对以上多种沟通方式的大致了解，在实际项目运营中项目管理人更应该关注如何进行有效的沟通以促进项目全面、健康的运营。这中间或许会涉及多种沟通方式及渠道，而且会得到不止一种形式的反馈，由此更要建立多种渠道的沟通，尽量采取面对面沟通，判断接受者对你的沟通如何敏感，尽量使用简单的语言并用实际行动使所说的话更具执行力。
在项目管理过程中，沟通是项目经理作为项目管理角色的一项基本技能。几乎所有的项目工作事务都是基于沟通的基础上进行，无论你是通过面谈、电话、互联网即时通讯工具等，都是一样的。那么，沟通都发挥什么作用呢？
<1>控制
项目经理力求达到项目管控的计划目标，要求项目成员遵循项目组织中的权力层次的正式指导原则，遵循项目工作制定的制度与程序。当项目成员需要通过申诉满足自身需要时，可以与直接上司进行沟通，实现项目可控的目标。另外，非正式沟通也能够引导、控制着项目成员的工作行为。
<2>激励
在漫长的项目工作过程中，长期的高压工作是使得项目成员产生疲倦的重要原因。我们需要通过沟通途径去发挥激励的效果。例如：向项目成员充分明确阐述他们要完成的工作任务、了解他们具体工作的表现情况、当表现不达标时可以采取什么措施来改进绩效、引导项目成员设置具体目标 、为实现这些目标而努力并及时获得目标进度反馈等等，都需要完善的沟通机制去支持以上的项目管理行为。
<3>发泄情绪的需要
项目工作场所是许多项目成员主要的社交场所，在该群体里发生的沟通是项目成员表达、分享失落感和满足感的一种基本机制。沟通为项目成员提供一种途径，去充分表达自身情绪且满足社交生活的需要。
<4>信息传递
项目成员个体与项目组织群体需要具体明确的信息来完成组织中的工作任务，而沟通就是实现传递信息的必要手段。
最后，沟通传统意义指的是传递和理解。良好的沟通是对信息全面的清晰理解，即使意见、倾向存在差异，也有机会构成有效的沟通，有效的沟通在项目管理的工作过程中发挥具体的作用：如项目管控、项目成员行为激励、个人情绪发泄与基本的信息传递。很普通也很重要，不要忽视项目管控的某一环，哪怕是你天天熟以为常的普通工作。
高效沟通是产品经理必备的软技能之一，它是一门集情商、心态、见识、技巧为一体的综合型学问，甚至说缺一不可。
01主动尽早
在项目进程中，总会面临内外部风险，未知令人恐惧，恐惧令人胆怯，胆怯造成下意识拖延，尤其是时间紧张，日程排满的情况，人们更希望以拖延逃避的态度来对待临时事件或风险，避而不谈，结果该来的总会来，结果只会更糟糕。
新同事小A负责的一个项目的时间紧张，计划之外的任务断断续续被安排进来，团队成员暗自忍耐并企图想通过加班来消化掉新增任务，没有人去考虑是否会影响交付。
后来我们产品小组会议，发现了这一情况，小A无奈说道不想惊动总监，希望通过加班来解决问题，而这似乎打击了团队成员的士气。
我们决定立即汇报上级，最后调整了计划，使项目如期交付，避免了产生巨大损失。
我们要记住两个词，“目标”和“心态”。做项目要时刻谨记我们的项目目标是什么，日渐增多的临时事件和风险，我们应当判断是否会影响目标的达成，保持好积极应对的心态，有问题及时请示上级或请求资源来解决。
02抓住本质
在工作沟通中，我们有时很多争执是因“需要”而引起的，往往忽视对方的诉求。产品经理在内部工作沟通中，挖掘深层需求的本事也要运用于此。
比如小B提出的BUG管理方式给小A带来很大的工作量，影响其工作进度，小A并公开质疑小B。小A以BUG管理方式给他带来的问题为沟通的开始，如果小B以自卫的心态来维护自己的想法，那么一定不欢而散。
我们工作一切都是围绕解决问题而展开的，不能被“甩锅”“面子”以及情绪所蒙蔽，错失寻找问题根源的机会，透过现象看本质，求同存异才是真理。
03共情引导
人们总是有好为人师的天性，相比倾听，人们更乐意去指导他人，殊不知，当别人觉得你没有真的倾听自己内心的声音时，你的一切指导都失去效用，然后双方失去了彼此促进信任感的沟通机会。
当我们需要反对他人主张的时候，不能带有批评的方式或语气，建议采用“说出观察+感受+原因+需要+具体需求”，其中关于“需求”更要准确清晰的表达，并确认对方理解。
反之，我们在倾听诉求时，如何做到共情呢？一定要放下已有的.想法和判断，不要一开始去分析问题以及辨别正误。听到对方的诉求，我们可以主动描述或复述对方的感受和境况，先取得共情，针对问题引导至解决方案去，这时候才可以去客观理性分析问题。
这里我推荐小伙伴们看马歇尔-卢森堡的《非暴力沟通》，从这本书里或许可以得到一些关于沟通的心态与技巧的启发，不过在一些正式的工作场景需酌情而用。
04完整解决
项目沟通并非生活中一次两次的沟通形式，它具备复杂性、持续性，且围绕最终的项目目标而进行。
这也要求了我们首先得具备强大的愿力和内心，愿力指的是对目标的期待强度，这里包含整个团队对达成项目目标的信息与共识；而愿力是强大内心的前提，只有共同的愿力，在过程遇到挫折时，我们才可以保持积极的态度跨过一个又一个障碍。
其次我们需要敏锐的洞察力和审时度势的能力。团队成员越多，心思越杂，做项目沟通时不仅是围绕事，了解环境和成员也是一样重要。
最后，沟通技巧在其次，心态为先，营造团队的积极心态需要从我们做起，塑造自己的影响圈，让沟通更有说服力和影响力。“积极主动”并不容易。
为了更好地与项目各干系人进行交流，项目经理需要理解如下五个原则：
WIIFM不是听起来像音乐台的哪个频道，而是“What's in it for me”(与我何干)，它意味着接收信息的一方与所接受信息有利益上的关联。
据说，有一人晚间存款，结果借记卡被卡在了自动取款机中，打电话给客服但被告知要等到第二天，该君思前想后，再致电客服告知自动取款机多吐出2000元钱，结果客服立马派出了技术人员到现场解决问题。这个故事告诉我们，不与干系人的利益直接挂钩，这种交流可能是无效的，至少不是高效的。
项目经理需要主动与干系人保持沟通，让他们清楚项目的进展情况以及遇到的问题。客户关于项目运行情况的第一手资料必须来自项目经理。
假如有一个项目，设计制造一个安全阀但产品却没有通过安全测试。项目经理应该直接打电话告知客户，比如可以说，“项目产品没有通过安全测试，我们正在分析和解决问题。如果有进一步的信息，我马上向您汇报。”项目经理不应该等到问题解决了再汇报。原因很简单，如果客户不知情，在某个会议上他们被问到了项目出现的问题时，试想他们将处于何种尴尬的境地。
过犹不及，过多信息同样得不到有效传播。相信大家越来越依赖邮件进行交流，不少人可能有过这样的经历。
某人发了一封邮件到很多人注册的留言板上，结果成百上千的人收到了这封邮件，另一君不想收到这样的邮件，因此“回复全部”说，请不要用留言板，有事邮件给具体的人。”但马上又有人“回复全部”说，“请你不要用回复全部。”就这样你来我往，很多无辜的人在短时间内会收到大量关于“回复全部”的垃圾邮件。所以，与干系人进行交流也需要注意“度”，避免“信息拥堵”。
譬如，如果项目运行良好，下次例会又不会带来额外价值，为什么不取消这次会议呢？项目经理完全可以告诉员工，“因为项目运行良好，所以本次会议取消”，这样对员工传递的是满满的正能量。
沟通交流始于项目启动而止于项目结题，与干系人进行交流没有一劳永逸的方法。但制订有效的沟通交流计划可以提高沟通交流的效率，使在这方面的管理变得简单和有章可循。
作为经验，项目状态报告一般可选择10个。假定一个2个月(相当于8个星期40天，假定每星期5天上班时间)的项目，每4天项目经理就应该提交一份报告，详细程度以大概15~20分钟的讨论内容为准，这样既可确保报告内容充足又不至于过于冗长。
项目干系人所需要的信息不尽相同，对信息需求的紧迫程度及要求的沟通方式也不一样，这需要项目经理有区别地对待，管理与他们的沟通与交流。
1、沟通目的：在项目环境下，项目经理要花费90%以上的时间来进行沟通。
2、沟通方式：由于花费在沟通上面的时间很多，项目经理就有责任改进沟通管理过程。
沟通管理就是正式或非正式地对上下左右交换信息的方式进行指导或监管。项目表现的好坏与项目经理管理沟通过程的能力有直接的关联。
沟通过程绝不仅仅是传递一条消息，也是需要控制的。适当的沟通能够使员工参与到行动中来，因为他们需要知情并理解。沟通必须既传递消息，又进行激励。
3、沟通障碍：对于每次沟通的努力，都会有障碍存在。这些障碍包括：
接收方只听他希望听的。这是由于人们做同一件事的时间太长，因此听不进别的内容。
发送方和接收方有不同的认知。这对解释合同要求、工作说明和提出信息需求而言，是相当重要的。
接收方在进行沟通之前对事情已经做出了自己的评价。
接收方忽略了相互矛盾的信息，只按照他乐意的方式采取行动。
对不同的人，词语有不同的含义。
沟通双方忽略了非语言的提示。
接收方可能存在感知信息的障碍。
因此，就项目经理而言，沟通能力的提升是第一重要的事。
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十年项目管理经验的职场老司机给大家分享经验
做好项目管理工作应该从以下几个方面进行考虑：
有经验的项目经理或者相关管理人员认为，管理项目其实核心是要管理项目涉及的项目干系人员。项目干系人员包括：项目实施人员、承接单位领导、外聘人员、甲方对接人、甲方单位领导等等。项目实施前、中、后期，都会有不同的项目人员参与，只需要将每个环节涉及到的干系人和干系人的关系正确管理，项目管理起来就会顺手的多。所以说要做好项目管理工作，首先要学会管人。
作为项目管理人员，你最为重要的素质就是学会沟通，交流项目进度，协调项目资源等等事宜，切记自己动手去干，首先不说你干不好的后果，就算自己能干好，那你对于你来说已经在这个阶段算是失败，因为你完全可以通过沟通解决的事情非要自己亲手去做。如果每件事请自己都亲自干，而不是学着用沟通解决问题，可以肯定的告诉你，你一定是一个失败的管理者。
有人会说，变通和沟通不是一样吗？有什么区别呢？其实认真想想，两个还是有一定的区别的。项目管理沟通的主要对象是人，变通的对象不仅仅是人，还有交付产物、问题处理等对象。
与人相处要学会变通，则是为了让项目实施过程更为顺利，让复杂的问题变的更为简单。对于其他事物的变通，更为直接的目的是让项目成功。比如在项目交付时，可能与当初的设计或者规划有所差异，那么，需要学会变通，才能保证成功交付。
作为项目管理人员，你一定掌握了更多的资源，当别人求助你的时候，你应该舍得帮助别人，可能与项目有关系，也可能与私人有关系。
另一方面，就是学会为大家争取福利，只有得到足够的利益，才能保证项目组成员的积极性。所以项目管理人员应该学会舍得。
想要做好项目管理，要考虑 成本、质量、进度、功能、持续发展 等几个要素。成本的降低要保证项目的进度，以及项目的质量；项目的功能要考虑后续的可持续发展性，客户对于后续功能的发展需求，因此总结来说， 在项目上，需求的调研、进度、质量的保证是项目的关键。
对于需求的调研，首先要做的就是当下需求的了解， 针对当下需求进行满足 ，同时要了解客户的实际业务， 针对业务情况对客户未来可能会产生的需求进行评估 ，保证只要做，就要满足客户未来长时间的发展需求， 保证需求调研的前瞻性 ；
对于进度的保证，需要 做好项目规划以及项目计划 ，对于任务要进行细分，并且每周要进行项目计划的统计，分析项目实际情况走向，并做好相应的预案，同时 和客户勤沟通 ，进行项目进度计划的汇报，保证和客户间良好及时的沟通，针对于阻力较大的工作，让客户帮助推进进行；
对于项目的质量，要做到 测试到位 ，不仅仅是项目上的扩展开发功能，产品的功能改造也要进行测试；在保证基本功能测试的前提下，进行实际业务场景的测试环境测试，保证涵盖多种业务场景测试，以及压力测试，只有这样，才能 保证功能的高可用，才能极大的提高项目的质量，得到客户的高度认可。
项目管理的范围太宽泛了！但一个完整的项目管理流程基本上包含以下11项内容： 劳务、设备、安全、进度、物资、技术、质量、商务、后勤、财务、构件制造 。
进行这些工作的时候，需要注意什么呢？你算是问对人了！ （全文共700~1000小字，预计阅读时间3分钟，文末有工程项目管理软件免费获取方式）
试想一下，11项内容，你觉得什么样的管理方式，才是最高效的呢？当然是用专门的管理软件来管理啦！
但对于项目管理软件的选取，也是我们需要注意的。要选择操作简单、具有可执行性的软件，才是符合大多数人的！
那这样的话，众多工程项目管理软件中， 提供免费版本 的云表，无疑是最合适的工具选择！
换句话说，你可以通过云表做什么，怎么做？
1.充分尊重使用者工作习惯，减少因使用软件带来的不便！
2.减少工作量，例如，一个接口的数据输入后，其他接口可以共享这个数据，减少重复工作。
3.使用云表低代码开发平台，开发项目管理软件，效率较代码开发提升5~8倍！软件更新迭代方便快捷！项目管理涉及的业务功能，可以随时增删查改。
4.支持与企业原有的其他业务应用对接，使用者不用具备任何底层的IT知识，掌握好云表的“三板斧”：数据接口、填表公式、业务公式，就可以设计出你想要的任意功能！
如果你还是觉得难，那我这么和你说吧！你只要懂中文，会像使用excel一样，拖拉拽就行！
云表本身就是一个开发工具，它是基于Java搭建而成的，内嵌了MySQL数据库，但使用者完全不用懂代码，因为，你在它上面开发业务应用的时候用不到！
在云表这里，你不仅可以实现简单的报表以及其他业务功能，同时也可以实现管理软件的开发梦想！像采购单、项目合同管理、数据分析、预警提示；闹钟提醒、群发信息；WMS、MES、ERP、进销存......所有的这些，完全是信手拈来！
以项目管理为对象，从项目报价开始管理项目，签订合同之后，进入合同管理；下生产订单后，仓库申报材料，财务管理应收账款......所有的这些工作，只需要简单的“拖拉拽”就能完成！
事实上，像 华为、贝因美、许继、汾西矿业、迪瑞、恒逸石化、中铁、中冶、首钢、云南小松 等500强大企业，早已派遣自己企业的业务人员，深入学习云表，并成功落地了很多自家做的业务应用！
很高心能为你解答，希望可以帮助到你！免费的软件获取方式在此奉上噢~
获取方式：
如果你有什么想法，欢迎评论区踊跃和我交流探讨噢！
当前，很多工程公司在提高项目管理水平的实践上，存在两大方面的突出问题：
第一，项目“软管理”建设严重滞后。 工程类企业所做的“项目管理手册”，绝大部分是“硬管理”方面的内容——业务程序体系和项目控制方法与管理工具，而关于项目业绩管理和项目组织管理方面的“软管理”，则内容很少。“软管理”建设滞后，一方面导致项目管理制度中“硬管理”部分的运行效率很难提高；另一方面导致项目管理中的一些棘手问题，比如项目部边界、项目部人员的激励约束等，很难解决。
第二，组织管理环境缺乏同步变革。 公司的组织体制，构成项目管理的组织环境；公司的管理模式（包括机制和制度体系），构成项目管理的管理环境。由于很多工程公司都是在传统的组织管理模式内，逐渐引入项目管理模式的，并且重点都放在项目管理人员的培养和项目管理制度本身的建设上，导致项目管理引入到一定程度以后，仅从这两方面提高项目管理水平，已越来越难以有明显的效果。
不同公司在项目管理上的实践程度有差异，所以受这两个问题的影响程度会有所不同，提高项目管理水平时的当期工作重点也应有所不同。项目管理模式引入时间较晚、水平较低的公司，受项目“软管理”的影响更大，当前应以项目“软管理”建设和完善为重点，同时兼及对组织管理环境的适当变革；项目管理模式引入时间较早、水平较高的公司，受“组织管理环境”的影响更大，当前应以组织管理环境变革为重点，同时对项目“软管理”的建设作进一步完善。
（上海复斯管理咨询公司）
分享一下做技术pm的感想。这几年大大小小的项目做的不少，我也算是做个总结吧。首先项目按时上线，这个没的说，是原则。一般项目分两种，一种是产品规定deadline的，要去市场占先机的，这种需要倒排排期。这个没办法，我一般会安排开发跟测试时间2比1的比例。时间安排之后，一个详细的时间表需要有，包括算法前后端引擎等各方的接口约定时间，各方开发完成时间等，时间表需要严格执行，一般问题不大；还有一种项目是不那么紧急的项目，这种比较轻松，去各方找人要排期即可，最后也得预留联调测试验收的时间，一般开发完成时间都需要提前。项目风险管理的话，包括资源风险和技术风险。前面那个除非有同学中途出了意外，一般在立项的时候资源肯定需要到位。技术风险需要技术评审，如果发现架构上或者功能上可能实现不了，一定要提前提出，同时让相关各方评估解决风险所需的成本。这些成本要加到工期里，同步产品跟运营周知。
一、建立项目管理机构。
二、开设项目资金专户。
三、开展项目审批工作。
主要的工作内容有：
1、涉及发改委部门的事项：项目建议书、可研报告、初设报告、专项资金申请
2、涉及自然资源和规划局部门的事项：选址、用地预审、建设用地许可证、建设工程许可证、土地划拨或出让、不动产登记
3、涉及住建局部门的事项：施工图审查、施工许可证（含安监、质监）
4、涉及生态环境局部门的事项：环境影响评价与验收、排污许可证
四、组织项目施工建设。
指挥、协调工程施工与供货及安装单位、监理单位、跟踪审计单位规范、有序开展项目建设。
五、牵头项目竣工验收、审计。
项目管理分为五大过程和 十大知识领域
十大知识领域是
01 项目整合管理
整合管理是指为确保项目中各项工作，能够有机地协调和配合而展开的，综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施和项目变动总体控制等。
02 项目范围管理
范围管理是指为完成项目目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程，包括范围的界定、范围的规划和范围的调整等。
03 项目进度管理
进度管理是指为确保项目按时完成的一系列管理过程，包括具体活动的界定，如活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等。
04 项目成本管理
成本管理是指为保证完成项目的实际成本不超过预算成本的管理过程，包括资源的配置、成本的预算及成本的控制等。
05 项目质量管理
质量管理是指为确保项目达到客户规定的质量要求所实施的一系列管理措施，包括质量规划、质量控制和质量保证等。
06 项目资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保 项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
07 项目沟通管理
沟通管理是指为确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，包括沟通规划、信息传输和进度报告等。
08 项目风险管理
风险管理涉及项目可能遇到的各种不确定因素，包括风险识别、风险评估和风险控制等。
09 项目采购管理
采购管理是指为从项目实施组织之外获得所需要的资源或服务而采取的一系列管理措施。
10 项目相关方管理
相关方管理是指对项目相关方及其需求和期望进行识别和分析，并通过沟通上的管理来满足需要、解决问题的过程。
这个话题太大了，可以简要的说几点：
1、项目管理的核心思想是在资源有限的条件下完成合同交付。
项目管理是目标导向的工作，要做好项目管理工作，一切都围绕这个目标来开展工作。
2、项目负责人也就是项目经理的核心工作就是沟通。
对外与甲方、监理、供应商等各方面开展沟通，这里面与甲方和监理的沟通又是核心中的核心。一定要管理好用户预期；对内是与自己团队内成员以及自己在组织内的领导和相关人员加强沟通，获得他们的理解和支持。沟通非常重要，做好了如鱼得水、左右逢源，做不好处处受限，里外都不是人！
3、做好项目管理还需要具备一些基本技能。
例如时间规划、成本核算、文档编写、工作报告以及一些专业技能。专业技能要看你从事的行业和项目类型，例如你是做软件工程项目的，那么要懂一些软件编程相关的技能，便于理解用户需求，管理团队成员。
4、经验永远是必不可少的。
没有听说过那个人以前没管理过项目，一开始就能把项目管理好的。每个项目管理的专业人员都是经历过不少失败的教训，逐步成长起来的。项目管理是个复杂的系统性工作，不是表面上的管几个人干活这么简单，有志从事这一工作的人，一定要有长期的规划，没有几年的历练，不踩过无数的坑，你无法成为一个好的项目管理人员。
大家共勉！
推荐您使用项目管理软件 ，协同管理软件核心目的应该是提高整体工作效率，最大化优化低效重复沟通。
对于众多管理者来说，经常遇到的问题是 如何让团队成员及时获取必要的信息从而实现高效协同， 或者说，有 能够及时同步材料背景及进展的工具软件从而减少重复沟通。
您好，我们是 轻雀协作， 来自快手效率工程团队，旨在为广大用户提供新一代办公协作平台， 打造最有效率的办公协同与项目管理工具 ，希望助力合作伙伴跑得更快，跑得更好。
团队的大多数项目，从项目背景，进展，甚至修改过程等所有相关细节，都在轻雀协作里一一呈现，项目成员都可以随时查看，甚至新入职的成员可以自主查看信息，大家从被动接受信息变成了主动寻找信息。成员间几乎不用再拉小群，极大程度上减少了“传话筒”这个极大损耗沟通效果的环节。如此，大家用“事件”聚合信息， 最终实现了团队内信息公开、透明。
我们用快手网红李花花的案例来说明。
当李花花团队制定好OKR之后，需要用一个个的动作去实现目标。我们可以把这些动作写到系统里来，成为一个个任务。每一个任务都有优先级、执行人和截止日期，团队内所有人都可以在这里看到，要实现大目标的每一个步骤。
我们可以对任务进行组合、筛选、排序。如果有需要，我们可以添加新的列，比如记录事情的参与者、记录任务开始的日期等。
我们可以给不同的事情打上标签，就像是图书管理员给书籍贴上标签信息，即使是数百万本书，也能够通过系统快速找到。
轻雀协作也具备这个能力，帮助每个团队整理你们的工作。在数据的管理上，我们师从Excel。不过相比Excel，我们做了一些交互和设计上的改进，希望能够给大家带来更现代的表格使用体验。
人们可以在Word里写报告，写文章，甚至写小说。但我们不仅仅学习Excel，我们还学习了Word。我们可以在李花花的商品供应商管理项目中看到，每 1 个任务，也就是每一家供应商都可以被点击打开。你可以看到这个任务的详情页。它很像Word，但又不是Word。我们会有更丰富的信息表达能力。
在最右侧填写很多结构化信息，商品上架的平台是哪些，客户联系人是谁，客户公司地址在哪里，都可以填写在这里；此外，还可以在这个Word里存放文件、评论沟通， 未来还会支持约定会议、在线进行视频通话 。跟Word 一样，我们也希望人们来轻雀协作，写报告，写文章，写小说，完成一切工作。团队目标被拆解为一个个任务后，每个任务在不同阶段就会有相应的执行人。每个人进入到 “我的任务” 页面，就可以知道我接下来要做什么。你可以查看即将到期的任务，也可以查看全部任务。
还有另一种用法，接下来我们给大家介绍一种快速认识别人的好办法。
在我们自己团队里，每一个新加入的同学先要做2件事。第一，仔细阅读每个人的双月OKR，知道他的工作目标是什么。第二，访问每个同事的个人空间，看看他最近在做什么事情。只需要1 天时间，你就可以认识团队里所有人。你也知道你的角色是什么，你要做的事情是什么。你为什么要做这些事情，你该找谁去合作。我们也非常建议大家这样来使用轻雀协作。
本人从事项目管理十多年，做的项目超过千个，确实项目管理是鲜花和荆棘并存。
我认为核心有几个
一、个人的专业技能，项目管理离不开业务，所以要做好项目，自身要具备一定的专业技能；
二、项目管理技能，可以学习提升，可以考证进行系统学习，书方面推荐下面两本，很实用有趣且易学。
《娓娓道来，高效项目管理100法》
《漫画中国式项目管理》
三、干系人思维，这个我认为是最关键的，一定要时刻围绕核心干系人的需求来开展工作；
四、软技能，比如商务礼仪，沟通口才，公文写作等等。
典型的沟通问题（相关方对信息、沟通担心、怀疑、不满），沟通问题找沟通计划，如果没有，可以选沟通需求分析（开会、上门了解其沟通需要或为什么不满意） 重要的绩效数据、信息没有及时传递给项目经理，属于沟通问题，沟通问题找沟通管理计划。 确保信息以适当的格式正确地生成和送达目标受众； 为相关方提供机会，允许他们请求更多信息、澄清和讨论； 1、项目文件：经验教训登记册、问题日志、相关方登记册、变更日志、质量报告、风险报告 2、项目管理计划：资源管理计划/沟通管理计划/相关方参与计划 3、事业环境因素 4、组织过程资产 5、工作绩效报告：包括状态报告、进展报告 1、沟通技术 2、沟通方法 3、沟通技能：沟通胜任力、反馈、非口头技能、演示 4、项目管理信息系统（PMIS）:电子项目管理工具、电子沟通管理、社交媒体管理 5、会议 6、人际关系与团队技能：积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理、人际交往、政治意识 1、项目管理计划更新：沟通管理计划/相关方参与计划 2、项目沟通记录：绩效报告、可交付成果状态、进度进展、已发生的成本 3、项目文件更新 问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册 优化信息传递流程； 开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查问题日志中的数据、评估相关方评估矩阵； 监督沟通过程可能触发规划沟通管理和管理沟通过程的迭代； 1、项目文件：经验教训登记册/问题日志/相关方登记册/项目沟通记录 2、项目管理计划 项目管理计划：资源管理计划/沟通管理计划/相关方参与计划 3、事业环境因素 4、组织过程资产 5、工作绩效数据 1、相关方参与度评估矩阵 2、观察交谈：合适的方法 1、工作绩效信息 2、变更请求
项目管理之沟通
项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。下面是我为大家整理的项目管理之沟通，希望对大家有所帮助。
沟通的目的是发送信息给对方，让对方理解我们的意思，接受我们的思想。因此在项目的沟通中。如何发送信息，在什么时候发送信息，发送什么样的信息，这些细节就显得极其重要了。项目管理中 的沟通计划一般采用5w1h的方式。5w1h分别是who，when，where，what，way，how。
who是指项目管理中的所有相关人员。沟通计划会随时添加项目干系人，会在计划中将干系人进行定位。并根据干系人对项目的影响，制订相应的沟通计划。
when是指何时和干系人进行沟通。有的干系人有固定的沟通时间，有的干系人沟通时间不固定，会有很多不同的时间表达方式，如碎石、不定时、每周一等。
where是表示在何地与干系人进行沟通。和项目成员进行的大部分沟通，对地点没有特别限制，在办公区域、会议室均可。如果是和领导们沟通，就必须要对地点进行考虑，不能太随便，所以和领导们的沟通，都选择在领导的办公室或会议室等地。
what是指沟通的内容。主要值得注意的是与领导们的沟通内容，与对方的沟通内容，需要进行充分考虑后再确认。
way就是指沟通渠道，不同的干系人，会有不同的沟通渠道，但项目管理的正式沟通，必须通过邮件和正式的文件。在沟通时最好面对面沟通，这样效率最高们也能够达到最佳的沟通效果。有一些放松性或者随意性较强的话，可以通过电话或者msn这样的及时工具发送。
how是指如何进行沟通。根据干系人的职位和主要工作内容并结合对干系人性格的了解，找出最适合的沟通方式。
制订沟通计划的目的就是为了更好沟通，更好地让对方理解我们的想法，最终双方意见达成一致。沟通中反馈也是非常重要的。
另外，项目管理的沟通中一定要注意保持良好的沟通氛围，让项目管理团队始终保持在一个稳定、积极、分发的环境中，无论何时都不要把怨气、愤怒等负面情绪带到沟通中。尤其在反馈中，我们只有正面指导性反馈和建设性反馈良好总，对方做的好的，需要正面的支持和鼓励;而对方做的有不妥之处的也不能直接批评，要委婉地提出建设性意见，让对方参考并完善工作。
1、官方沟通与非官方沟通
所谓官方沟通即按项目运营期间正式规定的渠道及方式进行信息的传递和交流。诸如定期的汇报、远程电话会、各种例会以及与客户间的正式往来函件。其特点是信息精准且具备强制力，但沟通速度及形式局限性较大。
非官方沟通多为在官方沟通之外的一切信息的交流及传递。可以是雇员之间的交谈、各种小道消息等等。这种沟通的特点信息流通迅速、形式灵活方便，且能获得官方渠道中难以获得的信息，但其真实性难以确定。
2、上行沟通、下行沟通和平行沟通
上行沟通多为下属向上级汇报情况即自下而上的沟通。项目经理应更多的鼓励项目团队成员积极向直属上级反映项目运营情况，上行沟通的顺畅是项目工作开展的前提，亦是项目经理掌握项目全盘执行情况做出各种决策的基础。
下行沟通多指团队领导对员工进行自上而下的信息传达。诸如将项目整体规划、时间节点、重大里程碑等信息传递给相关工作人员。下行沟通的流畅则更多的对项目的整体进程有较大的宏观推动作用。
平行沟通是指团队内部成员间的沟通以及涉及项目的运营的各平行部门间的信息交流。在项目整个执行进程中，经常会出现各相关部门间为资源、人力、设备等诸多因素发生矛盾及争执，导致冲突的主要根源是部门间的互相沟通不流畅。所以部门间的平行沟通对减少矛盾冲突以及信息的流畅是尤为关键的。
单/双项沟通也是沟通的其中一种形式。单项沟通多为做报告、发布通知、指令等。信息发出者与接收者这两者之间不存在信息反馈只是单方面的信息传递。这种沟通的特点是信息量大、传递迅速，但因信息发出者与接收者之间没有互动，亦使得信息接收者产生抵触情绪，并不能讲信息深入的理解消化。双向沟通是信息发出者与接收者相互协商讨论的进行沟通。信息发出者在传递信息之后需听取反馈意见，并经过多次探讨最终双方取得意见一致为止。这种性质的沟通有着较大的互动性，易于双方建立感情，就是信息发送者会面对较大压力，需随时受到质疑，信息传递理解的速度较慢。
3、书面沟通和口头沟通
书面沟通多为较正式的沟通，且相关信息亦可作为资料长期保存、反复查阅口头沟通灵活性高、沟通迅速，沟通的双方存在较大互动亦可灵活自由的交换意见传递信息。
经过对以上多种沟通方式的大致了解，在实际项目运营中项目管理人更应该关注如何进行有效的沟通以促进项目全面、健康的运营。这中间或许会涉及多种沟通方式及渠道，而且会得到不止一种形式的反馈，由此更要建立多种渠道的沟通，尽量采取面对面沟通，判断接受者对你的沟通如何敏感，尽量使用简单的语言并用实际行动使所说的话更具执行力。
在项目管理过程中，沟通是项目经理作为项目管理角色的一项基本技能。几乎所有的项目工作事务都是基于沟通的基础上进行，无论你是通过面谈、电话、互联网即时通讯工具等，都是一样的。那么，沟通都发挥什么作用呢？
<1>控制
项目经理力求达到项目管控的计划目标，要求项目成员遵循项目组织中的权力层次的正式指导原则，遵循项目工作制定的制度与程序。当项目成员需要通过申诉满足自身需要时，可以与直接上司进行沟通，实现项目可控的目标。另外，非正式沟通也能够引导、控制着项目成员的工作行为。
<2>激励
在漫长的项目工作过程中，长期的高压工作是使得项目成员产生疲倦的重要原因。我们需要通过沟通途径去发挥激励的效果。例如：向项目成员充分明确阐述他们要完成的工作任务、了解他们具体工作的表现情况、当表现不达标时可以采取什么措施来改进绩效、引导项目成员设置具体目标 、为实现这些目标而努力并及时获得目标进度反馈等等，都需要完善的沟通机制去支持以上的项目管理行为。
<3>发泄情绪的需要
项目工作场所是许多项目成员主要的社交场所，在该群体里发生的沟通是项目成员表达、分享失落感和满足感的一种基本机制。沟通为项目成员提供一种途径，去充分表达自身情绪且满足社交生活的需要。
<4>信息传递
项目成员个体与项目组织群体需要具体明确的信息来完成组织中的工作任务，而沟通就是实现传递信息的必要手段。
最后，沟通传统意义指的是传递和理解。良好的沟通是对信息全面的清晰理解，即使意见、倾向存在差异，也有机会构成有效的沟通，有效的沟通在项目管理的工作过程中发挥具体的作用：如项目管控、项目成员行为激励、个人情绪发泄与基本的信息传递。很普通也很重要，不要忽视项目管控的某一环，哪怕是你天天熟以为常的普通工作。
高效沟通是产品经理必备的软技能之一，它是一门集情商、心态、见识、技巧为一体的综合型学问，甚至说缺一不可。
01主动尽早
在项目进程中，总会面临内外部风险，未知令人恐惧，恐惧令人胆怯，胆怯造成下意识拖延，尤其是时间紧张，日程排满的情况，人们更希望以拖延逃避的态度来对待临时事件或风险，避而不谈，结果该来的总会来，结果只会更糟糕。
新同事小A负责的一个项目的时间紧张，计划之外的任务断断续续被安排进来，团队成员暗自忍耐并企图想通过加班来消化掉新增任务，没有人去考虑是否会影响交付。
后来我们产品小组会议，发现了这一情况，小A无奈说道不想惊动总监，希望通过加班来解决问题，而这似乎打击了团队成员的士气。
我们决定立即汇报上级，最后调整了计划，使项目如期交付，避免了产生巨大损失。
我们要记住两个词，“目标”和“心态”。做项目要时刻谨记我们的项目目标是什么，日渐增多的临时事件和风险，我们应当判断是否会影响目标的达成，保持好积极应对的心态，有问题及时请示上级或请求资源来解决。
02抓住本质
在工作沟通中，我们有时很多争执是因“需要”而引起的，往往忽视对方的诉求。产品经理在内部工作沟通中，挖掘深层需求的本事也要运用于此。
比如小B提出的BUG管理方式给小A带来很大的工作量，影响其工作进度，小A并公开质疑小B。小A以BUG管理方式给他带来的问题为沟通的开始，如果小B以自卫的心态来维护自己的想法，那么一定不欢而散。
我们工作一切都是围绕解决问题而展开的，不能被“甩锅”“面子”以及情绪所蒙蔽，错失寻找问题根源的机会，透过现象看本质，求同存异才是真理。
03共情引导
人们总是有好为人师的天性，相比倾听，人们更乐意去指导他人，殊不知，当别人觉得你没有真的倾听自己内心的声音时，你的一切指导都失去效用，然后双方失去了彼此促进信任感的沟通机会。
当我们需要反对他人主张的时候，不能带有批评的方式或语气，建议采用“说出观察+感受+原因+需要+具体需求”，其中关于“需求”更要准确清晰的表达，并确认对方理解。
反之，我们在倾听诉求时，如何做到共情呢？一定要放下已有的.想法和判断，不要一开始去分析问题以及辨别正误。听到对方的诉求，我们可以主动描述或复述对方的感受和境况，先取得共情，针对问题引导至解决方案去，这时候才可以去客观理性分析问题。
这里我推荐小伙伴们看马歇尔-卢森堡的《非暴力沟通》，从这本书里或许可以得到一些关于沟通的心态与技巧的启发，不过在一些正式的工作场景需酌情而用。
04完整解决
项目沟通并非生活中一次两次的沟通形式，它具备复杂性、持续性，且围绕最终的项目目标而进行。
这也要求了我们首先得具备强大的愿力和内心，愿力指的是对目标的期待强度，这里包含整个团队对达成项目目标的信息与共识；而愿力是强大内心的前提，只有共同的愿力，在过程遇到挫折时，我们才可以保持积极的态度跨过一个又一个障碍。
其次我们需要敏锐的洞察力和审时度势的能力。团队成员越多，心思越杂，做项目沟通时不仅是围绕事，了解环境和成员也是一样重要。
最后，沟通技巧在其次，心态为先，营造团队的积极心态需要从我们做起，塑造自己的影响圈，让沟通更有说服力和影响力。“积极主动”并不容易。
为了更好地与项目各干系人进行交流，项目经理需要理解如下五个原则：
WIIFM不是听起来像音乐台的哪个频道，而是“What's in it for me”(与我何干)，它意味着接收信息的一方与所接受信息有利益上的关联。
据说，有一人晚间存款，结果借记卡被卡在了自动取款机中，打电话给客服但被告知要等到第二天，该君思前想后，再致电客服告知自动取款机多吐出2000元钱，结果客服立马派出了技术人员到现场解决问题。这个故事告诉我们，不与干系人的利益直接挂钩，这种交流可能是无效的，至少不是高效的。
项目经理需要主动与干系人保持沟通，让他们清楚项目的进展情况以及遇到的问题。客户关于项目运行情况的第一手资料必须来自项目经理。
假如有一个项目，设计制造一个安全阀但产品却没有通过安全测试。项目经理应该直接打电话告知客户，比如可以说，“项目产品没有通过安全测试，我们正在分析和解决问题。如果有进一步的信息，我马上向您汇报。”项目经理不应该等到问题解决了再汇报。原因很简单，如果客户不知情，在某个会议上他们被问到了项目出现的问题时，试想他们将处于何种尴尬的境地。
过犹不及，过多信息同样得不到有效传播。相信大家越来越依赖邮件进行交流，不少人可能有过这样的经历。
某人发了一封邮件到很多人注册的留言板上，结果成百上千的人收到了这封邮件，另一君不想收到这样的邮件，因此“回复全部”说，请不要用留言板，有事邮件给具体的人。”但马上又有人“回复全部”说，“请你不要用回复全部。”就这样你来我往，很多无辜的人在短时间内会收到大量关于“回复全部”的垃圾邮件。所以，与干系人进行交流也需要注意“度”，避免“信息拥堵”。
譬如，如果项目运行良好，下次例会又不会带来额外价值，为什么不取消这次会议呢？项目经理完全可以告诉员工，“因为项目运行良好，所以本次会议取消”，这样对员工传递的是满满的正能量。
沟通交流始于项目启动而止于项目结题，与干系人进行交流没有一劳永逸的方法。但制订有效的沟通交流计划可以提高沟通交流的效率，使在这方面的管理变得简单和有章可循。
作为经验，项目状态报告一般可选择10个。假定一个2个月(相当于8个星期40天，假定每星期5天上班时间)的项目，每4天项目经理就应该提交一份报告，详细程度以大概15~20分钟的讨论内容为准，这样既可确保报告内容充足又不至于过于冗长。
项目干系人所需要的信息不尽相同，对信息需求的紧迫程度及要求的沟通方式也不一样，这需要项目经理有区别地对待，管理与他们的沟通与交流。
1、沟通目的：在项目环境下，项目经理要花费90%以上的时间来进行沟通。
2、沟通方式：由于花费在沟通上面的时间很多，项目经理就有责任改进沟通管理过程。
沟通管理就是正式或非正式地对上下左右交换信息的方式进行指导或监管。项目表现的好坏与项目经理管理沟通过程的能力有直接的关联。
沟通过程绝不仅仅是传递一条消息，也是需要控制的。适当的沟通能够使员工参与到行动中来，因为他们需要知情并理解。沟通必须既传递消息，又进行激励。
3、沟通障碍：对于每次沟通的努力，都会有障碍存在。这些障碍包括：
接收方只听他希望听的。这是由于人们做同一件事的时间太长，因此听不进别的内容。
发送方和接收方有不同的认知。这对解释合同要求、工作说明和提出信息需求而言，是相当重要的。
接收方在进行沟通之前对事情已经做出了自己的评价。
接收方忽略了相互矛盾的信息，只按照他乐意的方式采取行动。
对不同的人，词语有不同的含义。
沟通双方忽略了非语言的提示。
接收方可能存在感知信息的障碍。
因此，就项目经理而言，沟通能力的提升是第一重要的事。