如何当好企业总经济师

总会计师的中文名称要不要改？从总会计师协会的得到的答案是“不好说”。总会计师究竟是怎么定位的呢？

回顾从前，总会计师称谓来自前苏联，是我国在计划经济时期引进苏联“三总制”（总工程师、总经济师、总会计师）时的“泊来品”。但是，一般的企事业单位往往只注重总工程师、总经济师的设置，而忽略了总会计师。其中，一个重要的原因是，老《会计法》规定“大、中型企业、事业单位和业务主管部门可以设置总会计师。”其中“可以设置”也就意味着“可以不设置”，因此许多单位就钻了政策的“空子”。

然而，修订后的《会计法》三十六条二款规定：“国有的和国有资产占控股地位或者主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。”总会计师是公司治理的“班子成员”，是公司高级人员之一。总会计师同样肩负着受托行使公司的职责。在上市公司中，总会计师同样肩负着追求股东权益最大化的责任。除此之外，总会计师天然应当包含有评价和的职责。公司治理中发挥好总会计师评价和的职责，相对于外部，可以产生事半功倍的效果。现代经济生活中的真实“缺位”

埋头苦干、唯唯诺诺、没有创新意识，只需要完成领导分给的任务，至于工作的内涵和发展方向，则根本不用考虑，因为全部由“一把手”说了算。这似乎足以概括中国总会计师地位的尴尬。

许多企业把总会计师排名放在总经理之后，对总经理负责，因而总会计师只能唯总经理是从，没有发言权。在大多数国有企业，总会计师在很多人眼里还是“账房先生”。更有人形象地总结了“总会计师的悲惨现状”，一是“没有位”，二是“不到位”，三是“放错位”，四是“排末位”。

大多数总会计师在公司中组织会计工作时实际上仅发挥了一部分财务的职责。而总会计师与生俱有的“评价和”责任极易被忽略；总会计师在“一股独大”或内部人控制的公司治理环境中极易与强势的团体融为一体，自觉不自觉地按照强势团体的要求来实施会计活动，编制财务报告，接受外部各种会计检查。

西方企业CEO（首席执行官）与CFO（首席财务官）在就职仪式上同时宣誓，这既表明他们在企业中的地位应当是平等的，是战略合作伙伴的关系；也是由于他们共同承担着为企业创造经济价值和防范经营风险的责任。

在2022年出台了《萨班斯奥克斯莱法案》中特别强调CFO必须将“在信息披露上对各类股东一视同仁”作为会计活动的道德准则给予明确表述。以期通过道德准则的自行制定来强化CFO在沟通股东与公司高级层方面发挥重要作用。

对此，总会计师协会对于继续修改条例的决心不容置疑。总会计师协会的副周树廉表示，颁布的《总会计师条例》到现在为止已经有十几年之久，如何与现代经济社会的各项法律接轨是修改《条例》的初衷。对于下一步总会计师的职能地位在《条例》中如何明确，周树廉强调总会计师的职能是协助企业“一把手”搞好资金调度，因此在领导班子的排名应位居“二把交椅”。

由此，期待新《条例》的出台，总会计师们不必再担忧自己地位从属于领导班子的状况发生。总会计师，不再是游走于边缘的人。不得不提的问题

总会计师的身份既然已经认定，那么总会计师的提名和任免问题以及薪酬问题该怎么确定呢？中国人民大学劳动关系学院的张教授在接受采访时说：“目前对于总会计师的提名和任免，《公司法》规定由公司总经理提名，由董事会任免财务负责人，《总会计师条例》也规定由本单位主要行政领导人提名，主管部门任免，由此可见现行法规都把总会计师的提名权下放给了公司经理，因此尽管作为股东代表的董事会和主管部门具有形式上的任免权，但是并不能体现出出资人与总会计师的委托关系。在这种环境下，总会计师的评价和职能得不到正常发挥也就不言而喻了。”他同时建议，要充分发挥总会计师在公司治理中的评价和职能，就应该进一步完善目前的经理提名制，赋予出资人或者委托人对总会计师的提名权，特别是在一股独大和内部人控制的公司中，中小股东行使对总会计师的提名权显得尤为重要。发布的《股东大会规范意见》规定持有表决权百分之五以上的股东拥有提名权。包括在内的出资人可以合理利用这个提名权，从一定程度上解决“决定脑袋”的情况，促使总会计师在工作中摆正位置。

针对总会计师的薪酬如何张教授认为，总会计师的薪酬政策是出资人激励总会计师切实履行职责的又一个重要工具。目前总会计师的薪酬主要来自企业，在企业的费用中于税前列支。出资人可以合理使用百分之五的提案权参与总会计师的薪酬，在提案中提出企业对总会计师的分配方案和分配的具体数额。作为国家股的出资人还可以拿出一部分国家股的红利为期权，作为出资人支付给总会计师的激励性报酬。

我觉得你考人力资源师更好一点！
　　人力资源师你可以去任何一家企业里面做人力资源的相关工作，也可以把这证书当成一个入门证书！而经济师，一般用于在国企事业单位里面评定职称用的，如果你不是这些单位，可以不用考！如果你本身就是HR从业人员，你可以考一个HR方向的经济师，也可以评职称的！

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作为老板，该如何有效培养自己的亲信“下去锻炼”？对此，“地方大员”该如何有效应对，避免引火烧身？作为老板的亲信，又该如何有效面对没有老板在旁的基层岁月？

　　A集团是一家全国性的大型集团公司，下属有六家子集团公司。其中，D集团去年一个投资30亿元的项目开工，并成立了M机电分公司。

　　如此大的一个项目，且远在数千公里之外贵州的偏僻地区，A集团刘派身边年仅29岁的秘书小王担任M机电公司的总经理。

　　学历史的小王做了5年秘书，深得刘欣赏和信任。然而，小王踌躇满志地上任后，却遇到了诸多阻力：他被员工称为“懂老总”，说他一不懂土建，二不懂机电，三不懂财务，四不懂人力资源，懂企业。团队也不配合小王安排，员工们则更听总工程师的调遣，搞得小王很无奈。

　　D集团发现M公司进度缓慢，几位老总干脆都到这个项目上来集中办公，帮助小王把项目理出头绪后才撤离。然而没到一个月，D集团再去考查M公司时发现又乱套了，不得不再次帮助处理，然而这样的混乱一再重复发生，搞得D集团的几位领导非常头疼。

　　突然有一天，总工程师向D集团老总反映“我被王总辞退了”。然而，小王无权开除总工这样副总级的员工。况且，偌大的项目正在施工，上千号人在工地上作业，没有了总工这还得了？D集团领导只得赶紧招聘总工，正在选派过程中，又爆出小王干脆把总经济师也给开除了。由于M公司远在贵州乡下，一时难以找到合适的人选。

　　后来，好不容易找了一位总工，但小王总说他不行，没过试用期就被辞退，接连又有几位新聘总工和总经济师被小王陆续请走。虽然按制度来说，总工相当于副总级别，须由D集团任免和调派，但在小王总那儿却被卡住了。

　　内外交困的M公司陷入了困局……

　　老板：如何让亲信顺利下放？

　　在企业的实际工作中，由总部直接任命三级公司高层的现象虽然可以理解，但其实并不符合组织制度和权限。

　　因为，这直接会给二级公司的总经理造成难度：该怎么和老总派下来又无异于一位“钦差大臣”的亲信相处呢？同时，对于老板来说，这个举动在实施中还存在着一定的风险。比如：增加下属企业的成本，影响下属在组织中和其下属中的威望，给企业运营带来风险。

　　因此，老板在“下放锻炼”自己身边人时，如果没有进行长时间有意识的培养，没有从德、才两方面进行考量，或者没有进行有针对性的战略部署，反而会对人才的职业生涯和企业运营造成双重打击。