审计师人力资源状况

作为审计专家的中大教授李学柔是这样评判这份职业的前景的：“现代企业中的内部审计部门绝对是高级管理人才的摇篮。”而普华永道会计师事务所张力则更直白地说：“现代大企业中，总裁、副总裁基本上都要从内审部门干起，换句话说物流师，优秀的内部审计人才如果不是总裁、总经理的苗子，起码也是副总裁、副总经理的苗子。”审计部在现代企业内的管理地位越来越重，广东省内审师协会副秘书长王胜利说，在上市公司中，审计部是一个独立于其他任何部门的机构，对企业的财务审计师、生产、销售、人力资源等各个部门进行审计评估，直接对董事会负责。现代的企业内审已超出了传统对财务收支、资金的来龙去脉、经济效益的审计，它涉入企业管理领域各方面，包括合同审计、内部制度评估、投资风险评估等等。举个简单的例子内部审计，可窥见现代企业中总审计师的地位：某国际集团总审计师由董事会直接聘任，由董事长亲自签署聘书并直接对董事会负责，总审计师享有充分知情权，即可列席各个层次的经营管理会议和随时调阅各类经营管理文件和资料，并有权向公司所有的部门相关人员调查取证，被调查者不得拒绝。内审师扮演的是董事会的“钦差大臣”的角色，总审计师与企业的总经理等经营管理层是平行的关系。总审计师的成果体现在审计报告和管理建议书中，前者是董事会会议的重要内容，总经理要对审计报告所提出的问题以书面的形式答复，而管理建议则是日常进行经营管理审计中发现有问题随时向总经理提出审计方面的意见。这样，总审计师不仅是监督企业内部运作、发现各种管理漏洞的“警察”，还是企业高层的“高参”，通过审计工作降低运营成本、评估经营风险，给企业高层提供决策的依据。由于内审部独立于其他部门同时又有权对各部门进行审计，审计师是企业各部门中极少数可纵观企业全局的人，比各部门经理掌握的信息都更为全面，得到全面锻炼的机会也更多。因此，许多优秀的内部审计师在从业一段时间之后，就可能成为总裁、副总裁等企业高层管理者的人选。内审师地位正在提高人力资源管理师但在我国的大多国有企业中，内部审计人员却处在相当尴尬的可有可无的地位。据王胜利介绍，内审制度在上世纪80年代中期才开始推行，《审计法》规定，国有企业中要设立内部审计部开展内部审计，但许多国企中审计部只有几个人，还只设在财务部之下，审计师不仅起不了独立监督的作用，审计报告甚至把内部审计部作为一个专门搞关系的“公关部”，以应付国家审计部门的审计检查。与此相映成趣的是近期许多上一定规模的民营企业却对内部审计愈来愈重视，许多企业把内审部一再扩充。据了解，深圳华为共有内部审计人员80余人，其总部就有30余人；合生创展的内审部原来有7个人，近期扩充到22人；雅倩化妆品公司也在近期把内审部扩充到10多人。对此现象，李学柔教授一针见血地指出：“内审师是现代企业中极重要的职位，国企和民企对待内审部门和内审人员的这种差别，通俗地说，就是民营企业怕别人把自己的钱偷走，而一些国企的经营者则是怕自己偷了国家的钱而被别人知道。”但近年来企业内审师的地位无疑在日渐提高。在加入WTO后，要生存发展的企业必须要建立现代企业制度，其中很重要的部分就是与内部审计与国际接轨，真正重视内部审计师在企业的作用。2200名国际内审师国内制造据王胜利介绍，目前举行的国际内审师（CIA）是美国内审师协会（IIA）推出的一种全球性的资格考试，CIA不仅是国际内部审计领域专家身份的标志，而且还是国际审计界唯一共同认可的执业资格。1998年，中国内部审计协会开始与IIA合作，在中国推行CIA资格考试。据统计表明，自1998年我国推行国际内审师（CIA）考试以来，4年来全部通过其4门考试的考生仅有2200多人。专家指出，我国目前从事审计报告的人员队伍虽达30多万人，但许多人员并不符合现代企业对审计人员的素质要求，高素质审计师的缺口极大，而且这审计师缺口还在呈增大之势，因为跨国企业不断进入中国，越来越多的和改制后要上市的国企、民营企业要设立内部审计部。可以预见审计报告，随着国际审计师的供求矛盾将进一步突出，拥有一张CIA资格的人才将越来越炙手可热。对于内审人才的职业前景，李学柔教授说：“内审人才根本不用担心自己的发展空间不够大，只需担心自己的本领不够强。”

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作为审计专家的中大教授李学柔是这样评判这份职业的前景的：“现代企业中的内部审计部门绝对是高级管理人才的摇篮。”而普华永道会计师事务所张力则更直白地说：“现代大企业中，总裁、副总裁基本上都要从内审部门干起，换句话说物流师，优秀的内部审计人才如果不是总裁、总经理的苗子，起码也是副总裁、副总经理的苗子。”

审计部在现代企业内的管理地位越来越重，广东省内审师协会副秘书长王胜利说，在上市公司中，审计部是一个独立于其他任何部门的机构，对企业的财务审计师、生产、销售、人力资源等各个部门进行审计评估，直接对董事会负责。现代的企业内审已超出了传统对财务收支、资金的来龙去脉、经济效益的审计，它涉入企业管理领域各方面，包括合同审计、内部制度评估、投资风险评估等等。

举个简单的例子内部审计，可窥见现代企业中总审计师的地位：某国际集团总审计师由董事会直接聘任，由董事长亲自签署聘书并直接对董事会负责，总审计师享有充分知情权，即可列席各个层次的经营管理会议和随时调阅各类经营管理文件和资料，并有权向公司所有的部门相关人员调查取证，被调查者不得拒绝。内审师扮演的是董事会的“钦差大臣”的角色，总审计师与企业的总经理等经营管理层是平行的关系。总审计师的成果体现在审计报告和管理建议书中，前者是董事会会议的重要内容，总经理要对审计报告所提出的问题以书面的形式答复，而管理建议则是日常进行经营管理审计中发现有问题随时向总经理提出审计方面的意见。这样，总审计师不仅是监督企业内部运作、发现各种管理漏洞的“警察”，还是企业高层的“高参”，通过审计工作降低运营成本、评估经营风险，给企业高层提供决策的依据。

由于内审部独立于其他部门同时又有权对各部门进行审计，审计师是企业各部门中极少数可纵观企业全局的人，比各部门经理掌握的信息都更为全面，得到全面锻炼的机会也更多。因此，许多优秀的内部审计师在从业一段时间之后，就可能成为总裁、副总裁等企业高层管理者的人选。

内审师地位正在提高人力资源管理师

但在我国的大多国有企业中，内部审计人员却处在相当尴尬的可有可无的地位。据王胜利介绍，内审制度在上世纪80年代中期才开始推行，《审计法》规定，国有企业中要设立内部审计部开展内部审计，但许多国企中审计部只有几个人，还只设在财务部之下，审计师不仅起不了独立监督的作用，审计报告甚至把内部审计部作为一个专门搞关系的“公关部”，以应付国家审计部门的审计检查。

与此相映成趣的是近期许多上一定规模的民营企业却对内部审计愈来愈重视，许多企业把内审部一再扩充。据了解，深圳华为共有内部审计人员80余人，其总部就有30余人；合生创展的内审部原来有7个人，近期扩充到22人；雅倩化妆品公司也在近期把内审部扩充到10多人。

对此现象，李学柔教授一针见血地指出：“内审师是现代企业中极重要的职位，国企和民企对待内审部门和内审人员的这种差别，通俗地说，就是民营企业怕别人把自己的钱偷走，而一些国企的经营者则是怕自己偷了国家的钱而被别人知道。

”

但近年来企业内审师的地位无疑在日渐提高。在加入WTO后，要生存发展的企业必须要建立现代企业制度，其中很重要的部分就是与内部审计与国际接轨，真正重视内部审计师在企业的作用。

2200名国际内审师国内制造

据王胜利介绍，目前举行的国际内审师（CIA）是美国内审师协会（IIA）推出的一种全球性的资格考试，CIA不仅是国际内部审计领域专家身份的标志，而且还是国际审计界唯一共同认可的执业资格。1998年，中国内部审计协会开始与IIA合作，在中国推行CIA资格考试。

据统计表明，自1998年我国推行国际内审师（CIA）考试以来，4年来全部通过其4门考试的考生仅有2200多人。专家指出，我国目前从事审计报告的人员队伍虽达30多万人，但许多人员并不符合现代企业对审计人员的素质要求，高素质审计师的缺口极大，而且这审计师缺口还在呈增大之势，因为跨国企业不断进入中国，越来越多的和改制后要上市的国企、民营企业要设立内部审计部。

可以预见审计报告，随着国际审计师的供求矛盾将进一步突出，拥有一张CIA资格的人才将越来越炙手可热。对于内审人才的职业前景，李学柔教授说：“内审人才根本不用担心自己的发展空间不够大，只需担心自己的本领不够强。”

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看看这些你就会写了一、简短的历史回顾人力资源管理审计是管理审计的组成部分，它的起源可以追溯到20世纪30年代。1932年，英国机械工程师协会、生产工程师协会和英国管理协会这三大协会会员兼管理专家罗斯撰写的《管理审计》在英国伦敦出版，这可以说是探讨管理审计科学的第一部著作。在《管理审计》一书中，罗斯倡导以职能部门评价和业绩评价为核心的管理审计，即审查评价每一个职能部门的效率和业绩，这自然也包括对人事部门及其活动的审计与评价。另一位对管理审计包括对人力资源管理审计做出开创性贡献的是曾任美国管理协会（AMA）主席的詹姆斯·麦金西（James Mckinsey）。他创造性地主张应对企业定期实行管理审计，其内容包括审核企业的总体目标和政策。未来或持续进行的规划、人事、管理以及财务状况，实现从总体到个体，从各个分部到所有业务活动的全面分析与评价。应该说，到了麦金西时代，人事管理审计已经在管理审计中被明确提出。20世纪50年代，杰克逊·马丁德尔（Jackson Martindell）出任美国管理协会会长之后，对美国数百家大公司实施了管理审计，从而推动了管理审计实务的发展。在其1950年出版的《对管理的科学评价》一书中，马丁德尔系统地阐述了对组织中管理能力的评价问题，并明确提出10项评价标准，其中，对公司组织结构、董事会业绩分析以及对经理人的评价等领域都属于人事管理的范畴。特别重要的是，人事管理审计已经被明确表明属于美国注册会计师管理咨询服务的九大领域之一，即综合管理、财务、生产、销售、行政管理、采购、交通和运输、人事、研究与发展。这一时期，许多国际性会计公司纷纷设立管理咨询部门，提供人事管理审计服务。例如，厄思斯特扬兄弟合伙公司将战前设立的专事税务和管理咨询的服务部改组为管理服务部，管理服务部的职责就是为会计公司本身和客户提供有关数据处理、作业研究、组织与人事、会计与预算、市场营销的专业知识。在管理审计与咨询发展的进程中，人事管理审计也开始呈现出相对独立的特征。1955年，纽约麦格劳希尔（Mc Grow-Hill）公司出版了托马斯·J·卢克（Thomas J. Luck）的《人事管理审计与评估》一书，这应是第一部人事管理审计著作。20世纪60年代中期，美国产业会议委员会出版了《致高级管理层的人事管理审计与报告》。这份报告是美国产业会议委员会出版的“人事管理政策研究”系列中的第三份研究成果。其目的是向公司提供了解人事管理政策与程序是否得以执行的方法。在这里，人事管理审计被定义为对决定公司人事管理效果的人事政策、程序和实践的分析与评估。到了20世纪七八十年代，随着美国对公用事业管理审计的加强，人力资源管理审计也随之得到强化与发展。1974年6月-1975年1月，纽约州公共服务委员会（PSC）对全部九大私营电力公司和煤气公用事业公司进行了一次管理审计，其中每家公司都接受了人力资源管理审计。进入20世纪80年代，纽约州的公用事业管理审计经验引起了广泛关注。美国霍夫施特拉大学的管理学教授霍华德·戈林鲍姆发起并组织对纽约州公用事业管理审计实践进行了一次系统的调查研究：并出版了一份报告，将管理审计作为管理工具列入。该报告由8章组成，其中第5章专门讨论和分析了人力资源管理审计、根据普赖斯·沃特豪斯会计公司在1979年所进行的调查，管理审计范围主要有12个职能领域，包括执行管理、系统计划与设计、组织结构、燃料管理、财务管理、人力资源管理、生产效率、公司供给服务等。20世纪90年代之后，无论从实践上，还是从理论上，人力资源管理审计开始成为一个相对独立的管理领域。除了管理咨询公司（含会计师事务所，审计师事务所）提供越来越多的人力资源管理审计咨询服务之外，政府、企业乃至非营利组织内部也都对人力资源管理审计日益关注，这种实践发展也体现在理论研究和专业教材之中。人力资源管理审计逐渐成为人力资源管理教材中独立的一章，并有专门的人力资源管理审计专著问世，比如，1999年，帕特森的《人力资源管理审计》就已经出版了第三版。最近的人力资源管理审计实务方面的著作是由爱德华兹（Jack E. Edwards）、斯科特（John C. Scott）和拉尤（Nambury S. Raju）共同主编的《人力资源项目评估手册》，为组织内部实施人力资源管理审计和专业咨询公司提供审计咨询服务准备了完整的指南。虽然人力资源审计已经历了70多年的发展，但无论从学科的历史还是从审计咨询实践的历史来看，人力资源审计都还不成熟，深度的发展才刚刚开始，这从关于人力资源审计界定和结构的经典文献中可以清楚地体现出来。二、战略人力资源审计的结构在对人力资源审计的发展进行了简短的回顾之后，我们有必要了解，什么是人力资源审计的内涵？也就是说，人力资源审计是如何界定的？它的结构是怎样的？对人力资源审计代表性的界定来自于米尔科维奇和布德罗·德斯勒、多伦和舒尔乐·柯伊、欧拉拉和卡斯蒂罗等人，而SDW模型则是对人力资源审计结构的典型概括。米尔科维奇和布德罗认为，人力资源审计像财务和税收审计一样，考察人力资源政策与业务是否实行并得到了遵守；是否在规定的日期内完成了对每个员工的业绩鉴定；是否进行了对即将离开的员工的退出访谈；当新员工加入时，健康保险是否运行正常；每一项活动或程序是否按计划进行，是否按步骤实施，是否由适当的个人参与，等等。许多人力资源部门把人力资源审计看做是质量管理过程中的另一个步骤。审计可以揭示事情是否按计划进行，但它们不能揭示业务是否得当，这些业务之间是否互补，是否与实现公司目标有关。与米尔科维奇和布德罗更关心人力资源审计“事务”不同，德斯勒更看重人力资源审计“标准”。他在《人力资源管理》一书中写到：对于任何一家企业来说，人力资源管理审计都是一项最基本的工作，这项工作的目的是使企业的高层管理者认识到人力资源管理工作的效果如何。人力资源管理审计通常包括两部分内容，即考察企业的人力资源管理应当是什么样的以及它们实际上做得如何。“应当是什么样的”是指人力资源管理部门在广义上的使命和目标。它表明了人力资源管理是从一种什么样的哲学或基本观点出发的，确定了人力资源管理的基调。“它们实际上做得如何”是指对实际人力资源管理状况的认识。多伦和舒尔乐的界定试图兼顾“事务”与“标准”。更重要的是，他们提出了一个“一般化”的定义，多伦和舒尔乐把人力资源审计界定为对一个企业的所有人力资源政策与规划的系统的。规范的评价。它的重点包括：人力资源部门如何提高运行能力；人力资源部门目前的目标及战略如何支持企业的目标与战略；人力资源部门如何实施各种人力资源功能，诸如配置、绩效评价，处理不满情绪等。类似于财务审计，人力资源管理审计依赖于现存的记录，诸如人力资源预算和分配。培训与发展项目的类型与数量以及绩效评价记录。因此，审计可以全面地包括一切项目，也可以选择性地针对某些项目。或许是由于柯伊的职业背景使然，他对人力资源审计的定义更具有“操作性”。人力资源审计是检查有关一个组织人力资源功能的政策、程序、文件、系统和实践的过程。人力资源审计的目的是为揭示组织非营利的人力资源系统的优势与劣势以及需要解决的任何问题。人力资源审计自身是一个诊断性工具，而不是一个处方性工具。它能帮助明确组织所缺失的或需要改进的功能，而不能指出组织应该如何做来解决这些问题。它最大的用处在于支持组织根据诊断结果来采取行动，并推动人力资源功能最大限度地支撑组织的使命与目标。欧拉拉和卡斯蒂罗于2002年专门就人力资源审计的定义和内涵发表了一篇论文。欧拉拉和卡斯蒂罗认为，直到职能审计出现后，审计才变得越来越具体。职能审计的目的是在公司的各职能领域内部进行诊断、分析、控制并提出建议。人力资源审计是职能审计的一种。因此，人们首先想到的一种定义方法是：人力资源审计就是在人力资源管理领域内进行诊断，分析、评估以及对未来人事活动的评价，人力资源审计是公司管理的一种基本工具，其目的不仅包括控制和量化结果，而且包括为确定公司未来人力资源管理活动而进行的广泛审核，因此，人力资源审计必须履行两个基本职能：第一，为了促进管理过程或人力资源的发展，人力资源审计必须是一个管理信息系统，该信息系统的反馈提供了有关环境的信息。第二，人力资源审计必须是一种对现行政策和程序进行控制和评价的方法。欧拉拉和卡斯蒂罗的定义显然是一个最为全面的界定。基于对这些定义的理解以及概念界定简约与一般化需要，特别是考虑到实践中人力资源管理对组织战略发展的价值，并由此考虑到人力资源审计作为一种管理工具所具有的战略性，笔者对战略人力资源审计的严格定义是：按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。SDW模型将战略人力资源审计从一般化的界定细化为战略人力资源审计结构（见图1）。这个模型将人力资源审计分成四个方面：公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计和员工满意度审计。公司战略审计的核心是审计人力资源战略、政策、实践与组织战略计划的切合性，审计组织战略与环境及使命的切合性。人力资源系统审计重在评估人力资源功能、系统、活动以及对组织、社会和员工目标的贡献度；确定责任人，决定每项活动的目标，评估这些活动如何支持并体现了组织战略、评估政策与程序、采样记录并分析数据，准备并在报告中提出改进建议。管理规范审计的内容是评估经理人在多大程度上遵循了人力资源政策与程序，以发现错误，保证及时纠正并满足未达到的要求。员工满意度审计是评估员工对工作相关事务的满意度以及对人力资源管理实践与系统的影响，如工资、福利、监督、绩效反馈、职业机会等，在预算及其他限制内解决资源供给。但是，从战略人力资源管理的角度看，一个显而易见的问题是，SDW模型并不具有结构的完整性和逻辑的严密性。因此，基于对以SDW模型为代表的既有研究成果的分析以及对管理实践与管理咨询经验的抽象化，笔者提出了FRAIP模型，试图完整地反映战略人力资源审计的逻辑结构。FRAIP模型也可以称之为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计（FA）；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计（RA）与战略人力资源行动审计（AA）；战略人力资源基础结构审计（IA）是审计大厦的屋基；而战略人力资本审计（SPA）构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。笔者所发展的战略人力资源审计的FRAIP模型突破了目前这个学科的散点式结构而迈向了系统阶段。战略人力资源功能审计的核心使命是确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的“最佳实践”相比，组织的人力资源功能的差距在哪里。它所包含的内容有：人力资源功能战略审计，人力资源功能兼容审计、人力资源功能整合审计与人力资源管理技术审计。战略人力资源功能审计特别关注人力资源管理技术审计，因为技术是功能的最基础单位。战略人力资源规则是为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源管理活动确定的行动准则，具有相对的稳定性，所有的人力资源管理活动必须在规则的框架下进行。战略人力资源规则分为外部规则（法律）与内部规则（制度与流程）。内部规则中，制度是实体性规则，而流程是程序性规则。战略人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计，人力资源管理制度审计与人力资源流程审计。战略人力资源行动是实现人力资源功能价值的全部过程，即所有的功能最终都必须通过具体的管理行动才能得以实现。整个战略人力资源行动包括三个方面：行动的开始（人力资源管理计划），行动的过程（人力资源项目）和行动的结果（人力资源绩效），因此，战略人力资源行动审计就自然包括人力资源管理计划审计、人力资源项目审计与人力资源绩效审计。人力资源基础结构是人力资源管理运行的平台。战略人力资源基础结构审计包括治理结构审计，组织结构审计。职位结构审计与人力资源信息系统审计等。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。战略人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。三、战略人力资源审计的功能人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然结果，如果我们能进一步明晰战略人力资源审计的性质，我们就能更深入地理解战略人力资源审计对于组织战略的功能和价值。战略人力资源审计有四个显著性质：即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。1.关注问题。我们现在的人力资源管理乃至管理咨询更多关注的是“结果导向”，即提供人力资源解决方案，而不太关注或没有意识到方案的前提，甚至有时根本就不理会这个前提。因此，在人力资源管理实践中，很多方案作为“药方”，要么根本不能解决任何问题，要么根本就不能执行，要么可能产生更大的副作用，严重损害了组织的功能。战略人力资源审计关注的重点是把分析人力资源管理问题放在首位，从而为提升解决方案的针对性准备基础，有效降低了解决方案产生副作用的风险。因此，它的核心是“防疫”。2.关注方法。我们现在的人力资源管理实践或咨询方案更多地使用判断的方法来设计解决方案，而战略人力资源审计更强调以数据，事实、基准分析为基础的研究分析方法，强调研究方法的科学性、针对性与综合性，从而为提高解决方案的科学性与精确性准备基础。3.关注基准。问题的存在或目标的实现总是以基准为前提的。由于人力资源管理的法律限制，战略人力资源审计首先以法律为基准，确定管理实践与法律规定之间的缺口。而由于整个组织的目标性，战略人力资源审计特别要关注目标基准，确定目标计划与实际完成状况之间的缺口。同时，由于市场竞争的淘汰机制，战略人力资源审计还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定现行管理模式与最佳实践之间的缺口。4.关注机理。管理解决方案是以解决问题，消除缺口为目标的，但仅仅知道问题和缺口是不够的，还必须把握问题和缺口产生的机理。此外，任何解决方案都必须在实施之前进行机理分析，以确定方案能否真正解决我们想要解决的问题以及发生意外的概率与补救措施选择，战略人力资源审计关注对问题机理与方案机理的审计分析。基于对战略人力资源审计性质的理解，我们便能够深刻地把握战略人力资源审计的功能。美国人力资源管理协会的一篇论文指出，大多数组织都例行地进行财务审计，以确保其财务系统的合规性。不幸的是，大多数组织从来不对人力资源政策、实践与结果进行审计，以确定是否需要进行效果改进或更具有合规性。但实际上，实施人力资源审计可以发展一个分析框架，以至于能够确定缺失的或在法律上难以抗诉的就业实践与政策；评估与测量实际的与要求的绩效，以及消除绩效缺口的必要行动；评估人力资源管理的效果与效率是否与企业的规划战略相一致。施温德、达斯与瓦格尔对战略人力资源审计的价值进行了详细的归纳：保持人力资源与组织的战略目标的一致；为人力资源的贡献提供特定的、可证实的数据；改进人力资源的专业形象；鼓励更大的专业化；澄清人力资源部门与直线部门的职责权限；激励政策与实践的一致性；发现关键性的人力资源问题；及时遵从法律要求；帮助评估与改进人力资源信息系统等。实际上，我们可以将人力资源审计的功能归结为战略功能和管理功能两个层面。人力资源审计的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计，确定人力资源战略能否有效地支持组织战略，确定现行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。战略人力资源审计的管理功能在于为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。它的管理价值可以形象地概括为四种精密仪器：显微镜、测量计、分析仪与导航器、显微镜的功能在于根据法律基准，目标基准与实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口；测量计的功能在于澜定缺口的性质与衡量缺口的大小；分析仪的功能是分析研究缺口产生的机理与解决方案发挥作用的机理；导航器的功能是确定解决问题的方向与基本思路。战略人力资源审计的价值还可以从另一个角度来考虑，即如果组织不能发现人力资源管理中的问题，那么组织的代价是难以估量的。最典型的例子是人力资源法律审计。国家对人力资源管理施加了越采越多的法律限制，而且这些法律也不断变化。这使得组织如果不能及时切实地遵从法律规范，那么它的代价是面临法律诉讼，甚至高额罚款；它还会使组织蒙受声誉上的损失，影响组织在市场和社区的形象。四、小 结战略人力资源审计是指按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。在此基础上，笔者构建了FRAIP模型，试图反映战略人力资源审计完整的逻辑结构，战略人力资源审计对组织的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础；而其管理功能则是有效地发现问题、测量缺口、分析机理、确定解决问题的思路。但是，从战略人力资源管理的角度看，一个显而易见的问题是，SDW模型并不具有结构的完整性和逻辑的严密性。因此，基于对以SDW模型为代表的既有研究成果的分析以及对管理实践与管理咨询经验的抽象化，笔者提出了FRAIP模型，试图完整地反映战略人力资源审计的逻辑结构。FRAIP模型也可以称之为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计（FA）；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计（RA）与战略人力资源行动审计（AA）；战略人力资源基础结构审计（IA）是审计大厦的屋基；而战略人力资本审计（SPA）构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。笔者所发展的战略人力资源审计的FRAIP模型突破了目前这个学科的散点式结构而迈向了系统阶段。战略人力资源功能审计的核心使命是确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的“最佳实践”相比，组织的人力资源功能的差距在哪里。它所包含的内容有：人力资源功能战略审计，人力资源功能兼容审计、人力资源功能整合审计与人力资源管理技术审计。战略人力资源功能审计特别关注人力资源管理技术审计，因为技术是功能的最基础单位。战略人力资源规则是为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源管理活动确定的行动准则，具有相对的稳定性，所有的人力资源管理活动必须在规则的框架下进行。战略人力资源规则分为外部规则（法律）与内部规则（制度与流程）。内部规则中，制度是实体性规则，而流程是程序性规则。战略人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计，人力资源管理制度审计与人力资源流程审计。战略人力资源行动是实现人力资源功能价值的全部过程，即所有的功能最终都必须通过具体的管理行动才能得以实现。整个战略人力资源行动包括三个方面：行动的开始（人力资源管理计划），行动的过程（人力资源项目）和行动的结果（人力资源绩效），因此，战略人力资源行动审计就自然包括人力资源管理计划审计、人力资源项目审计与人力资源绩效审计。人力资源基础结构是人力资源管理运行的平台。战略人力资源基础结构审计包括治理结构审计，组织结构审计。职位结构审计与人力资源信息系统审计等。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。战略人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。三、战略人力资源审计的功能人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然结果，如果我们能进一步明晰战略人力资源审计的性质，我们就能更深入地理解战略人力资源审计对于组织战略的功能和价值。战略人力资源审计有四个显著性质：即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。1.关注问题。我们现在的人力资源管理乃至管理咨询更多关注的是“结果导向”，即提供人力资源解决方案，而不太关注或没有意识到方案的前提，甚至有时根本就不理会这个前提。因此，在人力资源管理实践中，很多方案作为“药方”，要么根本不能解决任何问题，要么根本就不能执行，要么可能产生更大的副作用，严重损害了组织的功能。战略人力资源审计关注的重点是把分析人力资源管理问题放在首位，从而为提升解决方案的针对性准备基础，有效降低了解决方案产生副作用的风险。因此，它的核心是“防疫”。2.关注方法。我们现在的人力资源管理实践或咨询方案更多地使用判断的方法来设计解决方案，而战略人力资源审计更强调以数据，事实、基准分析为基础的研究分析方法，强调研究方法的科学性、针对性与综合性，从而为提高解决方案的科学性与精确性准备基础。3.关注基准。问题的存在或目标的实现总是以基准为前提的。由于人力资源管理的法律限制，战略人力资源审计首先以法律为基准，确定管理实践与法律规定之间的缺口。而由于整个组织的目标性，战略人力资源审计特别要关注目标基准，确定目标计划与实际完成状况之间的缺口。同时，由于市场竞争的淘汰机制，战略人力资源审计还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定现行管理模式与最佳实践之间的缺口。4.关注机理。管理解决方案是以解决问题，消除缺口为目标的，但仅仅知道问题和缺口是不够的，还必须把握问题和缺口产生的机理。此外，任何解决方案都必须在实施之前进行机理分析，以确定方案能否真正解决我们想要解决的问题以及发生意外的概率与补救措施选择，战略人力资源审计关注对问题机理与方案机理的审计分析。基于对战略人力资源审计性质的理解，我们便能够深刻地把握战略人力资源审计的功能。美国人力资源管理协会的一篇论文指出，大多数组织都例行地进行财务审计，以确保其财务系统的合规性。不幸的是，大多数组织从来不对人力资源政策、实践与结果进行审计，以确定是否需要进行效果改进或更具有合规性。但实际上，实施人力资源审计可以发展一个分析框架，以至于能够确定缺失的或在法律上难以抗诉的就业实践与政策；评估与测量实际的与要求的绩效，以及消除绩效缺口的必要行动；评估人力资源管理的效果与效率是否与企业的规划战略相一致。施温德、达斯与瓦格尔对战略人力资源审计的价值进行了详细的归纳：保持人力资源与组织的战略目标的一致；为人力资源的贡献提供特定的、可证实的数据；改进人力资源的专业形象；鼓励更大的专业化；澄清人力资源部门与直线部门的职责权限；激励政策与实践的一致性；发现关键性的人力资源问题；及时遵从法律要求；帮助评估与改进人力资源信息系统等。实际上，我们可以将人力资源审计的功能归结为战略功能和管理功能两个层面。人力资源审计的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计，确定人力资源战略能否有效地支持组织战略，确定现行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。战略人力资源审计的管理功能在于为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。它的管理价值可以形象地概括为四种精密仪器：显微镜、测量计、分析仪与导航器、显微镜的功能在于根据法律基准，目标基准与实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口；测量计的功能在于澜定缺口的性质与衡量缺口的大小；分析仪的功能是分析研究缺口产生的机理与解决方案发挥作用的机理；导航器的功能是确定解决问题的方向与基本思路。战略人力资源审计的价值还可以从另一个角度来考虑，即如果组织不能发现人力资源管理中的问题，那么组织的代价是难以估量的。最典型的例子是人力资源法律审计。国家对人力资源管理施加了越采越多的法律限制，而且这些法律也不断变化。这使得组织如果不能及时切实地遵从法律规范，那么它的代价是面临法律诉讼，甚至高额罚款；它还会使组织蒙受声誉上的损失，影响组织在市场和社区的形象。四、小 结战略人力资源审计是指按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。在此基础上，笔者构建了FRAIP模型，试图反映战略人力资源审计完整的逻辑结构，战略人力资源审计对组织的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础；而其管理功能则是有效地发现问题、测量缺口、分析机理、确定解决问题的思路。