项目沟通管理是项目管理工作的核心，贯穿项目管理的始终。
项目沟通管理主要包括以下几点：
1. 制定项目沟通管理计划
通过沟通管理计划对项目整个生命周期的沟通对象、沟通内容、沟通频率、沟通方法等各个方面进行计划与安排，并明确沟通责任，如由谁负责沟通，沟通的标准是什么，在沟通过程中出现问题及冲突时谁应该负责并进行补救等，为实现有效沟通提供依据。
项目沟通管理计划应依据条件变化及时进行修订，保证沟通管理计划的持续适用性。
2. 灵活运用各种沟通形式
在项目管理中，沟通形式是多样的。一般使用较多的是口头沟通和书面沟通。
口头沟通包括谈话、会议、语音、电话等。口头沟通过程应该明确、坦白，避免因用词不当或个人思想等因素隐瞒事实或造成理解上的差异。
书面沟通包括通知、文件、备忘录等，大多用来进行通知、确认和要求等活动，其优点是可以作为资料长期保存，反复查阅。
沟通的具体形式取决于工作领域和团队结构。
3. 建立有效透明的沟通机制
1）定期会议：通过日会、周会等定期会议及时共享项目进度和信息，减少因信息不透明导致的项目延误。
2）沟通内容标准化：对会议沟通内容进行标准化设定（如：周会须确认各小组的开发进度，遇到的风险，讨论解决方案等），减少无效会议，提高团队沟通效率。
自考项目管理考试科目主要有：中国近现代史纲要，马克思主义基本原理概论，英语(二)，管理数量方法，管理经济学，项目管理概论，项目范围管理，项目成本管理，项目质量管理，项目时间管理，项目采购管理，项目人力资源与沟通管理，项目论证与评估等等。 自考项目管理难吗？ 项目管理是管理类核心专业，是其他管理类专业的基础；考试难度不大，偏文科，理论性较强。项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。” 自考复习方法 1、多做题：考生要多刷题，可以了解更多的题型，也可以加强记忆 2、多提问、多讨论：遇到问题可以多和同学讨论和提问，增加记忆 3、重复学习：考生觉得知识已经掌握得差不多的时候，再重复学一次，这一次也许会获得更深的印象和更多的体会。自考/成考有疑问、不知道如何总结自考/成考考点内容、不清楚自考/成考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：
自考专升本项目管理的考试科目主要包括中国近现代纲要、马克思主义基本原理概论、英语(二)、管理数量方法、管理经济学、项目管理概论、项目范围管理、项目成本管理、项目质量管理、项目时间管理、项目采购管理、项目人力资源与沟通管理等。各个院校的自考考试科目在设置上可能存在差异，请以院校官网发布信息为准。
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良好的沟通是项目成功的关键因素。事实上，沟通不畅是项目失败的主要原因之一。项目沟通管理确保不会发生这种情况。成功的项目经理在各种渠道上使用正式和非正式的沟通方法。这有助于增加消息被接收的机会。使用简单的语言，坚持相关的主题，保持信息简洁，把所有的信息都包含在一个地方，以减少沟通失败的机会。以下沟通管理技巧也可以增加项目经理成功的机会：○较强的积极倾听技巧○熟练的写作技巧○优秀的口语能力○提出问题并探索更多的信息○设定和管理期望○激励人们参与其中○解决冲突的技能○总结和复述你所听到的内容的能力沟通不畅可能会扼杀一个项目，改善沟通能使项目成功最大化，风险最小化。此外，如果项目经理能够使用现代的项目管理软件与项目涉众人员进行有效的沟通，这意味着他们团队将获得更多的项目沟通技巧。
自考专升本项目管理的考试科目主要包括中国近现代纲要、马克思主义基本原理概论、英语(二)、管理数量方法、管理经济学、项目管理概论、项目范围管理、项目成本管理、项目质量管理、项目时间管理、项目采购管理、项目人力资源与沟通管理等。各个院校的自考考试科目在设置上可能存在差异，请以院校官网发布信息为准。
项目沟通管理是一个广泛的定义，它包括为项目团队设计和建立一个沟通过程，以使团队能够清楚地定义项目相关方的需求，同时减少项目干系人的沟通需求。这个过程还包括收集和分析项目干系人的反馈，并将其反馈给项目干系人，以便他们能够采取相应的行动来满足项目干系人的需求。沟通管理还包括在项目干系人之间建立和维护一个反馈循环，以便项目干系人能够及时了解项目的状态，并对项目做出适当的调整。
项目管理之沟通
项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。下面是我为大家整理的项目管理之沟通，希望对大家有所帮助。
沟通的目的是发送信息给对方，让对方理解我们的意思，接受我们的思想。因此在项目的沟通中。如何发送信息，在什么时候发送信息，发送什么样的信息，这些细节就显得极其重要了。项目管理中 的沟通计划一般采用5w1h的方式。5w1h分别是who，when，where，what，way，how。
who是指项目管理中的所有相关人员。沟通计划会随时添加项目干系人，会在计划中将干系人进行定位。并根据干系人对项目的影响，制订相应的沟通计划。
when是指何时和干系人进行沟通。有的干系人有固定的沟通时间，有的干系人沟通时间不固定，会有很多不同的时间表达方式，如碎石、不定时、每周一等。
where是表示在何地与干系人进行沟通。和项目成员进行的大部分沟通，对地点没有特别限制，在办公区域、会议室均可。如果是和领导们沟通，就必须要对地点进行考虑，不能太随便，所以和领导们的沟通，都选择在领导的办公室或会议室等地。
what是指沟通的内容。主要值得注意的是与领导们的沟通内容，与对方的沟通内容，需要进行充分考虑后再确认。
way就是指沟通渠道，不同的干系人，会有不同的沟通渠道，但项目管理的正式沟通，必须通过邮件和正式的文件。在沟通时最好面对面沟通，这样效率最高们也能够达到最佳的沟通效果。有一些放松性或者随意性较强的话，可以通过电话或者msn这样的及时工具发送。
how是指如何进行沟通。根据干系人的职位和主要工作内容并结合对干系人性格的了解，找出最适合的沟通方式。
制订沟通计划的目的就是为了更好沟通，更好地让对方理解我们的想法，最终双方意见达成一致。沟通中反馈也是非常重要的。
另外，项目管理的沟通中一定要注意保持良好的沟通氛围，让项目管理团队始终保持在一个稳定、积极、分发的环境中，无论何时都不要把怨气、愤怒等负面情绪带到沟通中。尤其在反馈中，我们只有正面指导性反馈和建设性反馈良好总，对方做的好的，需要正面的支持和鼓励;而对方做的有不妥之处的也不能直接批评，要委婉地提出建设性意见，让对方参考并完善工作。
1、官方沟通与非官方沟通
所谓官方沟通即按项目运营期间正式规定的渠道及方式进行信息的传递和交流。诸如定期的汇报、远程电话会、各种例会以及与客户间的正式往来函件。其特点是信息精准且具备强制力，但沟通速度及形式局限性较大。
非官方沟通多为在官方沟通之外的一切信息的交流及传递。可以是雇员之间的交谈、各种小道消息等等。这种沟通的特点信息流通迅速、形式灵活方便，且能获得官方渠道中难以获得的信息，但其真实性难以确定。
2、上行沟通、下行沟通和平行沟通
上行沟通多为下属向上级汇报情况即自下而上的沟通。项目经理应更多的鼓励项目团队成员积极向直属上级反映项目运营情况，上行沟通的顺畅是项目工作开展的前提，亦是项目经理掌握项目全盘执行情况做出各种决策的基础。
下行沟通多指团队领导对员工进行自上而下的信息传达。诸如将项目整体规划、时间节点、重大里程碑等信息传递给相关工作人员。下行沟通的流畅则更多的对项目的整体进程有较大的宏观推动作用。
平行沟通是指团队内部成员间的沟通以及涉及项目的运营的各平行部门间的信息交流。在项目整个执行进程中，经常会出现各相关部门间为资源、人力、设备等诸多因素发生矛盾及争执，导致冲突的主要根源是部门间的互相沟通不流畅。所以部门间的平行沟通对减少矛盾冲突以及信息的流畅是尤为关键的。
单/双项沟通也是沟通的其中一种形式。单项沟通多为做报告、发布通知、指令等。信息发出者与接收者这两者之间不存在信息反馈只是单方面的信息传递。这种沟通的特点是信息量大、传递迅速，但因信息发出者与接收者之间没有互动，亦使得信息接收者产生抵触情绪，并不能讲信息深入的理解消化。双向沟通是信息发出者与接收者相互协商讨论的进行沟通。信息发出者在传递信息之后需听取反馈意见，并经过多次探讨最终双方取得意见一致为止。这种性质的沟通有着较大的互动性，易于双方建立感情，就是信息发送者会面对较大压力，需随时受到质疑，信息传递理解的速度较慢。
3、书面沟通和口头沟通
书面沟通多为较正式的沟通，且相关信息亦可作为资料长期保存、反复查阅口头沟通灵活性高、沟通迅速，沟通的双方存在较大互动亦可灵活自由的交换意见传递信息。
经过对以上多种沟通方式的大致了解，在实际项目运营中项目管理人更应该关注如何进行有效的沟通以促进项目全面、健康的运营。这中间或许会涉及多种沟通方式及渠道，而且会得到不止一种形式的反馈，由此更要建立多种渠道的沟通，尽量采取面对面沟通，判断接受者对你的沟通如何敏感，尽量使用简单的语言并用实际行动使所说的话更具执行力。
在项目管理过程中，沟通是项目经理作为项目管理角色的一项基本技能。几乎所有的项目工作事务都是基于沟通的基础上进行，无论你是通过面谈、电话、互联网即时通讯工具等，都是一样的。那么，沟通都发挥什么作用呢？
<1>控制
项目经理力求达到项目管控的计划目标，要求项目成员遵循项目组织中的权力层次的正式指导原则，遵循项目工作制定的制度与程序。当项目成员需要通过申诉满足自身需要时，可以与直接上司进行沟通，实现项目可控的目标。另外，非正式沟通也能够引导、控制着项目成员的工作行为。
<2>激励
在漫长的项目工作过程中，长期的高压工作是使得项目成员产生疲倦的重要原因。我们需要通过沟通途径去发挥激励的效果。例如：向项目成员充分明确阐述他们要完成的工作任务、了解他们具体工作的表现情况、当表现不达标时可以采取什么措施来改进绩效、引导项目成员设置具体目标 、为实现这些目标而努力并及时获得目标进度反馈等等，都需要完善的沟通机制去支持以上的项目管理行为。
<3>发泄情绪的需要
项目工作场所是许多项目成员主要的社交场所，在该群体里发生的沟通是项目成员表达、分享失落感和满足感的一种基本机制。沟通为项目成员提供一种途径，去充分表达自身情绪且满足社交生活的需要。
<4>信息传递
项目成员个体与项目组织群体需要具体明确的信息来完成组织中的工作任务，而沟通就是实现传递信息的必要手段。
最后，沟通传统意义指的是传递和理解。良好的沟通是对信息全面的清晰理解，即使意见、倾向存在差异，也有机会构成有效的沟通，有效的沟通在项目管理的工作过程中发挥具体的作用：如项目管控、项目成员行为激励、个人情绪发泄与基本的信息传递。很普通也很重要，不要忽视项目管控的某一环，哪怕是你天天熟以为常的普通工作。
高效沟通是产品经理必备的软技能之一，它是一门集情商、心态、见识、技巧为一体的综合型学问，甚至说缺一不可。
01主动尽早
在项目进程中，总会面临内外部风险，未知令人恐惧，恐惧令人胆怯，胆怯造成下意识拖延，尤其是时间紧张，日程排满的情况，人们更希望以拖延逃避的态度来对待临时事件或风险，避而不谈，结果该来的总会来，结果只会更糟糕。
新同事小A负责的一个项目的时间紧张，计划之外的任务断断续续被安排进来，团队成员暗自忍耐并企图想通过加班来消化掉新增任务，没有人去考虑是否会影响交付。
后来我们产品小组会议，发现了这一情况，小A无奈说道不想惊动总监，希望通过加班来解决问题，而这似乎打击了团队成员的士气。
我们决定立即汇报上级，最后调整了计划，使项目如期交付，避免了产生巨大损失。
我们要记住两个词，“目标”和“心态”。做项目要时刻谨记我们的项目目标是什么，日渐增多的临时事件和风险，我们应当判断是否会影响目标的达成，保持好积极应对的心态，有问题及时请示上级或请求资源来解决。
02抓住本质
在工作沟通中，我们有时很多争执是因“需要”而引起的，往往忽视对方的诉求。产品经理在内部工作沟通中，挖掘深层需求的本事也要运用于此。
比如小B提出的BUG管理方式给小A带来很大的工作量，影响其工作进度，小A并公开质疑小B。小A以BUG管理方式给他带来的问题为沟通的开始，如果小B以自卫的心态来维护自己的想法，那么一定不欢而散。
我们工作一切都是围绕解决问题而展开的，不能被“甩锅”“面子”以及情绪所蒙蔽，错失寻找问题根源的机会，透过现象看本质，求同存异才是真理。
03共情引导
人们总是有好为人师的天性，相比倾听，人们更乐意去指导他人，殊不知，当别人觉得你没有真的倾听自己内心的声音时，你的一切指导都失去效用，然后双方失去了彼此促进信任感的沟通机会。
当我们需要反对他人主张的时候，不能带有批评的方式或语气，建议采用“说出观察+感受+原因+需要+具体需求”，其中关于“需求”更要准确清晰的表达，并确认对方理解。
反之，我们在倾听诉求时，如何做到共情呢？一定要放下已有的.想法和判断，不要一开始去分析问题以及辨别正误。听到对方的诉求，我们可以主动描述或复述对方的感受和境况，先取得共情，针对问题引导至解决方案去，这时候才可以去客观理性分析问题。
这里我推荐小伙伴们看马歇尔-卢森堡的《非暴力沟通》，从这本书里或许可以得到一些关于沟通的心态与技巧的启发，不过在一些正式的工作场景需酌情而用。
04完整解决
项目沟通并非生活中一次两次的沟通形式，它具备复杂性、持续性，且围绕最终的项目目标而进行。
这也要求了我们首先得具备强大的愿力和内心，愿力指的是对目标的期待强度，这里包含整个团队对达成项目目标的信息与共识；而愿力是强大内心的前提，只有共同的愿力，在过程遇到挫折时，我们才可以保持积极的态度跨过一个又一个障碍。
其次我们需要敏锐的洞察力和审时度势的能力。团队成员越多，心思越杂，做项目沟通时不仅是围绕事，了解环境和成员也是一样重要。
最后，沟通技巧在其次，心态为先，营造团队的积极心态需要从我们做起，塑造自己的影响圈，让沟通更有说服力和影响力。“积极主动”并不容易。
为了更好地与项目各干系人进行交流，项目经理需要理解如下五个原则：
WIIFM不是听起来像音乐台的哪个频道，而是“What's in it for me”(与我何干)，它意味着接收信息的一方与所接受信息有利益上的关联。
据说，有一人晚间存款，结果借记卡被卡在了自动取款机中，打电话给客服但被告知要等到第二天，该君思前想后，再致电客服告知自动取款机多吐出2000元钱，结果客服立马派出了技术人员到现场解决问题。这个故事告诉我们，不与干系人的利益直接挂钩，这种交流可能是无效的，至少不是高效的。
项目经理需要主动与干系人保持沟通，让他们清楚项目的进展情况以及遇到的问题。客户关于项目运行情况的第一手资料必须来自项目经理。
假如有一个项目，设计制造一个安全阀但产品却没有通过安全测试。项目经理应该直接打电话告知客户，比如可以说，“项目产品没有通过安全测试，我们正在分析和解决问题。如果有进一步的信息，我马上向您汇报。”项目经理不应该等到问题解决了再汇报。原因很简单，如果客户不知情，在某个会议上他们被问到了项目出现的问题时，试想他们将处于何种尴尬的境地。
过犹不及，过多信息同样得不到有效传播。相信大家越来越依赖邮件进行交流，不少人可能有过这样的经历。
某人发了一封邮件到很多人注册的留言板上，结果成百上千的人收到了这封邮件，另一君不想收到这样的邮件，因此“回复全部”说，请不要用留言板，有事邮件给具体的人。”但马上又有人“回复全部”说，“请你不要用回复全部。”就这样你来我往，很多无辜的人在短时间内会收到大量关于“回复全部”的垃圾邮件。所以，与干系人进行交流也需要注意“度”，避免“信息拥堵”。
譬如，如果项目运行良好，下次例会又不会带来额外价值，为什么不取消这次会议呢？项目经理完全可以告诉员工，“因为项目运行良好，所以本次会议取消”，这样对员工传递的是满满的正能量。
沟通交流始于项目启动而止于项目结题，与干系人进行交流没有一劳永逸的方法。但制订有效的沟通交流计划可以提高沟通交流的效率，使在这方面的管理变得简单和有章可循。
作为经验，项目状态报告一般可选择10个。假定一个2个月(相当于8个星期40天，假定每星期5天上班时间)的项目，每4天项目经理就应该提交一份报告，详细程度以大概15~20分钟的讨论内容为准，这样既可确保报告内容充足又不至于过于冗长。
项目干系人所需要的信息不尽相同，对信息需求的紧迫程度及要求的沟通方式也不一样，这需要项目经理有区别地对待，管理与他们的沟通与交流。
1、沟通目的：在项目环境下，项目经理要花费90%以上的时间来进行沟通。
2、沟通方式：由于花费在沟通上面的时间很多，项目经理就有责任改进沟通管理过程。
沟通管理就是正式或非正式地对上下左右交换信息的方式进行指导或监管。项目表现的好坏与项目经理管理沟通过程的能力有直接的关联。
沟通过程绝不仅仅是传递一条消息，也是需要控制的。适当的沟通能够使员工参与到行动中来，因为他们需要知情并理解。沟通必须既传递消息，又进行激励。
3、沟通障碍：对于每次沟通的努力，都会有障碍存在。这些障碍包括：
接收方只听他希望听的。这是由于人们做同一件事的时间太长，因此听不进别的内容。
发送方和接收方有不同的认知。这对解释合同要求、工作说明和提出信息需求而言，是相当重要的。
接收方在进行沟通之前对事情已经做出了自己的评价。
接收方忽略了相互矛盾的信息，只按照他乐意的方式采取行动。
对不同的人，词语有不同的含义。
沟通双方忽略了非语言的提示。
接收方可能存在感知信息的障碍。
因此，就项目经理而言，沟通能力的提升是第一重要的事。
1. 项目管理专业需要掌握什么知识 早期的项目管理主要关注的是成本、进度（时间），后来又扩展到质量。 最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： 集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 时间管理 要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。 质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80:20规则、尽力达到零缺陷等。 采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。 应了解签约中关键的法律原则。 沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。 2. 项目管理的十大知识领域是哪些 原发布者：千戌 1.4项目管理知识体系中的九大知识领域九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。1.4.1集成管理集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题：1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致.2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在 3. 项目管理专业需要掌握什么知识 早期的项目管理主要关注的是成本、进度（时间），后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： 集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 时间管理 要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。 质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80:20规则、尽力达到零缺陷等。 采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。 沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。 4. 项目管理知识有哪些详解 (1)项目利益相关方 ①内部参与者：项目发起人和投资人、项目经理、管理团队承包商或供应商。 ②外部参与者： *** 机构、新闻媒体、行业组织、社会群体、成果用户。 （2）项目经理与管理团队 ①项目经理的基本素质要求：技术过硬、精于决策、善于沟通、富于想象， ②项目经理的知识结构与能力要求：一定技术背景、了解各方需要、知识体系全面、掌握管理技能、一定决策领导能力。 （3）项目目标管理 定义：指实施一个项目要达到的明确、具体且可以度量的预期效果。 1）管理目标的范围和重点 范围：必须实现的各项经济、技术指标，具有多目标性的一个体系。 重点包括： ①市场因素：时间、成本、质量、技术领先、利润、现金流。 ②非市场因素： *** 机构、公共部门、社会组织。 ③确定各项参数指标：经济、技术、管理的各项量化指标。 2）管理目标的约束 约束性目标：范围、质量、时间、资源。 3）管理目标的制定与落实 ①一定的技术基础和管理条件：由浅入深、逐步完善。 ②项目发起人制定的总目标与其他利益相关方（参与方）据此制定的各自责任范围内的子目标，总目标和各个子目标形成项目管理的主从目标关系。 ③管理范围的三项重要管理成果性目标（项目许可证、工作任务书、工作分解结构）需要得到项目发起人、其他参与方的批准和认可。 ④需要区分好管理目标的制定者与实现目标的执行者各自的权限。 4）项目的绩效管理 ①绩效管理计划：对工作内容、任务标准、成果质量、如何考核奖惩等达成共识。 ②绩效沟通：双方平等沟通、共享信息、及时处理问题、调整工作内容、修订职责等 ③考核与评价：按照事先确定的管理目标和衡量标准，考核团队和每一位成员完成管理任务的过程与绩效情况，及时作出表彰与批评。 ④薪酬管理：项目管理是一项创造性和较高风险性的工作，薪酬管理具有更强的激励作用。 （4）项目过程管理 1）过程动态管理 PDCA循环方法 ①计划（Plan）：针对项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细计划。 ②实施（Do）：从资源投入到成果实现，协调各方及资源。 ③检查（Check）：不断检测和分析工作进展预防目标偏离。 ④处理与改进（Act）：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更调整计划的处理措施。 2）流程管理 3）项目管理流程的编制 ①瀑布式管理流程（单流线式流程）。 5. 建设工程项目管理规范的基本知识是什么 建设工程项目管理规范中华人民共和国国家标准 GB/T 50326-2006━━━━━━━━━━━━━━━━━━建设工程项目管理规范The code of construction project management 2006-06-21发布 2006-12-01实施中华人民共和国建设部联合发布国家质量监督检验检疫总局 目 次1 总则2 术语3 项目范围管理3.1 一般规定3.2 项目范围确定3.3 项目结构分析3.4 项目范围控制4 项目管理规划4.1 一般规定4.2 项目管理规划大纲4.3 项目管理实施规划5 项目管理组织5.1 一般规定5.2 项目经理部5.3 项目团队建设6 项目经理责任制6.1 一般规定6.2 项目经理6.3 项目管理目标责任书6.4 项目经理的责、权、利7 项目合同管理7.1 一般规定7.2 项目合同评审7.3 项目合同实施计划7.4 项目合同实施控制7.5 项目合同终止和评价8 项目采购管理8.1 一般规定8.2 项目采购计划8.3 项目采购控制9 项目进度管理9.1 一般规定9.2 项目进度计划编制9.3 项目进度计划实施9.4 项目进度计划的检查与调整10 项目质量管理10.1 一般规定10.2 项目质量策划10.3 项目质量控制与处置10.4项目质量改进11 项目职业健康安全管理11.1 一般规定11.2 项目职业健康安全技术措施计划11.3 项目职业健康安全技术措施计划的实施11.4 项目职业健康安全隐患和事故处理11.5 项目消防保安12 项目环境管理12.1 一般规定12.2 项目文明施工12.3 项目现场管理13 项目成本管理13.1 一般规定13.2 项目成本计划13.3 项目成本控制13.4 项目成本核算13.5 项目成本分析与考核14 项目资源管理14.1 一般规定14.2 项目资源管理计划14.3 项目资源管理控制14.4 项目资源管理考核15 项目信息管理15.1 一般规定15.2 项目信息管理计划与实施15.3 项目信息安全16 项目风险管理16.1 一般规定16.2 项目风险识别16.3 项目风险评估16.4 项目风险响应16.5 项目风险控制17 项目沟通管理17.1 一般规定17.2 项目沟通程序和内容17.3 项目沟通计划17.4 项目沟通依据与方式17.5 项目沟通障碍与冲突管理18 项目收尾管理18.1 一般规定18.2 项目竣工收尾18.3 项目竣工验收18.4 项目竣工结算18.5 项目竣工决算18.6 项目回访保修18.7 项目管理考核评价如果需要原本规范，Q我就行了，155252421 说明来意。 6. 项目管理九大知识体系有哪些 您说的是9大项目管理的知识领域吧，这是PMBOK第4版的内容包括： 项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理 到了第5版就是更改为10个知识领域了，包括： 项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理，项目干系人管理 目前最新的第6版中，调整了两个知识领域，包括： 项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理，项目相关方管理 7. 工程管理需要掌握哪些知识 我就在一个工程管理公司负责相关的业务与人事管理等工作。根据我的经验如果你现在去实习的话需要注意以下几方面的问题： 1、不能怕苦怕累，多帮师傅干活，一些力所能及的工作尽量要抢着干，如测量标高时主动去扶尺，主动帮忙做一些试块等； 2、多问一些自己不懂的知识，不能装懂； 3、多学一些在学校没接触过的感性知识； 4、。。。。。。。 总体说要注意的事情太多了，不可能都注意到，而且你想获得一个好的评价的话还要看你所在单位具体人员的个人喜好，这不仅是一个学习方面的问题，还是一个社会问题。我能给你建议的是做任何事情都要尽力而为，只要付出努力了，就算不能得到一个好的评价也不要紧，主要是能通过各种机会使自己的业务能力得到提高就可以了。 8. 工程管理专业知识 专业基础课：工程制图，土木工程材料，专业课：土木工程施工管理，建筑学基础，混凝土结构，钢筋混凝土结构，钢结构，CAD制图，抗震，概预算，测量学，还有一门是专门学建筑基础的，就是外行所说的打地基。 力学是所有学建筑的基础，从简到难依次是：理论力学，材料力学，结构力学，土力学，水力学，弹性力学，其中结构力学时重中之重，是做建筑的就要懂结构力学。建筑工程管理主要侧重施工，重点学：土木工程施工，建筑学基础，CAD制图，另外看你学民建方向还是钢结构方向，民建学砖混结构，混凝土结构，钢混结构，钢结构就专学钢结构。 钢结构比民建要难。
项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。项目管理则是要把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，已达到项目的要求。
项目目标的描述通常包含在 项目建议书 中。项目的目标特性有：项目的目标有不同的优先级；项目目标具有层次性；项目具有 多目标性 ；项目的目标常体现为 成果性目标、约束性目标 。
项目具有以下特点： （1） 临时性 ：有明确的开始和结束时间。 （2） 独特性 ：世上没有两个完全相同的项目。 （3） 渐进明确性 ：前期只能粗略定义，然后逐渐完善和精确，因此变更不可避免，所以要控制变更。
项目经理要担当 领导者 和 管理者 的双重角色。
项目干系人包括项目当事人，以及其利益受该项目影响的个人和组织，也可以把他们称作项目的 利害关系者 。主要的项目干系人包括： （1） 项目经理 。 （2） 用户 。 （3） 项目执行组织 。项目组成员，包括可能影响他们工作投入的其他社会人员。 （4） 项目发起者 。以现金或实物的形式为项目提供资金资源。
PMBOK （项目管理知识体系）把项目管理归纳为九大知识领域： （1） 项目范围管理 。对项目的工作内容进行控制的管理过程。 （2） 项目进度管理 。为确保项目最终按时完成的管理过程。 （3） 项目成本管理 。为确保完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。 （4） 项目质量管理 。为确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的管理过程。 （5） 人力资源管理 。为保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效的发挥和利用所做的管理措施。 （6） 项目沟通管理 。为确保项目的信息合理收集和传输所需要实施的措施。 （7） 项目风险管理 。涉及项目可能遇到的各种不确定因素。 （8） 项目采购管理 。为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的措施。 （9） 项目整体管理 。为确保项目各项工作能有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理过程。
四大核心知识领域 ：范围管理、进度管理、成本管理、质量管理。 四大辅助知识领域 ：人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
项目的组织方式分为： 智能型、项目型、矩阵型 。矩阵型又分为 弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型 。
基本的阶段包括 定义、开发、实施和收尾 。 （1）定义阶段主要是制定项目建议书，描述为什么要做、做什么。 （2）开发阶段主要是规划项目怎么做、谁来做。 （3）实施阶段主要是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。 （4）收尾阶段主要是完成项目的验收与工作总结。
项目生命周期往往只是产品生命周期的一部分 。项目生命周期的特点： （1）项目阶段一般按顺序首尾衔接。 （2）项目对费用和人员的需求开始比较少，随项目发展越来越多，当项目接近收尾时又迅速减少。 （3）项目开始时，风险和不确定性最高。随项目发展，成功的可能性越来越高。
（1） 启动过程组 ：确定并核准项目或项目阶段。主要成果是形成项目章程和选择项目经理。 （2） 规划过程组 ：确定和细化目标，规划行动方针和路线。主要成果包括完成工作任务分解结构、项目进度计划和项目预算。 （3） 执行过程组 ：协调人力和其他资源，有效实施项目计划。主要成果是交付实际的项目工作。 （4） 监控过程组 ：定期测量和实时监控项目进展情况，及时采取纠正措施和变更控制。主要成果是在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。 （5） 收尾过程组 ：采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收。主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。
项目沟通管理是一个广泛的定义，它包括为项目团队设计和建立一个沟通过程，以使团队能够清楚地定义项目相关方的需求，同时减少项目干系人的沟通需求。这个过程还包括收集和分析项目干系人的反馈，并将其反馈给项目干系人，以便他们能够采取相应的行动来满足项目干系人的需求。沟通管理还包括在项目干系人之间建立和维护一个反馈循环，以便项目干系人能够及时了解项目的状态，并对项目做出适当的调整。
项目沟通管理是项目管理工作的核心，贯穿项目管理的始终。
项目沟通管理主要包括以下几点：
1. 制定项目沟通管理计划
通过沟通管理计划对项目整个生命周期的沟通对象、沟通内容、沟通频率、沟通方法等各个方面进行计划与安排，并明确沟通责任，如由谁负责沟通，沟通的标准是什么，在沟通过程中出现问题及冲突时谁应该负责并进行补救等，为实现有效沟通提供依据。
项目沟通管理计划应依据条件变化及时进行修订，保证沟通管理计划的持续适用性。
2. 灵活运用各种沟通形式
在项目管理中，沟通形式是多样的。一般使用较多的是口头沟通和书面沟通。
口头沟通包括谈话、会议、语音、电话等。口头沟通过程应该明确、坦白，避免因用词不当或个人思想等因素隐瞒事实或造成理解上的差异。
书面沟通包括通知、文件、备忘录等，大多用来进行通知、确认和要求等活动，其优点是可以作为资料长期保存，反复查阅。
沟通的具体形式取决于工作领域和团队结构。
3. 建立有效透明的沟通机制
1）定期会议：通过日会、周会等定期会议及时共享项目进度和信息，减少因信息不透明导致的项目延误。
2）沟通内容标准化：对会议沟通内容进行标准化设定（如：周会须确认各小组的开发进度，遇到的风险，讨论解决方案等），减少无效会议，提高团队沟通效率。
使用8Manage PM这样的项目管理软件可以帮助你在项目管理沟通中更好地协调团队。不论是人员申请、审批还是验收等请求，你都能通过软件实时收到通知并提醒你事项的进度与反馈。
良好的沟通是项目成功的关键因素。事实上，沟通不畅是项目失败的主要原因之一。项目沟通管理确保不会发生这种情况。成功的项目经理在各种渠道上使用正式和非正式的沟通方法。这有助于增加消息被接收的机会。使用简单的语言，坚持相关的主题，保持信息简洁，把所有的信息都包含在一个地方，以减少沟通失败的机会。以下沟通管理技巧也可以增加项目经理成功的机会：○较强的积极倾听技巧○熟练的写作技巧○优秀的口语能力○提出问题并探索更多的信息○设定和管理期望○激励人们参与其中○解决冲突的技能○总结和复述你所听到的内容的能力沟通不畅可能会扼杀一个项目，改善沟通能使项目成功最大化，风险最小化。此外，如果项目经理能够使用现代的项目管理软件与项目涉众人员进行有效的沟通，这意味着他们团队将获得更多的项目沟通技巧。
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通， 以提高沟通的有效性。主要内容包括以下方面：1、干系人的沟通需求；2、需要沟通的信息，包括语言、内容、格式、详细程度；3、发布相关信息的原因；4、发布所需信息的时限和频率；5、负责沟通相关信息的人员；6、有权发布机密信息的人员；7、将要接收信息的个人或小组；8、传递信息的技术和方法，如备忘录、电子邮件等；9、为沟通活动分配的资源，如时间和预算；10、问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径；11、随项目进展对沟通规划进行更新与优化的方法；12、通用术语表；13、信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划等；14、沟通制约因素；15、项目状态会议、项目团队会议等的指南和模板。上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法并使用通用词语表。
1、预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。 2、多标准决策分析：通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。 3、基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。 4、团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。 5、虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感。 6、集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。“作战室”或“指挥部”是集中办公的--种策略。 7、优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段：（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）规范阶段（4）发挥阶段（5）解散阶段 不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。 8、项目经理的权力有5种来源。 （1）职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权。 （2）惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。 （3）奖励权力,给予下属奖励的能力。 （4）专家权力,来源于个人的专业技能。 （5）参照权力,由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。 职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。 9、在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。 10、有5种常用的冲突解决方法： （1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。 （2）缓和/包容。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迀就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。 （3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。 （4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。 （5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。 11、马斯洛需求层次理论，5层需要掌握。 12、赫兹伯格双因素理论 第一类是保健因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。 第二类是激励因素,这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。 13、X理论、Y理论需要掌握 14、期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：（1）目标效价（2）期望值。 期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X期望值。 15、人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容。 （1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。 （2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。 （3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息 16、可釆用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。 17、组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。 18、责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM的一个例子是RACI矩阵。是最直观的方法 19、文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。 20、项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常洋细或高度概括的。 21、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。应包括：（1）人员招募（2）资源日历（3）人员遣散计划（4）培训需要（5）认可与奖励（6）合规性（7）安全 22、对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训 23、不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它） 24、360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道，多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。（了解） 25、要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。 26、对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置 1、基本沟通模型包含5个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。 2、在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道。注意区分。 3、沟通管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息。 （1）通用术语表 （2）干系人的沟通需求 （3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度 （4）发布信息的原因 （5）发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率 （6）负责沟通相关伯息的人员 （7）负责授权保密信息发布的人员 （8）将要接收信息的个人或小组。 （9）传递信息的技术或方法。 （10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。 （11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。 （12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法 （13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等 （14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。 沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。 4、通过沟通需求分析，确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n*(n-1) /2,其中，n代表干系人的数量。（掌握） 5、沟通技术：可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。可能影响沟通技术选择的因素包括：（1）信息需求的紧迫性（2）技术的可用性（3）易用性（4）项目环境（5）信息的敏感性和保密性 6、沟通方法：可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：（1）交互式沟通。（2）推式沟通（3）拉式沟通 7、报告绩效:报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。较为详尽的报告可能包括： （1）对过去绩效的分析。 （2）项目预测分析，包括时间与成本。 （3）风险和问题的当前状态。 （4）本报告期完成的工作。 （5）下个报告期需要完成的工作。 （6）本报告期被批准的变更的汇总。 （7）需要审查和讨论的其他相关信息。 8、项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理能够带来以下好处。 （1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。 （2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。 （3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。 9、干系人登记手册。用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。10、干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略。通常包括： （1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。 （2）干系人变更的范围和影响。 （3）干系人之间相互关系和潜在关系。 （4）项目现阶段的干系人沟通需求。 （5）需要分发给干系人的信息。 （6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。 （7）向干系人发送信息的频率和时限。 （8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。 11、管理干系人参与包括以下活动。 （1）调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。 （2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。 （3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。 （4）识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。 （5）澄清和解决巳经识别出的问题。 12、干系人分析，干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。 干系人分析的步骤如下。 （1）识别干系人及其相关信息。 （2）分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。 （3）评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。 干系人分类模型如下。 （1）权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。 （2）权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。 （3）影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。 （4）凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。 13、比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度。干系人的参与程度可按照如下标准分类。 （1）不知晓。（2）抵制。（3）中立。（4）支持。（5）领导。 可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。 14、阻碍有效沟通的因素：（1）沟通双方的物理距离（2）沟通的环境因素（3）缺乏清晰的沟通渠道（4）复杂的组织结构（5）复杂的技术术语（6）有害的态度
自考专升本项目管理的考试科目主要包括中国近现代纲要、马克思主义基本原理概论、英语(二)、管理数量方法、管理经济学、项目管理概论、项目范围管理、项目成本管理、项目质量管理、项目时间管理、项目采购管理、项目人力资源与沟通管理等。各个院校的自考考试科目在设置上可能存在差异，请以院校官网发布信息为准。
摘 要：在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 关键词：项目管理；沟通；协调 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作：内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括： 1、项目经理与技术专家的沟通。 技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民工的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事物；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组目摩擦。 建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2、项目经理部与企业管理层关系的协调 项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目目管理目标责任书“。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。 3、项目经理部与发包人之间的协调 发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。 项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给上作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。 让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果竣上的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是：使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所而临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。 项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥赞关组织成员。否则，会有严重损害整个上程实施效果的危险。 4、项目经理部与监理机构关系的协调 项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。 5、项目经理部与设计单位关系的协调 项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的上作，同时也争一取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理上程师的职能，避兔正而冲突。 6、项目经理部与材料供应人关系的协调 项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争一机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项日管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签词供应合同，并力争一使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。 7、项目经理部与分包人关系的协调 项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。 8、项目经理部与其他单位关系的协调 项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程进行协调。 具体内容包括：要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施上许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证；办理企业安全资格认可证、安全施上许可证、项目经理安全生产资格证等手续；办理施上现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证；到当地户籍部门办理劳务人员折住手续；到当地城市管理部门办理街适临建审批手续；到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续；到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图；配合环保部门做好施上现场的噪音检测上作；因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批；大型项目施上或者在文物较密集地进行施工，项目经理应事先与市文物部门联系，在施上范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法；持建设项目批准文件、地形图、建筑总平而图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施上用电报装手续；自来水供水方案经城巾规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施上图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平而图、基础平而图、施上许可证、供水方案批准文件等资料。 项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共适德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己上作合法性的基础上，公平、公正地处理上作关系，提高上作效率。 综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员上的士气，如何取得客户的信任；同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员上的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。工程项目管理中协调工作涉及方面多而且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方而的管理，同时做好每一部分上作，才有可能把问题隐患消火在萌芽状态，保证圆满完成上程项目目标。
项目管理之沟通
项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。下面是我为大家整理的项目管理之沟通，希望对大家有所帮助。
沟通的目的是发送信息给对方，让对方理解我们的意思，接受我们的思想。因此在项目的沟通中。如何发送信息，在什么时候发送信息，发送什么样的信息，这些细节就显得极其重要了。项目管理中 的沟通计划一般采用5w1h的方式。5w1h分别是who，when，where，what，way，how。
who是指项目管理中的所有相关人员。沟通计划会随时添加项目干系人，会在计划中将干系人进行定位。并根据干系人对项目的影响，制订相应的沟通计划。
when是指何时和干系人进行沟通。有的干系人有固定的沟通时间，有的干系人沟通时间不固定，会有很多不同的时间表达方式，如碎石、不定时、每周一等。
where是表示在何地与干系人进行沟通。和项目成员进行的大部分沟通，对地点没有特别限制，在办公区域、会议室均可。如果是和领导们沟通，就必须要对地点进行考虑，不能太随便，所以和领导们的沟通，都选择在领导的办公室或会议室等地。
what是指沟通的内容。主要值得注意的是与领导们的沟通内容，与对方的沟通内容，需要进行充分考虑后再确认。
way就是指沟通渠道，不同的干系人，会有不同的沟通渠道，但项目管理的正式沟通，必须通过邮件和正式的文件。在沟通时最好面对面沟通，这样效率最高们也能够达到最佳的沟通效果。有一些放松性或者随意性较强的话，可以通过电话或者msn这样的及时工具发送。
how是指如何进行沟通。根据干系人的职位和主要工作内容并结合对干系人性格的了解，找出最适合的沟通方式。
制订沟通计划的目的就是为了更好沟通，更好地让对方理解我们的想法，最终双方意见达成一致。沟通中反馈也是非常重要的。
另外，项目管理的沟通中一定要注意保持良好的沟通氛围，让项目管理团队始终保持在一个稳定、积极、分发的环境中，无论何时都不要把怨气、愤怒等负面情绪带到沟通中。尤其在反馈中，我们只有正面指导性反馈和建设性反馈良好总，对方做的好的，需要正面的支持和鼓励;而对方做的有不妥之处的也不能直接批评，要委婉地提出建设性意见，让对方参考并完善工作。
1、官方沟通与非官方沟通
所谓官方沟通即按项目运营期间正式规定的渠道及方式进行信息的传递和交流。诸如定期的汇报、远程电话会、各种例会以及与客户间的正式往来函件。其特点是信息精准且具备强制力，但沟通速度及形式局限性较大。
非官方沟通多为在官方沟通之外的一切信息的交流及传递。可以是雇员之间的交谈、各种小道消息等等。这种沟通的特点信息流通迅速、形式灵活方便，且能获得官方渠道中难以获得的信息，但其真实性难以确定。
2、上行沟通、下行沟通和平行沟通
上行沟通多为下属向上级汇报情况即自下而上的沟通。项目经理应更多的鼓励项目团队成员积极向直属上级反映项目运营情况，上行沟通的顺畅是项目工作开展的前提，亦是项目经理掌握项目全盘执行情况做出各种决策的基础。
下行沟通多指团队领导对员工进行自上而下的信息传达。诸如将项目整体规划、时间节点、重大里程碑等信息传递给相关工作人员。下行沟通的流畅则更多的对项目的整体进程有较大的宏观推动作用。
平行沟通是指团队内部成员间的沟通以及涉及项目的运营的各平行部门间的信息交流。在项目整个执行进程中，经常会出现各相关部门间为资源、人力、设备等诸多因素发生矛盾及争执，导致冲突的主要根源是部门间的互相沟通不流畅。所以部门间的平行沟通对减少矛盾冲突以及信息的流畅是尤为关键的。
单/双项沟通也是沟通的其中一种形式。单项沟通多为做报告、发布通知、指令等。信息发出者与接收者这两者之间不存在信息反馈只是单方面的信息传递。这种沟通的特点是信息量大、传递迅速，但因信息发出者与接收者之间没有互动，亦使得信息接收者产生抵触情绪，并不能讲信息深入的理解消化。双向沟通是信息发出者与接收者相互协商讨论的进行沟通。信息发出者在传递信息之后需听取反馈意见，并经过多次探讨最终双方取得意见一致为止。这种性质的沟通有着较大的互动性，易于双方建立感情，就是信息发送者会面对较大压力，需随时受到质疑，信息传递理解的速度较慢。
3、书面沟通和口头沟通
书面沟通多为较正式的沟通，且相关信息亦可作为资料长期保存、反复查阅口头沟通灵活性高、沟通迅速，沟通的双方存在较大互动亦可灵活自由的交换意见传递信息。
经过对以上多种沟通方式的大致了解，在实际项目运营中项目管理人更应该关注如何进行有效的沟通以促进项目全面、健康的运营。这中间或许会涉及多种沟通方式及渠道，而且会得到不止一种形式的反馈，由此更要建立多种渠道的沟通，尽量采取面对面沟通，判断接受者对你的沟通如何敏感，尽量使用简单的语言并用实际行动使所说的话更具执行力。
在项目管理过程中，沟通是项目经理作为项目管理角色的一项基本技能。几乎所有的项目工作事务都是基于沟通的基础上进行，无论你是通过面谈、电话、互联网即时通讯工具等，都是一样的。那么，沟通都发挥什么作用呢？
<1>控制
项目经理力求达到项目管控的计划目标，要求项目成员遵循项目组织中的权力层次的正式指导原则，遵循项目工作制定的制度与程序。当项目成员需要通过申诉满足自身需要时，可以与直接上司进行沟通，实现项目可控的目标。另外，非正式沟通也能够引导、控制着项目成员的工作行为。
<2>激励
在漫长的项目工作过程中，长期的高压工作是使得项目成员产生疲倦的重要原因。我们需要通过沟通途径去发挥激励的效果。例如：向项目成员充分明确阐述他们要完成的工作任务、了解他们具体工作的表现情况、当表现不达标时可以采取什么措施来改进绩效、引导项目成员设置具体目标 、为实现这些目标而努力并及时获得目标进度反馈等等，都需要完善的沟通机制去支持以上的项目管理行为。
<3>发泄情绪的需要
项目工作场所是许多项目成员主要的社交场所，在该群体里发生的沟通是项目成员表达、分享失落感和满足感的一种基本机制。沟通为项目成员提供一种途径，去充分表达自身情绪且满足社交生活的需要。
<4>信息传递
项目成员个体与项目组织群体需要具体明确的信息来完成组织中的工作任务，而沟通就是实现传递信息的必要手段。
最后，沟通传统意义指的是传递和理解。良好的沟通是对信息全面的清晰理解，即使意见、倾向存在差异，也有机会构成有效的沟通，有效的沟通在项目管理的工作过程中发挥具体的作用：如项目管控、项目成员行为激励、个人情绪发泄与基本的信息传递。很普通也很重要，不要忽视项目管控的某一环，哪怕是你天天熟以为常的普通工作。
高效沟通是产品经理必备的软技能之一，它是一门集情商、心态、见识、技巧为一体的综合型学问，甚至说缺一不可。
01主动尽早
在项目进程中，总会面临内外部风险，未知令人恐惧，恐惧令人胆怯，胆怯造成下意识拖延，尤其是时间紧张，日程排满的情况，人们更希望以拖延逃避的态度来对待临时事件或风险，避而不谈，结果该来的总会来，结果只会更糟糕。
新同事小A负责的一个项目的时间紧张，计划之外的任务断断续续被安排进来，团队成员暗自忍耐并企图想通过加班来消化掉新增任务，没有人去考虑是否会影响交付。
后来我们产品小组会议，发现了这一情况，小A无奈说道不想惊动总监，希望通过加班来解决问题，而这似乎打击了团队成员的士气。
我们决定立即汇报上级，最后调整了计划，使项目如期交付，避免了产生巨大损失。
我们要记住两个词，“目标”和“心态”。做项目要时刻谨记我们的项目目标是什么，日渐增多的临时事件和风险，我们应当判断是否会影响目标的达成，保持好积极应对的心态，有问题及时请示上级或请求资源来解决。
02抓住本质
在工作沟通中，我们有时很多争执是因“需要”而引起的，往往忽视对方的诉求。产品经理在内部工作沟通中，挖掘深层需求的本事也要运用于此。
比如小B提出的BUG管理方式给小A带来很大的工作量，影响其工作进度，小A并公开质疑小B。小A以BUG管理方式给他带来的问题为沟通的开始，如果小B以自卫的心态来维护自己的想法，那么一定不欢而散。
我们工作一切都是围绕解决问题而展开的，不能被“甩锅”“面子”以及情绪所蒙蔽，错失寻找问题根源的机会，透过现象看本质，求同存异才是真理。
03共情引导
人们总是有好为人师的天性，相比倾听，人们更乐意去指导他人，殊不知，当别人觉得你没有真的倾听自己内心的声音时，你的一切指导都失去效用，然后双方失去了彼此促进信任感的沟通机会。
当我们需要反对他人主张的时候，不能带有批评的方式或语气，建议采用“说出观察+感受+原因+需要+具体需求”，其中关于“需求”更要准确清晰的表达，并确认对方理解。
反之，我们在倾听诉求时，如何做到共情呢？一定要放下已有的.想法和判断，不要一开始去分析问题以及辨别正误。听到对方的诉求，我们可以主动描述或复述对方的感受和境况，先取得共情，针对问题引导至解决方案去，这时候才可以去客观理性分析问题。
这里我推荐小伙伴们看马歇尔-卢森堡的《非暴力沟通》，从这本书里或许可以得到一些关于沟通的心态与技巧的启发，不过在一些正式的工作场景需酌情而用。
04完整解决
项目沟通并非生活中一次两次的沟通形式，它具备复杂性、持续性，且围绕最终的项目目标而进行。
这也要求了我们首先得具备强大的愿力和内心，愿力指的是对目标的期待强度，这里包含整个团队对达成项目目标的信息与共识；而愿力是强大内心的前提，只有共同的愿力，在过程遇到挫折时，我们才可以保持积极的态度跨过一个又一个障碍。
其次我们需要敏锐的洞察力和审时度势的能力。团队成员越多，心思越杂，做项目沟通时不仅是围绕事，了解环境和成员也是一样重要。
最后，沟通技巧在其次，心态为先，营造团队的积极心态需要从我们做起，塑造自己的影响圈，让沟通更有说服力和影响力。“积极主动”并不容易。
为了更好地与项目各干系人进行交流，项目经理需要理解如下五个原则：
WIIFM不是听起来像音乐台的哪个频道，而是“What's in it for me”(与我何干)，它意味着接收信息的一方与所接受信息有利益上的关联。
据说，有一人晚间存款，结果借记卡被卡在了自动取款机中，打电话给客服但被告知要等到第二天，该君思前想后，再致电客服告知自动取款机多吐出2000元钱，结果客服立马派出了技术人员到现场解决问题。这个故事告诉我们，不与干系人的利益直接挂钩，这种交流可能是无效的，至少不是高效的。
项目经理需要主动与干系人保持沟通，让他们清楚项目的进展情况以及遇到的问题。客户关于项目运行情况的第一手资料必须来自项目经理。
假如有一个项目，设计制造一个安全阀但产品却没有通过安全测试。项目经理应该直接打电话告知客户，比如可以说，“项目产品没有通过安全测试，我们正在分析和解决问题。如果有进一步的信息，我马上向您汇报。”项目经理不应该等到问题解决了再汇报。原因很简单，如果客户不知情，在某个会议上他们被问到了项目出现的问题时，试想他们将处于何种尴尬的境地。
过犹不及，过多信息同样得不到有效传播。相信大家越来越依赖邮件进行交流，不少人可能有过这样的经历。
某人发了一封邮件到很多人注册的留言板上，结果成百上千的人收到了这封邮件，另一君不想收到这样的邮件，因此“回复全部”说，请不要用留言板，有事邮件给具体的人。”但马上又有人“回复全部”说，“请你不要用回复全部。”就这样你来我往，很多无辜的人在短时间内会收到大量关于“回复全部”的垃圾邮件。所以，与干系人进行交流也需要注意“度”，避免“信息拥堵”。
譬如，如果项目运行良好，下次例会又不会带来额外价值，为什么不取消这次会议呢？项目经理完全可以告诉员工，“因为项目运行良好，所以本次会议取消”，这样对员工传递的是满满的正能量。
沟通交流始于项目启动而止于项目结题，与干系人进行交流没有一劳永逸的方法。但制订有效的沟通交流计划可以提高沟通交流的效率，使在这方面的管理变得简单和有章可循。
作为经验，项目状态报告一般可选择10个。假定一个2个月(相当于8个星期40天，假定每星期5天上班时间)的项目，每4天项目经理就应该提交一份报告，详细程度以大概15~20分钟的讨论内容为准，这样既可确保报告内容充足又不至于过于冗长。
项目干系人所需要的信息不尽相同，对信息需求的紧迫程度及要求的沟通方式也不一样，这需要项目经理有区别地对待，管理与他们的沟通与交流。
1、沟通目的：在项目环境下，项目经理要花费90%以上的时间来进行沟通。
2、沟通方式：由于花费在沟通上面的时间很多，项目经理就有责任改进沟通管理过程。
沟通管理就是正式或非正式地对上下左右交换信息的方式进行指导或监管。项目表现的好坏与项目经理管理沟通过程的能力有直接的关联。
沟通过程绝不仅仅是传递一条消息，也是需要控制的。适当的沟通能够使员工参与到行动中来，因为他们需要知情并理解。沟通必须既传递消息，又进行激励。
3、沟通障碍：对于每次沟通的努力，都会有障碍存在。这些障碍包括：
接收方只听他希望听的。这是由于人们做同一件事的时间太长，因此听不进别的内容。
发送方和接收方有不同的认知。这对解释合同要求、工作说明和提出信息需求而言，是相当重要的。
接收方在进行沟通之前对事情已经做出了自己的评价。
接收方忽略了相互矛盾的信息，只按照他乐意的方式采取行动。
对不同的人，词语有不同的含义。
沟通双方忽略了非语言的提示。
接收方可能存在感知信息的障碍。
因此，就项目经理而言，沟通能力的提升是第一重要的事。
PMP项目管理知识主要包括五个过程和十大领域：项目管理五个过程组1、启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一个组过程2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程5、收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程项目管理十大知识领域：1、范围管理：做什么2、进度管理：何时做3、成本管理：何代价4、质量管理：何效果5、风险管理：管理不确定的事件6、资源管理：管理使用内部资源7、采购管理：管理使用外部资源8、沟通管理：有效的沟通9、相关方管理：引导相关方促进项目成功10、整合管理：综合实现最优
项目沟通管理的沟通技巧
项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素――人、想法和信息之间提供了一个关键连接。所有的项目参与者，包括项目的开发投资者、管理者、设计单位、监理单位、施工单位等，都希望能以各自的沟通能力、技巧来完成必要的沟通，以使项目建设顺利地进行。
下面简单介绍一下项目沟通管理的方式及技巧
一、首先要制定切实可行的沟通计划
在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几个过程，沟通计划编制;信息分发;绩效报告;管理收尾。沟通计划决定项目利益相关者的信息沟通需要：谁需要什么信息，什么时候需要，怎么获得。项目经理的就位后的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础上熟悉项目的其他情况。
二、选择合适的项目沟通的方式： 正式沟通和非正式沟通、 上行沟通、下行沟通和平行沟通 ;单向沟通与双向沟通;书面沟通和口头沟通 ;语言沟通和体语沟通 ;链式沟通、轮式沟通、环式沟通 、Y式沟通成员满意度低和全通道式。
三、运用沟通技巧来达到沟通控制
1.工程项目沟通障碍和沟通技巧
(1)工程项目沟通障碍
1)沟通有两条关键原则，即尽早沟通和主动沟通。
2)保持畅通的沟通渠道。如果要想最大程度保障沟通顺畅，就要当信息有媒介中传播时尽量避免各种干扰，使得信息在传播中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。
3)越过沟通障碍的方法
①系统思考，充分准备。在进行沟通之前，信息发布者必须对其要传播的信息有详尽的准备，并据此选择适宜的沟通通道、场所等。
②沟通要因人制宜。信息发布者必须充分考虑接受者的心理特征、知识背景等状况，依次调整自己的谈话方式。
③充分运用反馈。许多沟通问题由于接受者未能准确把握发送者的意思而造成的，如果沟通双方在沟通中积极使用反馈这一手段，就会减少这类问题的发生。
④积极倾听。积极倾听要求你站在说话者的立场上，运用对方的思维架构去理解信息。
⑤调整心态。情绪对沟通的过程有巨大影响，过于兴奋、失望等情绪一方面易造成对信息的误解，另一方面也易造成过激的反应。
⑥注意非语言信息
注意非语言信息往往比语言信息更能打动人。因此你是发送者，必须确保你的非语言信息能强化语言的作用。体语沟通非常重要。
⑦组织沟通检查
组织沟通检查是指检查沟通政策，沟通网络以及沟通活动的一种方法。这一方法把组织沟通看成实现组织目标的一种手段，而不是为了沟通而沟通。
(2)工程项目沟通技巧
1)项目管理者应有的素质
①能简明扼要的说明任务的性质。
②应告知员工去做什么，如何去做。
③会鼓励员工圆满完成任务。
④能与员工建立和谐关系。
⑤能与员工一起探讨问题，并听取他们的意见。
⑥能有效地分配职责，并了解职员应该向你提出的问题。
⑦作为领导，恰当的解释在特定环境中你的失常行为。
2)工程项目冲突管理
①工程项目冲突管理的目的就是引导冲突的结果向积极地、协作的、非破坏性的方向发展。
A.项目进度冲突：项目工作任务(或活动)的完成次序及所需时间的冲突。
B.优先权冲突：项目参与者因对现实项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系意见不同而产生的冲突。
C.人力资源冲突：由于来自不同职能部门而引发的有关项目团队成员支配问题等用人方面的冲突。
D.技术冲突：在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段等技术问题上产生的冲突。
E.管理程序冲突：围绕项目管理而产生的冲突。包括项目经理的报告关系界定、责任界定、项目工作范围、运行要求、实施计划、与其他组织协商的工作协议以及管理支持程序等方面。
F.成本费用冲突：在费用分配问题上产生的冲突。
G.项目成员个性冲突：由于项目成员的价值观、失误判断标准等不同而产生的冲突。
②冲突的基本的解决模式有五种。
A.退出。指卷入冲突的项目成员从中退出，从而避免发生实质的或潜在的争端。
B.强制。这一策略的实质是“非赢即输”，认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要，是一种积极的解决冲突的方式。
C.缓和。实质是“求同存异”，尽可能在冲突中强调意见一致的方面，而忽视差异。
D.妥协。实质是协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的.方法，旨在寻找一种折衷方案。
E.协商。直接面对冲突以克服分歧，解决冲突。是一条积极的冲突解决途径，既正视问题的结局，也重视团队之间的关系。
2.变更管理中的沟通。变更管理必须实现以下目标：
(1)项目组与业务部门领导、公司决策层之间能进行开诚布公、及时有效的沟通，而获得他们的支持、参与推动。
(2)项目组内部能进行清楚高效的沟通，以保证项目组成员的工作能协调一致，按时、保质、保量完成预期的交付成果，并得到认同和提升。 (3)所有员工都应理解项目实施的原因、意义及其对整个组织及组织内部每个功能、地域实体的影响。
(4)广大员工能看到公司高层领导通过实际行动所表现出来的对于项目实施的支持与承诺。
(5)保证组织合理安排员工的工作职责和角色转换，以及可能发生的组织结构调整。
(6)对系统进行相关的最终用户进行教育与培训，使其以积极主动的心态迎接可能的变更，并具有相应的技能来适应这种变更。
(7)加强内外部的宣传和沟通，为项目顺利推进营造一种适宜的组织氛围。
综上所述，我们可以这样理解沟通：沟通是人和人之间进行的，采用语言、文字、身体语言、各种专业符号、影音资料等形成的信息进行的交流，使彼此间能知道并理解其意图。沟通可以是口头的或书面的，可以是面对面式的或是通过沟通媒介，如电话、文件、书信、电子邮件。沟通可以是正式的，如例会、报告会、发布会，也可以是非正式的。
在项目管理协会(PMI )的《项目管理知识体系指南》中，把沟通管理定义为“项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系”。
不论何种理解与定义，沟通管理的重要性是毋庸质疑的，那就是：有效的沟通管理是项目成功的关键因素，而良好的沟通技巧会让你达成这一现实。