理化工程师绩效考核

组织人事系统 -------------------------------------------------------------------------------- 组织人事组织架构管理机构、职务与岗位等是企业人力资源系统的基础架构，柏明顿人力资源管理系统可以对这些基础管理框架进行管理与定义。其中，机构是对员工进行分类管理的最基本框架，每个机构下包括一组员工，每个员工属于至少一个机构。系统可以保留机构变更的历史记录，可以查看任意历史时刻的组织架构。职种是职务的种类。职务是描述某类工作性质的一个概念。职务分为两种，普通职务，可以由机构自由选择定制为岗位。通用职务，强制要求所有机构都具有此职务。职务可设置职务说明书，对职务的能力要求、权利与责任等进行详细说明。岗位即机构与职位的结合。员工被分配到岗位中，不能被分配到机构中或职位中。岗位可设置编制人数，并可以设置是否允许超编。岗位也可设置岗位说明书。机构管理用户在机构管理中可以查看新增、修改、删除部门。可以执行设立部门、撤销部门、合并部门等业务操作。职务管理用户在职务管理中可以查看新增、修改、删除职务。可以执行设立职务、撤销职务等业务操作。岗位管理用户在岗位管理中可以查看新增、修改、删除岗位。可以执行设立岗位、撤销岗位、岗位编制变更等业务操作。组织机构报表柏明顿人力资源管理系统具有方便灵活的报表自定义平台，可以根据用户需要定制各类报表，包括：职位编制报表、部门规划报表等。员工管理员工档案管理人事档案是人力资源中心的重点功能之一，也是开展各类人事业务以及设计人事报表的基础。柏明顿人力资源中心的人事档案内容丰富，包括：人事基本档案、考勤子集、薪酬子集、家庭成员子集、岗位变动子集、教育情况子集、奖励记录、惩罚记录、行政党派职务、兼任职务、专业技术职务、考察考核子集、语言能力子集、流动情况子集、政治面貌子集等多项内容。所有这此数据内容都支持导入、导出、查询、排序、自定义统计报表、自定义明细报表等功能。以上说明的是柏明顿人力资源中心内置的人事档案格式，如果这些内容不能满足用户的需求，系统还可以根据用户的需求，对人事档案进行快速的调整。柏明顿人事档案是基于柏明顿表单平台来搭建的，柏明顿人事档案中的所有数据表单都支持自定义。可调整的内容包括：字段的类型、字段的个数、表单的显示界面、字段权限等等。人事业务管理柏明顿人力资源中心提供丰富的人事业务供用户使用。柏明顿协同办公系统与柏明顿工作流平台紧密结合，各子系统中的业务流程都是通过工作流平台设计并使用，工作流与各项业务完美结合。下图列出了人力资源中心提供的各项人事业务，基本上可满足用户日常的人事管理需求。柏明顿人事业务流程一览柏明顿人事业务流程全部使用柏明顿工作流平台配置而成，并且可以根据用户的需要随时进行调整。可调整的内容包括：办事步骤、步骤的先后顺序、步骤的参与人、参与人在各步骤中的权限，等等。下图是系统内置的员工入职标准办事流程图。柏明顿人事管理系统的预警平台，可以方便地定制出各类数据预警提醒，如：生日预警、合同到期预警、转正预警等。人事报表管理柏明顿人力资源中心针对人事数据推出了丰富的报表分析功能，包括：部门性别汇总表、员工花名册、个人详细情况报表等。用户还可以使用柏明顿报表设计器，设计自己的报表格式。柏明顿报表设计器与Excel相结合，可以快速设计完成一份复杂的报表模板。后备人才管理柏明顿的员工档案管理功能可以定制多个员工库，包括在职人员库、离职人员库、应聘人员库等。后备人才库也可以做为其中一项，统计进行管理、查询。劳动合同管理合同管理是一项重要的人事管理功能。系统内置了劳动合同、培训合同、保密协议三类合同样本，用户也可以定义自己的合同类别。每种合同类别都有不同的合同文本。合同的签订与解除，都有相应的审批流程。合同的数据字段可以按用户要求自定义，合同的签订与解除都支持批量操作。合同到期时会给相关责任人提醒。通过配置，合同的解除可以与员工离职挂钩。考勤管理班次管理班次是制订考勤规则的基础，在本功能中可以进行班次的增加、修改与删除。智能排班对于四班三运转等复杂的排班方式，在目前市面上的考勤系统中都要手工排班，而柏明顿考勤模块独创智能排班算法，可以实现复杂轮班的自动化设定。下图即是使用本功能完成的四班三运转排班报表。员工排班员工排班就是为每个员工指定班次。本功能提供向导式操作界面，可以使用多种方式批量为员工设定班次。公共假期管理对国家的法定假日进行管理。可以一次生成全年的所有法定假日。企业假期管理对企业自定义假期进行管理，并提供假日额度报告，作为请假申请的审批依据。调班管理使用业务流程完成对员工的调班审批。补休管理使用工作流完成对员工的补休审批。停工管理使用工作流完成对企业的停工审批。请假管理使用工作流完成对员工的请假审批。加班管理使用工作流完成对员工的加班审批。出差管理使用工作流完成对员工的出差审批。考勤报表提供多种考勤报表，包括：日汇总表，月汇总表，年汇总表，考勤异常报表，加班明细报表，请假明细报表等。也可以根据用户需要使用柏明顿报表平台定制个性化报表。

一、相对评价法（1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法（1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 考核指标的SMART原则 S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 常见的指标 销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 管理成本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 税务成本（节税率、税销比） 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次× + 旷工 天×4 +事假 天× +病假 天× 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

其中对测试人员的绩效考核也越来越重要。目前，很多公司对测试人员的考核方面都不相同，有些公司仍然是以单纯的问题单数量来对测试人员进行评价，这样直接对测试人员工作方向产生误导，影响到测试人员工作的积极性和稳定性。因此，为了能够更好对测试过程进行管理，必须对测试人员有一个客观、全面的评价。下面是本人在工作中的一些体会希望能给大家带来一些启发： 一、测试人员工作绩效评价的误区1、 仅从提交的问题单数量、测试执行用例数量来判断测试人员的好坏这种做法明显缺乏全面性。问题单的数量只是评估测试质量的一个方面，我们更需要看中实际的测试质量。这就需要考察问题单的质量、测试的难度、问题单的级别。 例如：模块A很不稳定，潜在的问题数可能有100个，由测试人员甲负责测试，他一个月执行300个用例，提交50个问题单，发现30个有效问题，有10个严重问题； 模块B比较稳定，潜在的问题数可能有20个，由测试人员乙负责测试，他一个月执行100个用例，提交20个问题单，发现18个有效问题，有8个严重问题； 从上述测试执行结果来看，甲提交的问题单数量和执行用例数量都要远远高于乙，但是从测试的质量来看，模块B的遗留问题显然少于模块A，甲执行测试的充分性显然不如乙，从问题单质量来看，甲提交的问题单虽然很多，但近半数是非问题，做了无用功，还影响到开发人员对问题的定位所消耗的时间。 因此，必须要走出用问题单数量、用例数量评价测试人员的误区。 2、 对测试人员发现的问题的价值没有进行评估发现1个系统架构设计方面存在的缺陷和隐患，远比发现几个普通界面的显示问题要有价值的多。因此，在对测试人员进行评价时，必须区分不同问题的重要性和价值。 3、 不重视测试文档的质量测试文档的质量往往是测试人员的测试水平的反映，只有对系统进行了充分的、深入测试的测试人员才能写出高质量测试报告，说明测试的全面性和测试过程的质量。 4、 不重视测试人员的综合能力首先，必须考察测试人员的责任心，如果一个测试人员工作不符责任，随意敷衍，即使提交的问题单数量多，也不能证明他测试的质量高。其次，需要关心测试人员的工作积极性，积极工作的态度不仅能带来很高的测试质量，还能提高整个团队的积极向上的风气。还有，测试人员的沟通能力，如果一个测试人员和开发人员对问题沟通交流不畅，甚至经常引发争执，这显然会影响测试工作的效率。 二、建议对测试人员进行综合性的全面评价评价方法如下： 三、总结综上所述，必须本着以测试质量为重、对测试负责的角度对测试人员绩效进行客观评价，同时也提高测试人员的质量意识。通过合理的绩效评价，让测试人员以积极的心态投入的测试工作中，保证测试工作的顺利进行。

主 任 业 绩 考 核一：考核对象：车间主任二：考核内容：产量、质量、费用、现场.三：考核方法如下：1：产量：班产量完成率：（1）根据生产办所下发的标准班产量，月汇总成绩，高于完成率一个百分点奖50元。低于完成率一个百分点罚50元.2：质量1） 感官 以事业部考核标准为标准，低于标准一个百分点罚30元，低于标准一个百分点奖20元.2） 理化 合格率标准为100%，每低于标准一个百分点罚50元。全月合格奖100元.（不包括配料车间理化）3） 重量 合格率标准为100%，每低于标准一个百分点罚50元。全月合格奖100元.4） 微生物 全月合格奖500元。每出一批不合格连带罚款100元.5）.市场反馈 A类投诉罚款100元 B类投诉罚款200元 C类投诉罚款400元.3：费用1） 原辅材料：各车间所用的各原辅料每月汇总总负差异率，负差异率高于一个百分点奖50元，低于一个百分点罚50元.2） 制造费用：漂白粉使用情况，每月按所出奖罚单进行考核.3） 劳动生产率：每月核算各劳动生产率，如高于标准一个百分点奖20元.如低于标准一个百分点罚30元.4：现场管理1） 按车间现场及品保人员综合评比进行评估，月度标准分值为95分，现场管理员每查出一条不合格扣1分，月度分值高于95分的,每高1分奖20元，每低1分罚10元，得分100分封顶，得分80分封底，超过80分的此项工资为0。5：综合治理：月出现一次员工违规厂纪的，给予25元罚款，打架的每出现一次给予50元的罚款。6：安全生产每月出现工伤500元以下的给予25元罚款，1000元——500元的给予50元罚款，1500元——1000元给予75元罚款，1500元——2000元给予100元罚款，2000元—3000元给予150元罚款，超过3000元的给予250元罚款，超过5000元的给予500元罚款。7：民意测评每月将在车间员工中对各主任做1次民意测评，综合平均成绩是本项考核的最后成绩。8：其它日常奖罚连带班长的20%，特殊考核执行特殊规定。公司领导批准： 部门负责人签字： 制表：