自动化工程师绩效考核

岗位说明书(电气工程师)岗位基本情况 编码：岗位名称 电气工程师 所属部门 发电车间定员人数 * 岗位属性 生产管理直接上级 电气车间主任 直接下属人数 无薪酬标准 *岗*档编制人 编制日期 年 月 日审核人 批准人 ***批准日期 年 月 日岗位简要描述 主要负责：对电气设备仪器仪表运行、维护进行专业管理； 协助解决重大、疑难电气故障； 负责组织专业培训； 备件计划管理； 工作关系负责编制统计的主要经济指标指标类型 指标名称 单位 目标值 指标计量方法一、产量指标 发电量 * 生产运行记录、生产日报和生产月报 供电量 * 生产运行记录、生产日报和生产月报 厂用电量 * 生产运行记录、生产日报和生产月报 吨熟料发电量 * 生产运行记录、生产日报和生产月报二、运转率指标 机组运转率 % * 生产运行记录、生产日报和生产月报三、成本指标 设备折旧 元/月 * 按相关规程计算 四、消耗指标 电气仪表消耗 元/ * 年预算指标五、费用指标 维修费 元 * 年预算指标六、安全 千人负伤率和重伤率 % * 安全生产事故处理报告和通报七、质量 上网电压和周波 合格率 * 生产运行记录、生产日报和生产月报岗位职责、工作任务和工作成果岗位职责 工作任务 工作成果1、预算管理 1、编制本岗位所用维修的备件、材料预算并协助监督各班组预算指标的执行情况，并控制成本； 工作日志 2、参加本车间预算分析会，对对标过程中发现的所属专业出现的问题督促落实； 整改报告2、运行设备维修运转 1、协助电工解决现场设备的重大及疑难问题； 无 2、组织电工及岗位人员进行经验交流及设备知识和巡检知识的培训； 培训记录 3、生产过程中对设备运行及岗位巡检工作进行监督不定期抽查； 抽查记录 4、负责设备运转的全部参数的分析、记录； 设备参数记录 5、编写、更新设备技术档案； 技术档案 6、根据设备每年运转情况对设备台帐进行及时准确的更新健全。 设备台帐 3、电气设备大、中修管理 1、建立和编制发电车间电气大中修计划表 ； 电气大中修计划表 2、负责的大中修工作安排实施及组织验收工作； 设备维修验收单4、其他工作 1、负责发电车间的内审员工作 发电三级程序等文件 2、负责车间二级备件库的管理 备件库管理办法 3、配合相关部门对车间固定资产定期盘点 盘点表 4、完成领导交办的各项工作任务 相关报告主要业务（工作）的程序备件预算控制程序：电气工程师检查设备使用状况→查备件零件号→申报备件计划→支领备件→根据实际情况发放备件设备的大中修程序：电气工程师检查设备使用状况→编制大中修计划→核实大中修所需物质→大中修的指导与验收→填写检修记录设备的维护保养程序：编制年度保养计划：按计划根据实际情况通知岗位对设备进行保养→填写记录并存档工作权限 工作权限： 1、设备管理制度编制与修订的建议权；2、备品、备件计划的申报与支领的审核权；3、大中修计划的编制与组织实施建议权。任职者基本要求最低学历要求 大专专业 学历专业 电气专业 培训专业和时间要求 6个月相关知识要求 受过设备管理、生产运营管理知识等方面的培训。掌握国家有关法律法规，并具有一定的管理知识专业技能要求 熟悉基本的生产工艺流程；熟练使用办公软件、办公自动化设备、各类制图软件，具有一定的处理设备故障的能力岗位资格证书 工程师或助工综合能力要求 1年以上生产管理工作经验， 3年以上现场工作经验其他要求 具有一定专业技能、对公司设备管理、生产运营管理工作有较深刻认知；维修协调能力；熟悉现场工作流程；具有一定的管理能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力工作条件使用设备 所需专业仪器、电脑、互联网、电话、文件柜及其它办公用品等工作班制 白班，根据需要加班、出差工作环境 室内室外，经常深入工作现场调查研究和处理问题所需信息 各生产部门人员器具等信息、设备管理信息、采购计划、外委计划、公司相关文件等，各部门最新工艺技术资料、网络化办公数据信息其他条件 考核KPI指标指标类型 指标性质 指标名称 目标值 权重 考核办法一、产量指标 部门指标 发电量 * 部门指标 供电量 * 部门指标 厂用电量 * 部门指标 吨秸秆发电量 * 二、运转率指标 部门指标 机组运转率 * 三、成本指标 部门指标 药品消耗量 * 部门指标 水耗量 * 部门指标 人工成本 * 部门指标 设备折旧 * 四、备品备件 消耗指标 岗位指标 电气仪表消耗 * 五、费用指标 部门指标 办公费 * 部门指标 差旅费 * 部门指标 招待费 * 部门指标 维修费 * 六、安全 部门指标 千人负伤率和重伤率 * * 七、质量 部门指标 并网电压和周波 * * 八、专项考核 100分之外 1、由于消防管理不到位，发生火情或火灾 按公司相关规定执行 2、各项报表报送不及时或出现错误的 按公司相关规定执行 2、各项报表报送不及时或出现错误的 按公司相关规定执行绩效工资挂钩办法：实行百分制考核，基准分为100分，实际得分可以低于或超过100分。 月实得绩效工资＝月绩效工资基数×考核分数/100分－专项考核减发绩效工资额

我只是做个任务

组织人事系统 -------------------------------------------------------------------------------- 组织人事组织架构管理机构、职务与岗位等是企业人力资源系统的基础架构，柏明顿人力资源管理系统可以对这些基础管理框架进行管理与定义。其中，机构是对员工进行分类管理的最基本框架，每个机构下包括一组员工，每个员工属于至少一个机构。系统可以保留机构变更的历史记录，可以查看任意历史时刻的组织架构。职种是职务的种类。职务是描述某类工作性质的一个概念。职务分为两种，普通职务，可以由机构自由选择定制为岗位。通用职务，强制要求所有机构都具有此职务。职务可设置职务说明书，对职务的能力要求、权利与责任等进行详细说明。岗位即机构与职位的结合。员工被分配到岗位中，不能被分配到机构中或职位中。岗位可设置编制人数，并可以设置是否允许超编。岗位也可设置岗位说明书。机构管理用户在机构管理中可以查看新增、修改、删除部门。可以执行设立部门、撤销部门、合并部门等业务操作。职务管理用户在职务管理中可以查看新增、修改、删除职务。可以执行设立职务、撤销职务等业务操作。岗位管理用户在岗位管理中可以查看新增、修改、删除岗位。可以执行设立岗位、撤销岗位、岗位编制变更等业务操作。组织机构报表柏明顿人力资源管理系统具有方便灵活的报表自定义平台，可以根据用户需要定制各类报表，包括：职位编制报表、部门规划报表等。员工管理员工档案管理人事档案是人力资源中心的重点功能之一，也是开展各类人事业务以及设计人事报表的基础。柏明顿人力资源中心的人事档案内容丰富，包括：人事基本档案、考勤子集、薪酬子集、家庭成员子集、岗位变动子集、教育情况子集、奖励记录、惩罚记录、行政党派职务、兼任职务、专业技术职务、考察考核子集、语言能力子集、流动情况子集、政治面貌子集等多项内容。所有这此数据内容都支持导入、导出、查询、排序、自定义统计报表、自定义明细报表等功能。以上说明的是柏明顿人力资源中心内置的人事档案格式，如果这些内容不能满足用户的需求，系统还可以根据用户的需求，对人事档案进行快速的调整。柏明顿人事档案是基于柏明顿表单平台来搭建的，柏明顿人事档案中的所有数据表单都支持自定义。可调整的内容包括：字段的类型、字段的个数、表单的显示界面、字段权限等等。人事业务管理柏明顿人力资源中心提供丰富的人事业务供用户使用。柏明顿协同办公系统与柏明顿工作流平台紧密结合，各子系统中的业务流程都是通过工作流平台设计并使用，工作流与各项业务完美结合。下图列出了人力资源中心提供的各项人事业务，基本上可满足用户日常的人事管理需求。柏明顿人事业务流程一览柏明顿人事业务流程全部使用柏明顿工作流平台配置而成，并且可以根据用户的需要随时进行调整。可调整的内容包括：办事步骤、步骤的先后顺序、步骤的参与人、参与人在各步骤中的权限，等等。下图是系统内置的员工入职标准办事流程图。柏明顿人事管理系统的预警平台，可以方便地定制出各类数据预警提醒，如：生日预警、合同到期预警、转正预警等。人事报表管理柏明顿人力资源中心针对人事数据推出了丰富的报表分析功能，包括：部门性别汇总表、员工花名册、个人详细情况报表等。用户还可以使用柏明顿报表设计器，设计自己的报表格式。柏明顿报表设计器与Excel相结合，可以快速设计完成一份复杂的报表模板。后备人才管理柏明顿的员工档案管理功能可以定制多个员工库，包括在职人员库、离职人员库、应聘人员库等。后备人才库也可以做为其中一项，统计进行管理、查询。劳动合同管理合同管理是一项重要的人事管理功能。系统内置了劳动合同、培训合同、保密协议三类合同样本，用户也可以定义自己的合同类别。每种合同类别都有不同的合同文本。合同的签订与解除，都有相应的审批流程。合同的数据字段可以按用户要求自定义，合同的签订与解除都支持批量操作。合同到期时会给相关责任人提醒。通过配置，合同的解除可以与员工离职挂钩。考勤管理班次管理班次是制订考勤规则的基础，在本功能中可以进行班次的增加、修改与删除。智能排班对于四班三运转等复杂的排班方式，在目前市面上的考勤系统中都要手工排班，而柏明顿考勤模块独创智能排班算法，可以实现复杂轮班的自动化设定。下图即是使用本功能完成的四班三运转排班报表。员工排班员工排班就是为每个员工指定班次。本功能提供向导式操作界面，可以使用多种方式批量为员工设定班次。公共假期管理对国家的法定假日进行管理。可以一次生成全年的所有法定假日。企业假期管理对企业自定义假期进行管理，并提供假日额度报告，作为请假申请的审批依据。调班管理使用业务流程完成对员工的调班审批。补休管理使用工作流完成对员工的补休审批。停工管理使用工作流完成对企业的停工审批。请假管理使用工作流完成对员工的请假审批。加班管理使用工作流完成对员工的加班审批。出差管理使用工作流完成对员工的出差审批。考勤报表提供多种考勤报表，包括：日汇总表，月汇总表，年汇总表，考勤异常报表，加班明细报表，请假明细报表等。也可以根据用户需要使用柏明顿报表平台定制个性化报表。

个人认为，不同的组织架构，绩效考核模式不同。有些公司是按项目走的。有的公司既有研发部，又有工程部。有些公司则只有技术部。故不能一概而论。纯属个人看法，欢迎交流学习。

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。概念绩效考核[1]（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运（一）考核目的要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。（二）目标责任体系1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。（三）评价标准1、成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。2、指标确定（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。（5）经过同意制定，说服力强。（四）考核办法1、直线制管理考核办法在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。2、管理者的考核责任主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。3、考核办法评价考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。（五）考核信息反馈及成果兑现1、考核信息反馈（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。2、考核成果兑现对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。（六）持续性考核绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。（七）与绩效考核挂钩的注意问题1、对企业盈亏平衡负责，即有业绩底线要求，达成业绩底线方可享有全额底薪，达不成业绩底线则只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。业绩底线一般指企业的量本利分析得出的盈亏平衡点。2、总经理可以有一定比例的奖励和接待费用支配权，该比例与总业绩挂钩3、高管拿业绩提成，提成比例可根据不同的业绩额度向上增长；4、代总经理、副总经理、总经理可以拿分红，工作绩效表现优良，在职期限达到一定时间的甚至可获得注册股。（七）为什么要进行绩效考核一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事----二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据；三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，促进公司更快发展！保证公司各项任务的完成。真正做好绩效考核，还要有时间去缓冲，特别是考核的数据来源，是否合理，不要造成，不考核还好，以考核就死这种尴尬局面。真正做好考核：1：战略层面的绩效、公司层面的绩效、部门（团队/班组）层面的绩效和岗位（员工）层面的绩效，每一层面都要就具体细节讨论。2：具体实施层面：在实施过程中，分部门、分组进行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的项目记录下来，进行跟踪，完善。3：实施的时间：在实施过程中，各层面应有共同的观念，必须保证有一定的时间给予缓冲，总结，正常的3-6个月才能反映出真正的效果，还要做出预案，以防实施过程中突发问题的产生，以免造成被动。4：总结、修正阶段：实施3-6个月，进行修正、修改，集中意见进行再讨论，再实施，再修正。5：等各个部门实施达到效果后在全面展开，整个薪酬考核才算完成。信度与效度（1）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。绩效考核的误差1、考评指标理解误差由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评；2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。2、光环效应误差当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。3、趋中误差考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。也可使用“强迫分布法”，即将所有被考评人从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。4、近期误差由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。5、个人偏见误差考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。6、压力误差当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。7、完美主义误差考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。8、自我比较误差考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。9、盲点误差考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。10、后继效应后继效应亦称记录效应，即被考评人在上一个考评期内考评结果的记录，对考评人在本期内考评所产生的作用和影响。其原因是：考评人不能认真地按照考评标准、不受上期考评记录的影响，对每个被考评人独立地进行每一次的考评。解决方法是训练考评人一次只评价全体被考评人绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个被考评人的所有评价结果汇总起来。编辑本段操作最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法则：1. 先判别自己的企业属于什么层次（管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷）。2. 判别企业目前的行政效率程度（完全自动化、局部自动化、基本手工化）。3. 按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。4. 一切的运作，必须采用自动化（电脑化操作）。5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。6. 考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。7. 考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。8. 要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。编辑本段方案（范例）某企业行政部绩效考核方案一、考核目的通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。二、考核实施细则（一） 考核频率行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。（二） 使用范围企业行政部工作人员，行政部经理除外。（三） 考核内容1. 工作态度，即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面：（1） 出勤率（2） 工作主动性（3） 工作积极性（4） 合作性（5） 工作责任感2. 工作任务（1） 工作计划完成率。（2） 业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。（3） 公文处理的及时率。（4） 文稿起草的及时率。（5） 公文处理的差错率。（6） 企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。（7） 文件管理的规范性。（8） 按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。（9） 积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。3. 工作能力（1） 专业技能（2） 组织协调能力（3） 沟通能力三、绩效考核反馈与申诉（一） 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。（二） 绩效考核申诉1. 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。2. 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。3. 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。四、考核结果存档行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。编辑本段KPI绩效考核KPI- Key Performance Indicators 关键业绩指标KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI体系的建立建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。KPI绩效考核的要点KPI绩效考核体系强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。编辑本段如何做好目标绩效考核考核指标的SMART原则 S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）编辑本段目标管理与绩效考核目标管理是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。编辑本段绩效考核的PDCA循环绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，不断通过Plan、Do、Check、Action四个步骤的循环逐步完善和落实。其主要流程有：1、专业人员设计关键绩效指标2、方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订3、将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订4、上报公司高层批准、下发执行。5、合理的绩效，防止发生极端的人际关系出现。